劉祖岑

摘 要：相比于國外建筑公司，國內(nèi)建筑工程管理意識淡薄，技術(shù)落后，經(jīng)營粗放，國內(nèi)建筑施工企業(yè)項目管理必須對自己提出更高的要求，勇敢面對當(dāng)前的市場風(fēng)險，尋找機遇，盡快適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境。本論文以項目成本管理和戰(zhàn)略成本管理理論為依據(jù)，分析A公司M項目成本控制與管理的現(xiàn)狀，同時比較預(yù)算成本和實際成本之間的差異，進一步剖析該項目在成本控制與管理中存在的問題及其成因，從而給出優(yōu)化A公司M項目成本控制與管理的對策。

關(guān)鍵詞：施工項目；成本管理；項目管理

一、緒論

建筑企業(yè)施工項目成本控制實質(zhì)就是處理好工程質(zhì)量、成本及工期之間的關(guān)系，并在施工過程中規(guī)劃、管理發(fā)生的成本費用，保證工程質(zhì)量和工期的正常完成，最終實現(xiàn)工程成本控制的預(yù)期目標(biāo)。施工企業(yè)如果協(xié)調(diào)好質(zhì)量、成本、工期的關(guān)系，既有利于企業(yè)良好的信譽，又保證了企業(yè)的利潤，然而目前國內(nèi)建筑項目的成本控制一直存在短板，特別是事前管理和事中控制，這直接影響了施工企業(yè)的利潤，為了追逐利潤，企業(yè)往往采取偷工減料等別的辦法，這種飲鴆止渴的做法不僅更大程度的浪費了資源，還不利于企業(yè)的信譽，對投資方更是一種災(zāi)難性的損失。

面對上述成本管理的問題，本文試圖從事前、事中和事后三個項目施工階段來探討企業(yè)在成本控制中應(yīng)該著重注意的問題，通過對M項目的分析，針對三個階段提出了一些成本控制方面的可行性建議，對企業(yè)在事前、事中和事后三個階段何如有效率、有重點地加強成本管理提出了相應(yīng)的對策，樹立全新的成本管理戰(zhàn)略思想，科學(xué)合理的降低項目成本，使建筑企業(yè)有能力面對國際市場的沖擊。

二、A公司M項目具體分析

（一）M項目基本情況。M項目位于X市南側(cè)，容積率為58，建筑密度為36%。M項目建設(shè)用地面積65237平方米（商辦用地53332平方米，社會停車場用地11905平方米），總建筑面積42379平方米（規(guī)劃面積），其中地下二層車庫5440平方米，地下一層及1-5層商業(yè)區(qū)16865平方米，地上6-23層寫字樓20074平方米，該建筑抗震設(shè)防度為75度，耐火等級一級，建設(shè)工期約30個月。根據(jù)我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢，本項目預(yù)計的成本大約為4-7億元。

M項目的地下室具有一定的面積，需要開挖比較深的土方，為了避免對其他工程造成不利的影響，項目施工前要合理的安排施工順序，力求各項目之間井然有序的進行施工，增加施工的效率。M工程的具體工作流程如圖2。

在項目施工之前，通過合同、施工圖紙以及實地的勘察，對該項目編制了施工圖預(yù)算表（表1）以及單位工程預(yù)算匯總表（表2）。從這兩張表中可以清晰的看到A公司對M項目的預(yù)算情況，估算出大概的利潤，并讓項目相關(guān)人員對項目的大概情況有一個初步的把握。項目施工結(jié)束后，統(tǒng)計M項目所花費的實際成本與費用，并與項目開始前的預(yù)算對比，分析兩者間出現(xiàn)偏差的原因，并總結(jié)M項目成本控制中的優(yōu)勢與不足。

（二）M項目成本控制及管理現(xiàn)狀分析

項目開始后，公司的技術(shù)部門以及項目的負(fù)責(zé)人，每月對項目的進度以及成本進行實時統(tǒng)計，并進行掙值法分析。由于M項目工期較長，這里只對前十個月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析。進度及成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)見表3。

根據(jù)以上數(shù)據(jù)進行進一步的分析，得到了M項目的掙值指標(biāo)評價表（表4）。

由以上數(shù)據(jù)，可以做出M項目的成本曲線圖（圖1）以及CPI、SPI指標(biāo)曲線圖（圖2）。

由以上分析可以看出，A公司對M項目的成本控制較預(yù)期來說比較符合，但是工期上面卻有所延誤。

同時，通過M項目施工結(jié)束后對實際的成本、費用進行統(tǒng)計的結(jié)果，并與項目施工前的預(yù)算成本（見表1及表2）進行比較。下表（表5）將比較后偏差較大的項目列出。

發(fā)現(xiàn)偏差后，通過更深層次的分析，發(fā)現(xiàn)材料費中混凝土、鋼筋、裝修及租賃材料幾項的差額較大。

通過以上粗略的分析后，M項目中成本控制出現(xiàn)的問題也就浮出了水面。

（三）事前的成本控制中存在的問題及成因

1、工程進度延誤的問題及成因。根據(jù)上一節(jié)的掙值分析，可以看出M項目的實際成本雖然與其計劃成本是基本相符的，然而項目的進度卻普遍有所延誤，項目的費用也有所超支，這種現(xiàn)象在前幾個月比較嚴(yán)重，而后管理層發(fā)現(xiàn)了這個問題，總結(jié)了工期延誤的原因，加強了對成本控制的重視，項目進行到第四個月時，工期拖延現(xiàn)象已有所好轉(zhuǎn)。工期延誤的原因大概有以下幾點：

（1）在工程開始前對工程的工期沒有做出很好的預(yù)估，由于項目對業(yè)主比較重要，若不能按計劃竣工會對業(yè)主造成一定的損失，導(dǎo)致合同中給出的工期過緊，正式開工后不能按計劃完成。

（2）由于計劃的工期超出了合理的工期范圍，而公司在招投標(biāo)過程中卻忽視了工期不合理的縮短而導(dǎo)致的造價升高，同時也沒有將工期進度管理和保證措施作為評價時的指標(biāo)，導(dǎo)致招投標(biāo)時的標(biāo)價過低，而難以實現(xiàn)對進度的控制目標(biāo)。

（3）在施工過程中，因為一些不確定的因素導(dǎo)致的臨時的變更，也會使得工期延長。

（4）企業(yè)在施工過程中，要做到真正的動態(tài)控制，往往是很難的，動態(tài)控制做的不到位，使公司對工期進度管理的有效性得不到保障。

（5）由于公司對整個施工項目的工序安排不合理，導(dǎo)致各工序間發(fā)生沖突，以及對材料的管理不完善導(dǎo)致的供應(yīng)延遲，都會影響到項目的工期。

項目的工程工期直接影響到了工程的直接成本，因此A公司需要控制好項目的工期，不宜將工期拖的太長，因為不但影響了進度，而且容易造成利潤的損失，然后過于趕工期，將會導(dǎo)致直接成本的增加。

2、人工費管理中的問題及成因。A公司在項目施工的成本控制管理中，常常忽視了人工費的控制，只是將其當(dāng)做簡單的人工管理，而沒有進行進一步的對勞務(wù)分包的市場、合同、施工過程等一系列的調(diào)查、研究與管理。導(dǎo)致以上問題的成因主要有以下幾點：

（1）“以包代管”的想法已經(jīng)深入人心，這種發(fā)包方將責(zé)權(quán)下放給承包方而不再過問項目工程的安全質(zhì)量的想法，使得公司決策人員僅僅關(guān)注了分包這一方面，而管理較分包卻得不到應(yīng)有的重視，這種情況在施工過程中則體現(xiàn)得更加明顯。

（2）勞務(wù)分包當(dāng)初的設(shè)立，便是為了提高項目工程施工的技術(shù)水平而服務(wù)的。通過勞務(wù)分工，以期達到施工技術(shù)水平專業(yè)化、勞務(wù)分包市場完善化、施工項目權(quán)責(zé)制明確化、加強企業(yè)對勞務(wù)分包管理的重視程度的目標(biāo)，然而“以包代管”卻與當(dāng)初的目標(biāo)背道而馳。

（3）勞務(wù)分包主體并不只是一個單純的施工主體，它的責(zé)任并不僅僅局限于施工之中，同時勞務(wù)分包主體還要負(fù)起施工項目的管理責(zé)任，然而很多分包卻忽視了這種責(zé)任，而使其管理責(zé)任得不到應(yīng)有的重視。

（4）盲目追求勞務(wù)分包利潤，致使暗箱操作等招標(biāo)行為出現(xiàn)，難以正確認(rèn)識勞務(wù)分包單位的實際情況。

3、混凝土管理的問題及成因。作為施工項目中所使用的主要材料之一，A公司對其質(zhì)量、價格、混凝土攪拌站的能力等引起了足夠的重視，然而，正因為是主要材料，所需的數(shù)量很多，在混凝土的數(shù)量的核算卻被忽視了。導(dǎo)致以上問題的成因主要有以下幾點：

（1）對于建筑工程而已，混凝土的質(zhì)量一定程度上也代表了建筑物的質(zhì)量，而建筑物的質(zhì)量高了，其壽命自然也就增長了。對于業(yè)主而言，自然希望其建筑物能夠長期使用，因此建筑物的質(zhì)量也就成了業(yè)主驗收時的一項評判標(biāo)準(zhǔn)，從而建筑物的質(zhì)量對建筑公司而言也就無可厚非的成為了關(guān)注的重點。

（2）混凝土的質(zhì)量好壞取決于混凝土攪拌站的能力，混凝土攪拌站的位置影響項目的施工進度?；炷翑嚢枵镜哪芰υ礁?，產(chǎn)出的單位澆筑量就越大；混凝土攪拌站的位置又直接影響了混凝土能否更快地用到需要的地方，進而影響著項目施工進度和施工成本，另外混凝土攪拌站還會對施工質(zhì)量產(chǎn)生一定影響。

（3）混凝土是由膠凝材料結(jié)成的一種復(fù)合材料，通常呈粉狀，在施工的時候都是由攪拌運輸車或料斗、皮帶運輸機運送到施工現(xiàn)場的，對于混凝土的計量也是由運輸車的單位體積來計量的，正是由于混凝土計量的特殊性，導(dǎo)致了我們平常對于混凝土的計量缺乏準(zhǔn)確性，這也造成了浪費，增加了成本。

（4）混凝土影響項目施工的方方面面?；炷帘旧淼奶匦砸笃錆沧⒈仨氁淮纬尚?，如果不成功，會直接增加施工成本，返工相當(dāng)困難使。一般情況下，建筑工程的混凝土成本約占總成本的8%—15%，混凝土的價格相當(dāng)于直接影響施工成本的高低。另外還影響施工進度。

4、租賃材料管理的問題及成因。本文所談的租賃材料特指腳手架和碗扣架。建筑公司負(fù)責(zé)為分包單位提供這些租賃材料，分包單位不承擔(dān)租賃，只負(fù)責(zé)搭設(shè)和使用，對租賃材料的管理主要存在以下幾個問題：

（1）損壞和丟失現(xiàn)象嚴(yán)重。在分包單位搭設(shè)腳手架及碗扣架時，總承包單位管理不到位，導(dǎo)致分包單位分不清應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，關(guān)于腳手架及碗扣架向來就是有人用無人管，從而直接導(dǎo)致了腳手架及碗扣架這類租賃材料的成本過高?？偝邪鼏挝惶峁┳赓U材料的時候未做好相關(guān)管理，分包商在使用過程中不負(fù)責(zé)維修和賠償，所謂無利不起早，分包商就沒有花費精力去管理這些不用自己負(fù)責(zé)的租賃材料，導(dǎo)致總承包單位蒙受材料的額外成本。

（2）租賃時間利用不科學(xué)，導(dǎo)致租賃成本的白白上升。分包商只考慮自己使用的方便性，僅考慮腳手架及碗扣架的進場時間而不考慮出場時間，沒有規(guī)劃腳手架及碗扣架的使用時間，一方面會閑置大量的腳手架及碗扣架，另一方面沒有及時租賃，導(dǎo)致工期延誤。

（3）非專業(yè)人員施工現(xiàn)象頻繁。分包單位一般不設(shè)置負(fù)責(zé)腳手架及碗扣架施工的專門人員，都是雇傭非專業(yè)人員操作，為節(jié)省成本，卻加大了施工的安全隱患，帶來了額外的風(fēng)險成本。

（四）成本控制管理優(yōu)化

想要控制好工程的進度，首先要在項目初期對工程的進度有一個合理的預(yù)估，然后安排好各項工序，做到各個作業(yè)的工程工期間沒有沖突。其次，便是要做好材料、質(zhì)量等的管理工作，施工期間保證材料的供給不延誤，工程應(yīng)質(zhì)量問題存在的返工也要做到最小。

1、做好材料管理工作。項目工程成本的材料成本受到兩個方面的影響，一是工程之中需要消耗和占用的材料的數(shù)量，二是這些材料的價格。相對于數(shù)量而言，價格是一個不可控的因素，因為價格是由外部因素決定的，因此材料管理工作的重點就放在了材料消耗的數(shù)量這一方面，要通過科學(xué)合理的管理方法，將消耗的材料控制在一個合理的范圍內(nèi)。

2、做好質(zhì)量管理。評價一項工程的好壞，質(zhì)量是不可忽視的一環(huán)。眾所周知，質(zhì)量越高，所需要花費的成本就越高，然而，建筑公司卻不能為了降低成本而忽視工程的質(zhì)量。首先，國家以及施工合同都是對工程的質(zhì)量有一定的要求，需要工程的各方面都達到特定的指標(biāo)，同時能夠?qū)崿F(xiàn)其使用功能；其次，降低質(zhì)量本身對公司也會造成一個不好的影響。因此，A公司在建筑過程中需要做好質(zhì)量的考核，發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范的地方，要及時的做出補救，以免事后才發(fā)現(xiàn)造成更大的損失。

3、提高項目的管理水平。項目的管理水平的提高是至關(guān)重要的，管理水平的高低同時也決定了項目的工期、材料成本、質(zhì)量成本的高低：

（1）項目管理水平的高低不僅影響項目的最低工程成本的高低，還影響著完成項目最佳工期的長短。

（2）項目管理水平越高，完成項目所耗用的資源的數(shù)量就越少且價格越低。

（3）項目管理水平越高，就越有利于實現(xiàn)工程范圍的最優(yōu)化。它要求企業(yè)在使用功能方面和技術(shù)層面都嚴(yán)格把關(guān)，審核和優(yōu)化增減變更簽證，一方面縮減減項變更的工程范圍，另一方面及時辦理增項變更的工程簽證，進而達到工程范圍的最優(yōu)化。

（4）項目管理水平越高，工程質(zhì)量問題引起的成本損失就越小。項目管理的水平越高，公司所制定的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就越具有合理性，科學(xué)合理的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)將決定工程成本的高低以及質(zhì)量的好壞。

因此，只有提高管理水平，科學(xué)有效的進行管理，才能實現(xiàn)工期、材料成本、質(zhì)量成本的最優(yōu)化。相反，若管理水平低下，不但不能很好的實現(xiàn)成本優(yōu)化，反而會對工程的成本形成相反的影響，使得工程的成本呈現(xiàn)不合理的虛高。

4、人工費管理的優(yōu)化

（1）施工內(nèi)容及范圍以合同的形式確定下來。為避免勞務(wù)成本過高，還應(yīng)在勞務(wù)合同中明確分包單位的施工內(nèi)容及施工范圍。例如，勞務(wù)分包單位應(yīng)自己提供施工過程中所需要的中小型工具，并自己負(fù)責(zé)維修保養(yǎng)；又如，勞務(wù)分包單位自己提供施工過程中所需要的易耗品、安全防護用品及輔佐材料。如此以來，分包單位為了自身利益不得不注重對中小型工具、易耗品、輔料材料及安全防護用品的管理，這帶來的影響是：中小型工具、易耗品、輔料材料及安全防護用品的消耗率會大幅度下降。通過合同確定具體的分包，使得施工項目總成本達到實際上的縮減，雖然表面上顯示增加了部分勞務(wù)支出。

（2）監(jiān)督勞務(wù)合同的具體執(zhí)行情況。合同是一回事，具體執(zhí)行起來又是一回事，有的單位或人員為了自身利益，偷工減料，自私自利，這就必須得加強對合同執(zhí)行情況的監(jiān)督。按照勞務(wù)分包合同對勞務(wù)分包單位的行為進行檢查，可以很大程度的提高施工的質(zhì)量，控制成本，把成本問題控制在第一線人員上，這樣會直接帶來返工率的下降，避免了更大的損失。另外加強監(jiān)管，還有利于加快施工進度，提高施工效率，間接地降低了工程結(jié)算的爭議的風(fēng)險，有利于項目部良好信譽的塑造。

5、混凝土管理優(yōu)化

（1）加強管理混凝土攪拌站的位置和能力。施工現(xiàn)場進行準(zhǔn)備的統(tǒng)籌規(guī)劃，確定最好的位置，提高混凝土攪拌站的產(chǎn)出能力，減少其返工率，提高項目施工進度，降低成本。

（2）加強對混凝土的計量管理。項目部應(yīng)該認(rèn)真核算施工圖紙，推算出混凝土需求數(shù)量并以此為基礎(chǔ)，與混凝土攪拌站協(xié)商混凝土的數(shù)量計量以施工圖紙上標(biāo)注的混凝土結(jié)構(gòu)的全部計算數(shù)量為依據(jù)，而不是以混凝土小票為依據(jù)。具體操作方法可以這樣：首先混凝土攪拌站計算圖紙上混凝土的全部數(shù)量，然后比對項目部給出的數(shù)據(jù)，最后協(xié)商確定一個最終數(shù)據(jù)。然后用最終數(shù)據(jù)減去建筑結(jié)構(gòu)的鋼筋體積（約占3%），剩下的97%作為項目混凝土總使用量和供應(yīng)量，并將上述內(nèi)容納入混凝土供應(yīng)合同中。納入合同是為了更好的管控混凝土，嚴(yán)格限制每部分的混凝土使用量，既提高了使用效率，又避免混凝土出機量不足的情況及運輸司機盜賣的現(xiàn)象。

6、租賃材料管理的優(yōu)化。針對租賃材料管理中出現(xiàn)的幾個問題，項目部對腳手架及碗扣架的管理應(yīng)采用全新的方式。也就是將腳手架及碗扣架的管理打包給專業(yè)的腳手架及碗扣架施工隊伍，進行專業(yè)全面的管理。在合同中明確規(guī)定分包的具體要求，既要保證安全生產(chǎn)，又要保證施工質(zhì)量和施工進度，既要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場內(nèi)所有腳手架及碗扣架的使用和管理，還要負(fù)責(zé)腳手架及碗扣架租賃和維修。

這種分包的模式有效地避免了租賃材料的損壞和丟失，表面上項目部加大了對腳手架及碗扣架管理方面的成本投入，但是考慮到丟失和損失的成本，實際上項目部在處理腳手架及碗扣架的租賃、維修和賠償金上很大程度的控制了成本，優(yōu)化了管理模式。

三、結(jié)論

建筑行業(yè)作為一國經(jīng)濟的支柱，其發(fā)展好壞影響著國民經(jīng)濟是否能健康發(fā)展，影響著社會的穩(wěn)定。近年來，經(jīng)濟全球化使得國內(nèi)建筑企業(yè)直面跨國建筑企業(yè)的競爭，來自國際強大的競爭壓力，加上自身管理松散、效率低下、豪放經(jīng)營等不足，國內(nèi)建筑企業(yè)如果不改善管理模式、改進經(jīng)營方式、加強成本管理，終將淹沒在來自全球的經(jīng)濟沖擊下。

本論文以項目成本管理和戰(zhàn)略成本管理理論為依據(jù)，分析A公司M項目成本控制與管理的現(xiàn)狀，同時比較預(yù)算成本和實際成本之間的差異，以便及時控制成本。建筑企業(yè)的項目成本管理必須突出成本控制的全面性和重點性，通過對M項目的分析，對A公司的成本控制與管理本文得出結(jié)論如下：

1、A公司成本控制意識薄弱。A公司應(yīng)該從思想上全員樹立成本控制意識。沒有意識就沒有行動，沒有成本控制意識，何來成本控制的實施。目前，國內(nèi)建筑行業(yè)的成本控制意識極其薄弱，特別是基層工作人員，更有甚者對成本控制聞所未聞，如此實施成本控制豈不紙上談兵，唯有空話。但若將員工對成本控制的認(rèn)識提升到一個思想的層次，那么成本管理豈不事半功倍。加強成本控制教育，提高項目負(fù)責(zé)人和基層施工人員的成本認(rèn)識，并加強對成本控制的監(jiān)督及考核，使得成本控制的管理工作順利開展。

2、A公司成本控制制度不完善。A公司應(yīng)該從制度上制定規(guī)范全面的成本管理制度。建筑企業(yè)應(yīng)該制定一套成本控制制度，使得成本管理有法可循。施工單位也應(yīng)該積極完善自己的成本控制體系，制定成本目標(biāo)，然后分解成本目標(biāo)，并最終將成本責(zé)任劃分到人，實施全員管控。出現(xiàn)問題的時候追究責(zé)任到人，及時改進，這樣成本控制才會有實效。并

3、A公司成本控制技術(shù)落后。A公司應(yīng)該從技術(shù)上，進行科學(xué)合理的設(shè)計，注重新技術(shù)、新材料的運用。一項新的技術(shù)可以興起一門產(chǎn)業(yè)，項目管理也需要重視科學(xué)技術(shù)，及時更進新工藝和新技術(shù)，積極支持新材料的使用，這些都能給項目的成本控制帶來不可估量的幫助。另外還應(yīng)該重視人才，高效的施工方案不僅可以縮短工期，還可以節(jié)省資源，減少成本。

成本控制工作繁瑣復(fù)雜，影響成本控制的因素眾多，而且這些影響因素也互相影響，但是只要企業(yè)堅持實施成本控制，處理好項目工期、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系，加強監(jiān)管、收集、分析、反饋一體化工作，同時還需改變傳統(tǒng)的成本管理模式，樹立全新的管理理念，控制項目施工中不利于成本管理的因素，逐步完善項目的成本管理制度，成本管理的目標(biāo)一定能實現(xiàn)。

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