文|管竹筍

責(zé)任運(yùn)營(yíng)助力加納AWA航空逆勢(shì)飛翔

RESPONSIBLE OPERATION ASSISTING THE CONTRARIAN FLYING OF GHANA AWA

文|管竹筍

AWA航空CEO羅成（中）與走訪(fǎng)人員合影

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)不景氣，給企業(yè)的發(fā)展普遍帶來(lái)了壓力。在壓力之下，一批企業(yè)逐步被逼出了市場(chǎng)，而另一批企業(yè)卻能夠?qū)崿F(xiàn)逆勢(shì)發(fā)展。加納AWA航空就是這樣一家實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)發(fā)展的企業(yè)。

加納非洲世界航空（AWA，Africa World Airlines）由中國(guó)和加納共同投資組建，中方投資者為海南航空、中非發(fā)展基金，占70%股份，加納投資者為加納SAS金融集團(tuán)、加納社?；?，占30%股份。項(xiàng)目從2010年10月開(kāi)始籌備，于2012年9月21日正式投入運(yùn)營(yíng)。加納AWA航空是海航集團(tuán)第一個(gè)真正意義上的非洲投資項(xiàng)目，也是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)在非洲投資的航空類(lèi)項(xiàng)目。加納AWA航空基地設(shè)在阿克拉Kotoka國(guó)際機(jī)場(chǎng)，目前擁有3架ERJ-145型客機(jī)，主要執(zhí)飛阿克拉至庫(kù)馬西、塔馬累、塔克拉等加納國(guó)內(nèi)航線(xiàn)，以及拉各斯等西非主要城市的區(qū)域航線(xiàn)。

在A(yíng)WA航空成立之初，加納本地有7家航空公司。在成立四年后，當(dāng)?shù)睾娇掌髽I(yè)只剩下了2家，AWA航空就是其中之一。作為一家成立剛滿(mǎn)四年，在加納這個(gè)地處西非、面積不大、但是航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，不僅能夠生存下來(lái)，而且能夠盈利、逐步成長(zhǎng)壯大，究竟是什么神奇力量使然呢？AWA航空有哪些過(guò)人之處呢？帶著這些疑問(wèn)，我們走進(jìn)了加納AWA航空總部，與AWA航空CEO羅成作了當(dāng)面交流。

萬(wàn)事開(kāi)頭難，直面可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)

加納AWA航空作為一家中加合資的國(guó)際航空公司，在運(yùn)營(yíng)之初就面臨著各方面的挑戰(zhàn)。一是中方股東和加納股東之間對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略存在分歧。加納股東希望公司能夠快速發(fā)展，多引進(jìn)飛機(jī)、多開(kāi)航線(xiàn)航班，以增加在當(dāng)?shù)氐脑?huà)語(yǔ)權(quán)，但作為在非洲的首個(gè)投資試點(diǎn)，海航則希望能夠穩(wěn)中求進(jìn)。二是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司的成本居高不下。公司規(guī)模較小，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量有限，大量派駐中方管理人員給公司的成本控制帶來(lái)巨大壓力。三是融入當(dāng)?shù)卮嬖谔烊涣觿?shì)。作為一家中資控股的公司，在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)?shù)卣唵巍@得公眾和社區(qū)的認(rèn)可等方面都面臨著巨大的困難。

針對(duì)公司在成立初面臨的各種問(wèn)題和挑戰(zhàn)，加納AWA航空以責(zé)任運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向，用國(guó)際視野制定詳細(xì)的解決方案，積極推進(jìn)本土化進(jìn)程，用責(zé)任擔(dān)當(dāng)助力公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

坦誠(chéng)溝通和調(diào)研，明確本土化運(yùn)營(yíng)方向和重點(diǎn)

作為一家中加合資的跨國(guó)公司，AWA航空在成立之初，并沒(méi)有明確、清晰和一致的發(fā)展規(guī)劃。

羅成在訪(fǎng)談中介紹：“面對(duì)分歧，我們沒(méi)有直接反駁，而是本著尊重加方意見(jiàn)以及對(duì)公司發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極開(kāi)展多次深度交流，在交流中排除誤解、尋找共識(shí)。邀請(qǐng)加納股東信任的人參與到市場(chǎng)調(diào)研中來(lái)，用調(diào)研報(bào)告、數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，讓加方逐步認(rèn)識(shí)到公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，從而在公司發(fā)展戰(zhàn)略中形成共識(shí)。”

主動(dòng)設(shè)立聯(lián)席董事長(zhǎng)，獲得加納各方的信任和支持

為了加強(qiáng)股東之間溝通、彌合分歧，加快推進(jìn)本土化發(fā)展，從2013年開(kāi)始，AWA航空實(shí)行聯(lián)席董事長(zhǎng)制，即一名中方聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO,另外邀請(qǐng)加納方股東選派一位董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)召集董事會(huì)等事宜，但不對(duì)公司的日常經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。這充分體現(xiàn)了公司對(duì)小股東的尊重，更好地調(diào)動(dòng)加方股東參與公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性。

在訪(fǎng)談中，羅成自信地說(shuō)：“作為公司的聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO,我在當(dāng)?shù)氐闹卮蠡顒?dòng)中，主動(dòng)推薦加方聯(lián)席董事長(zhǎng)作為公司代表出席活動(dòng)，給予加方聯(lián)席董事長(zhǎng)足夠的尊重。通過(guò)一次次重大活動(dòng)的曝光和傳播，充分發(fā)揮了加方聯(lián)席董事長(zhǎng)作為公司代言人的作用，強(qiáng)化了公司在當(dāng)?shù)毓娭惺潜就疗髽I(yè)的形象?！?/p>

推進(jìn)管理層本土化，大幅降低公司運(yùn)營(yíng)成本

在A(yíng)WA航空成立之初，海航曾派出20多人的團(tuán)隊(duì)，赴AWA航空負(fù)責(zé)安全管理、機(jī)務(wù)維修、人員培訓(xùn)等方面工作。這也帶來(lái)團(tuán)隊(duì)融合困難、運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高等一系列挑戰(zhàn)。AWA航空迎難而上，果斷將管理層的本土化作為大的方向，并結(jié)合公司運(yùn)營(yíng)實(shí)際逐步推進(jìn)。

加納當(dāng)?shù)胤擅鞔_規(guī)定，民航機(jī)務(wù)維修工程師等崗位，都必須有美國(guó)FAA（美國(guó)聯(lián)邦航空管理局，F(xiàn)ederal Aviation Administration）的培訓(xùn)合格證。羅成自豪地向我們介紹：“加納當(dāng)?shù)貑T工中，有一批人員知識(shí)和技術(shù)素養(yǎng)都比較高，不少人擁有加納、美國(guó)或英國(guó)雙重國(guó)籍，在美國(guó)等西方國(guó)家學(xué)習(xí)過(guò)，甚至工作多年，積累了比較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。一定程度上，加納的國(guó)際化水準(zhǔn)不低于國(guó)內(nèi)。我們本著人盡其才的原則，大膽把符合要求的加納當(dāng)?shù)貑T工安排在重要管理崗位?！苯?jīng)過(guò)磨合，AWA航空成立半年內(nèi)，中方管理團(tuán)隊(duì)從20多人減少到8人；1年內(nèi)，中方管理人員減少到4人。

以本土文化育人，凝聚員工共識(shí)

結(jié)合海航集團(tuán)文化和國(guó)際先進(jìn)航空企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，AWA航空積極培育本土文化，努力凝聚全體員工的共識(shí)。羅成詳細(xì)為我們介紹了AWA航空的文化。他說(shuō)：“我們用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言提出全新的企業(yè)文化管理。核心內(nèi)容包括：分享困難、分享成功、分享知識(shí)、互相尊重。其中，分享困難是要求員工對(duì)于工作中的急難險(xiǎn)重問(wèn)題，能夠共同面對(duì)、共同解決；分享成功是要求員工對(duì)于成功的喜悅能夠共同感受、共同受益；分享知識(shí)是要求員工能夠主動(dòng)交流好的經(jīng)驗(yàn)、好的做法，共同提高工作水平和效率；相互尊重是要求中加團(tuán)隊(duì)之間、管理層和基層員工之間能夠相互體諒，更多站在對(duì)方的角度來(lái)思考問(wèn)題?！?/p>

在日常生活中，AWA航空積極投身當(dāng)?shù)毓娲壬苹顒?dòng)，增強(qiáng)員工的使命感和榮譽(yù)感，秉持海航集團(tuán)“為社會(huì)做點(diǎn)事，為他人做點(diǎn)事”的企業(yè)理念，在成立之初就設(shè)立了慈善基金會(huì)，在公司營(yíng)造負(fù)責(zé)任、回報(bào)社會(huì)的企業(yè)文化，積極投身當(dāng)?shù)亟逃?、衛(wèi)生、醫(yī)療等公益慈善活動(dòng)。通過(guò)參與慈善活動(dòng)，也增強(qiáng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，讓本地員工能夠更高效地投身工作。

責(zé)任運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境價(jià)值雙豐收

經(jīng)過(guò)4年的努力，通過(guò)積極推進(jìn)員工本土化，目前AWA航空的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了良性循環(huán)的軌道，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值雙豐收。

在經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面，主要表現(xiàn)在：一是主流航空企業(yè)互認(rèn)。加納本土國(guó)際化航空人才的大量加入，大大縮減了AWA航空通過(guò)國(guó)際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)運(yùn)行安全審計(jì)認(rèn)證（IOSA，IATA Operational Safety Audit）的進(jìn)程，這為公司在西非與主流航空公司合作開(kāi)辟?lài)?guó)際航線(xiàn)、實(shí)行代碼共享掃清了最大的障礙，為公司開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)提供了極大的便利。二是獲得當(dāng)?shù)卣闹С帧WA航空作為一家高度融入加納當(dāng)?shù)氐墓?，獲得了加納政府的大力支持。政府一方面主動(dòng)購(gòu)買(mǎi)AWA航空的包機(jī)服務(wù)，另一方面從政策層面為公司獲得市場(chǎng)上的包機(jī)業(yè)務(wù)提供支持。這為AWA航空的發(fā)展提供了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。三是運(yùn)營(yíng)成本大幅下降。員工的高度本土化，在充分保障飛行安全的情況下，使公司的運(yùn)營(yíng)成本大幅下降，為公司更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供了有力支持。四是在經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)前加納及非洲整體經(jīng)濟(jì)不景氣，加納航空企業(yè)大面積倒閉，本地航空企業(yè)從AWA航空進(jìn)入時(shí)的7家，減少到2016年的2家。即使是在這樣非常困難的大環(huán)境下，AWA航空實(shí)現(xiàn)了自成立以來(lái)的首次盈利，2016年1-9月份，凈利潤(rùn)接近200萬(wàn)美元。

在社會(huì)價(jià)值方面，一是為當(dāng)?shù)靥峁┝烁嗑蜆I(yè)機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)過(guò)去四年的努力，在A(yíng)WA的200多名員工中，除了4名中方管理人員，其余全部為當(dāng)?shù)貑T工。AWA航空的員工本地化率超過(guò)98%，成為當(dāng)?shù)乇就粱潭茸罡叩暮娇展尽６菢?shù)立了良好的公司形象。AWA航空積極推進(jìn)本土化的行為，獲得了當(dāng)?shù)卣?、公眾和媒體等利益相關(guān)方的高度認(rèn)可，獲評(píng)加納最佳航空公司。

未來(lái)展望

以責(zé)任運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向，堅(jiān)持本土化的發(fā)展策略，為AWA航空的持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，引領(lǐng)公司進(jìn)入發(fā)展的快車(chē)道。隨著業(yè)務(wù)的開(kāi)展，AWA航空將在近期陸續(xù)引進(jìn)第四架、第五架飛機(jī)，大幅提升公司在西非航空市場(chǎng)的服務(wù)能力。在訪(fǎng)談的最后，羅成堅(jiān)定地說(shuō)：“未來(lái)我們將繼續(xù)堅(jiān)持責(zé)任運(yùn)營(yíng)，在推動(dòng)AWA航空持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，為中國(guó)航空企業(yè)在非洲扎根，帶動(dòng)中國(guó)制造的飛機(jī)和航空服務(wù)出口提供良好的展示平臺(tái)。”

編輯｜第五昭婷 zhaoting.diwu@wtoguide.net

左圖：AWA航空受當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)方認(rèn)可度高，獲評(píng)加納最佳航空公司等多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)

右圖：AWA航空公司獲得國(guó)際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)運(yùn)行安全審計(jì)認(rèn)證