制造企業(yè)實施財務(wù)共享中心模式的風(fēng)險與防控探析

管清華

摘要：財務(wù)管理是當代企業(yè)管理模式的核心內(nèi)容之一，而財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式在企業(yè)中的成功運用，已被越來越多的規(guī)?；?jīng)營的集團類大企業(yè)所關(guān)注，尤其是制造行業(yè)。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的管理模式，具有降低運營成本、提高企業(yè)執(zhí)行效率等優(yōu)勢。但是，在其建設(shè)過程中也伴隨著各種各樣的風(fēng)險，本文希望能夠就制造企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心實施過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險及其防控提供一些參考。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 財務(wù)共享 風(fēng)險 防控

隨著企業(yè)規(guī)?；?jīng)營趨勢越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴大，業(yè)務(wù)類型不斷增多，導(dǎo)致企業(yè)分公司或子公司財務(wù)機構(gòu)增多，財務(wù)人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財務(wù)管理模式以適應(yīng)自身的發(fā)展需要。財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，具有反應(yīng)速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風(fēng)險小的特點，對于企業(yè)降低管理成本和提高服務(wù)水準有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業(yè)中發(fā)展運用。本文將從風(fēng)險類別及風(fēng)險控制兩個層面對此問題進行分析。

一、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的風(fēng)險

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風(fēng)險

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實施財務(wù)共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團財務(wù)部門內(nèi)部及各下屬公司的財務(wù)部門層級發(fā)生變化，財務(wù)內(nèi)部職能平均化，下屬公司財務(wù)層級上調(diào)，從屬關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務(wù)共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設(shè)計，職責權(quán)利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設(shè)計時沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關(guān)系，在財務(wù)管理制度中劃定的責任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權(quán)職定位不準確

如果財務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)利職能定位不準確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務(wù)部門在工作上產(chǎn)生交叉時，會導(dǎo)致由于權(quán)利分配的不合理，在公司事務(wù)決策時部門間互相責難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴重影響了企業(yè)團隊建設(shè)與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心想要發(fā)揮服務(wù)的職能，就必須保證中心人員與下屬機構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財務(wù)共享服務(wù)中心在地理位置的選擇上應(yīng)考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環(huán)境都應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相吻合。由于地理上財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門距離較遠，不能與很多分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)部門直接接觸，對上報數(shù)據(jù)及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風(fēng)險。

（二）人事風(fēng)險

人事風(fēng)險主要是指建立財務(wù)共享服務(wù)中心后財務(wù)人員的變動、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財務(wù)編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風(fēng)險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細化，最終導(dǎo)致人員編制的縮減。財務(wù)人員對新模式以及新的工作內(nèi)容的適應(yīng)程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風(fēng)險感到擔憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導(dǎo)致人員績效考核評價體系不健全，對財務(wù)人員工作內(nèi)容的認知度不夠，導(dǎo)致員工個人發(fā)展受阻，對企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復(fù)性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對個人未來職業(yè)發(fā)展的擔憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務(wù)共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對從業(yè)人員的業(yè)務(wù)敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風(fēng)險，導(dǎo)致賬務(wù)處理的不準確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺建設(shè)的風(fēng)險

流程改革和信息系統(tǒng)平臺建設(shè)是相輔相成的兩個方面。流程是系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設(shè)中主要涉及的風(fēng)險如下。

（1）由于財務(wù)管理與核算職能分離，前端業(yè)務(wù)部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會出現(xiàn)丟失以及真實性方面的問題。

（2）財務(wù)共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導(dǎo)致流程執(zhí)行混亂，財務(wù)工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺設(shè)計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設(shè)置合理的操作管理權(quán)限，使得工作銜接不通暢，信息傳導(dǎo)不及時。

二、相關(guān)風(fēng)險的管控措施

（一）組織架構(gòu)風(fēng)險的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢必會受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)充分體現(xiàn)其自身的服務(wù)職能，做好各部門間銜接工作，使財務(wù)的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對應(yīng)的是制度與職權(quán)范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財務(wù)共享服務(wù)中心的制度執(zhí)行與職責權(quán)力應(yīng)保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責任，同時還要細化企業(yè)其他相關(guān)部門涵蓋在財務(wù)管理范疇內(nèi)的責任。使財務(wù)共享服務(wù)中心在運作時能夠有理有據(jù)，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導(dǎo)致工作中的責任無法落實的情況發(fā)生。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的最大特點是實現(xiàn)了財務(wù)核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應(yīng)該從這個特點出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機制，從而加強對下屬機構(gòu)與財務(wù)共享服務(wù)中心對接人員的管理，合理分配下屬機構(gòu)的財務(wù)職能，規(guī)范下屬機構(gòu)財務(wù)人員的工作流程，保障相關(guān)信息的真實性及有效性。

（二）人事風(fēng)險的管控

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對從業(yè)人員的影響會十分明顯，財務(wù)機構(gòu)整合、工作地點改變、對新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應(yīng)，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓(xùn)工作，盡可能地消除財務(wù)人員對新模式的抵觸與顧慮?？梢圆捎孟到y(tǒng)培訓(xùn)、定期約談、鼓勵工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設(shè)。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務(wù)共享服務(wù)中心與自身的利益實際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應(yīng)該在建立財務(wù)共享服務(wù)中心初期做好宣講培訓(xùn)工作，另一方面，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業(yè)務(wù)流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業(yè)知識廣度，提高了員工在工作中的應(yīng)變能力。

（三）流程及平臺建設(shè)

1.流程改革風(fēng)險控制

財務(wù)管理流程設(shè)計的合理性將直接影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹?shù)?、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設(shè)過程中的核心問題。

首先，管理流程的設(shè)計應(yīng)該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業(yè)應(yīng)該在原有的流程基礎(chǔ)上，梳理出標準化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內(nèi)容進行統(tǒng)一化修改。例如：會計核算方法、科目設(shè)置、數(shù)據(jù)采集標準等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預(yù)防機制，明晰關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計及反饋環(huán)節(jié)設(shè)置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風(fēng)險提高效率。

2.系統(tǒng)平臺建設(shè)風(fēng)險控制

企業(yè)組建財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務(wù)共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設(shè)對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業(yè)在建設(shè)過程中經(jīng)常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預(yù)期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術(shù)維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺建設(shè)對企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺建設(shè)的最佳時機。

除了需要企業(yè)資金充足這個前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標準化建設(shè)不足，等等，都是制約財務(wù)共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設(shè)勢必會產(chǎn)生各種風(fēng)險。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺前，應(yīng)該對整個企業(yè)的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎(chǔ)上進行。ERP是一種適合制造行業(yè)進行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財務(wù)共享模式下系統(tǒng)平臺建設(shè)的要求。所以企業(yè)應(yīng)以此為突破口，結(jié)合自身的實際情況以及建設(shè)目標，先進行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個方面并最終實現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭的日益激烈，市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，財務(wù)共享服務(wù)中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。同時面對企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務(wù)管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財務(wù)管理模式應(yīng)該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的成功，應(yīng)全面推進財務(wù)一體化項目，建立財務(wù)共享服務(wù)中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中所面臨的風(fēng)險，以及相對應(yīng)的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。

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（作者單位：濰柴重機股份有限公司）