● 張敏 李超平

新員工組織社會(huì)化的案例研究

● 張敏 李超平

新員工是企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，員工初入組織時(shí)，容易因不適應(yīng)而產(chǎn)生工作倦怠甚至離職行為，對(duì)組織發(fā)展有不利影響。組織社會(huì)化是幫助新員工適應(yīng)組織的重要途徑，受到了企業(yè)在管理實(shí)踐中的重視。本文分別在金融行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中選取了具有代表性的公司進(jìn)行案例研究后發(fā)現(xiàn)：在中國文化背景下，新員工的社會(huì)化可歸納為三個(gè)階段，分別是迷茫期、適應(yīng)期與接受期；社會(huì)化策略的選擇應(yīng)考慮與企業(yè)的文化、戰(zhàn)略等保持一致；工作內(nèi)容的掌握被認(rèn)為是組織社會(huì)化最為關(guān)鍵的學(xué)習(xí)部分；新員工主動(dòng)尋求信息時(shí)，較多采用觀察與詢問的方式，并且觀察行為先于詢問行為發(fā)生。為更好地實(shí)現(xiàn)社會(huì)化，企業(yè)可以構(gòu)建包括導(dǎo)師在內(nèi)的參與者體系，努力創(chuàng)造條件幫助新員工融入組織，最終通過本文案例的討論，以期對(duì)企業(yè)開展組織社會(huì)化實(shí)踐有所幫助。

新員工 組織社會(huì)化 尋求信息

一、引言

作為公司“新鮮血液”的新員工對(duì)推動(dòng)公司發(fā)展有著至關(guān)重要的作用（喻曉、李超平，2015），如何讓新員工更好地發(fā)揮價(jià)值是公司競(jìng)爭(zhēng)力的主要來源。然而，當(dāng)新員工初入組織時(shí)，面臨的是對(duì)未來的不確定和人際關(guān)系的模糊，在心理上容易產(chǎn)生對(duì)組織的陌生和焦慮感，此時(shí)組織若不對(duì)新員工加以引導(dǎo)和支持，他們往往很難在短時(shí)間內(nèi)對(duì)組織有依托和歸屬感，而依靠新員工自身花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去融入組織，其結(jié)果也不完全同預(yù)期一樣成為組織中的“內(nèi)部人”。這樣花費(fèi)大量時(shí)間、精力挑選出的人才因?yàn)樯鐣?huì)化的失敗而對(duì)工作懈怠，甚至產(chǎn)生離職行為，對(duì)公司的人才保留提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

組織社會(huì)化作為幫助新員工盡快融入組織的重要手段之一，在公司新員工的培訓(xùn)與管理中發(fā)揮了重要作用，它是衡量新員工由“外部人”完成“內(nèi)部人”轉(zhuǎn)變的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織與新員工來說都具有非常重要的意義。組織社會(huì)化的順利完成對(duì)新員工適應(yīng)組織，減少自身的壓力，順利開展工作，進(jìn)行組織生活有著重要作用，由此帶來對(duì)組織的影響也是正向的。而未完成或失敗的組織社會(huì)化則會(huì)導(dǎo)致新員工的低組織承諾、低工作滿意度、低工作績(jī)效以及高離職率，對(duì)公司的發(fā)展有負(fù)面影響（李超平等，2014）。組織社會(huì)化在公司管理與運(yùn)行中的重要性，引起了各領(lǐng)域研究學(xué)者的廣泛關(guān)注，并形成了著作頗豐的組織社會(huì)化成果（王翔、丁書彥,2016；張爽、陸文杰，2015；蘇曉艷，2014）。

通過對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)的研讀發(fā)現(xiàn)，目前關(guān)于在中國背景下公司如何有效地開展社會(huì)化，幫助新員工更好地融入組織的研究相對(duì)較少。本研究以組織社會(huì)化的相關(guān)理論為研究基礎(chǔ)，選取兩家具有代表性的公司作為案例，闡述組織社會(huì)化的關(guān)鍵方面，了解中國情境下的員工的社會(huì)化階段劃分是怎樣的？公司采取不同的社會(huì)化策略時(shí)應(yīng)注意什么問題？社會(huì)化的主要內(nèi)容有哪些？在社會(huì)化過程中有哪些參與者幫助新員工適應(yīng)組織，又起到了什么作用？新員工又是從何處獲取信息以及如何獲取信息的？本文希望通過回答這些問題，為中國文化背景下的公司更好地開展社會(huì)化提出可供參考的建議，對(duì)豐富社會(huì)化研究和啟發(fā)社會(huì)化實(shí)踐有所貢獻(xiàn)。

二、組織社會(huì)化的研究文獻(xiàn)回顧

1968年美國組織行為學(xué)家Schein首次將“社會(huì)化”引入組織，用以探討員工在組織中不斷適應(yīng)與融合的機(jī)制，并提出了“組織社會(huì)化”的概念，即“新進(jìn)人員學(xué)習(xí)組織中的工作訣竅”，用來解釋員工由“外部人”變?yōu)椤皟?nèi)部人”的過程。隨著組織社會(huì)化研究的不斷深入，各領(lǐng)域?qū)W者對(duì)其內(nèi)涵的把握也各有側(cè)重。張光磊等（2016）認(rèn)為組織社會(huì)化是新員工學(xué)習(xí)內(nèi)化有關(guān)知識(shí)技能、價(jià)值觀、行為規(guī)范的過程，而嚴(yán)鳴（2016）從角色轉(zhuǎn)換與適應(yīng)的角度出發(fā)，認(rèn)為組織社會(huì)化是新員工為獲得在組織中的新角色而采用的一系列方法。綜觀國內(nèi)外的組織社會(huì)化研究，學(xué)者重點(diǎn)關(guān)注的主要有以下幾個(gè)方面：

1.組織社會(huì)化階段

組織社會(huì)化階段是指新員工從“外部人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部人”所經(jīng)歷的各個(gè)階段。比較有代表性的階段劃分類型有Buchanan（1974）三階段職業(yè)生涯模式 、Feldman（1976）三階段模式以及Wanous（1980）社會(huì)化四階段模型，其中以Feldman的三階段模式受到研究學(xué)者的較多關(guān)注。該模式將社會(huì)化階段劃分為（1）預(yù)期社會(huì)化階段，主要包括新員工進(jìn)入組織之前的所有學(xué)習(xí)，是典型的社會(huì)化第一階段；（2）適應(yīng)階段，是新成員開始面對(duì)面接觸組織的時(shí)期，通常被認(rèn)為是新員工能否成功社會(huì)化的決定階段；（3）角色管理階段，新員工需要解決有關(guān)的沖突問題以便更好地融入組織，被認(rèn)為是完成組織社會(huì)化的最后一個(gè)階段。Feldman的三個(gè)社會(huì)化階段是依次發(fā)生的，前一階段對(duì)后一階段的社會(huì)化效果有直接影響，各個(gè)階段都可以用來單獨(dú)評(píng)價(jià)社會(huì)化效果（王明輝、凌文輇，2006），不僅豐富了組織社會(huì)化階段的理論成果，也為后續(xù)學(xué)者開展相關(guān)研究提供了參考。

2.組織社會(huì)化策略

組織社會(huì)化策略是指組織主動(dòng)采取某些特定的策略幫助新員工完成社會(huì)化，并使新員工可以成功塑造為組織期望的角色（郭云貴,2015）。Jones（1986）在前人研究的基礎(chǔ)上將社會(huì)化策略歸納為一個(gè)連續(xù)的統(tǒng)一體，指出:集體的、正式的、連續(xù)的、固定的、伴隨的、賦予的六種社會(huì)化策略為制度化策略，個(gè)別的、非正式的、變動(dòng)的、隨機(jī)的、分離的、剝奪的六種社會(huì)化策略為個(gè)體化策略，在后續(xù)研究中又從情境因素、內(nèi)容因素和社會(huì)因素對(duì)社會(huì)化策略進(jìn)行進(jìn)一步歸納。制度化策略與個(gè)體化策略并非是完全對(duì)立的，可以結(jié)合使用。策略的選擇，要結(jié)合公司實(shí)際情況、員工性質(zhì)來看，不可盲目照搬社會(huì)化效果好的企業(yè)所實(shí)施的策略(張光磊等,2016）。

3.組織社會(huì)化內(nèi)容

組織社會(huì)化內(nèi)容是指新員工需要掌握和內(nèi)化何種內(nèi)容能夠幫助其更好地適應(yīng)組織。有關(guān)社會(huì)化內(nèi)容的實(shí)證研究主要有Chao等（1994）提出的六維結(jié)構(gòu)，即工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化、人際關(guān)系、組織政治、組織目標(biāo)與價(jià)值觀、組織語言與歷史；Taormina（1994）提出的四維結(jié)構(gòu)，即接受培訓(xùn)、組織理解、同事支持與未來期望。國內(nèi)也有學(xué)者對(duì)社會(huì)化內(nèi)容進(jìn)行了實(shí)證研究，中國學(xué)者趙國祥等（2007）將全國14個(gè)城市的854名員工作為研究對(duì)象，對(duì)中國背景下的社會(huì)化的內(nèi)容維度展開研究并最終得出結(jié)論：我國企業(yè)的組織社會(huì)化內(nèi)容主要有組織文化、工作勝任、人際關(guān)系與組織政治。與國外的社會(huì)化內(nèi)容相比，組織政治內(nèi)容的學(xué)習(xí)是中國情境下的特有產(chǎn)物，與國外的社會(huì)化學(xué)習(xí)內(nèi)容有差別，企業(yè)需要考慮文化差異和實(shí)際情況安排相關(guān)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，直接有效地幫助員工完成社會(huì)化。

4.組織社會(huì)化參與者

組織社會(huì)化參與者是指在社會(huì)化過程中有意或無意幫助新員工完成社會(huì)化的個(gè)體或組織。McCall和Simmons（1978）指出，所有的社會(huì)行為都需要至少兩人互動(dòng)才會(huì)產(chǎn)生，組織社會(huì)化也不例外。Klein和Heuser（2008）認(rèn)為至少需要三種人參與到組織社會(huì)化的過程中來，包括新員工、組織以及組織內(nèi)的社會(huì)群體?？梢娚鐣?huì)化的完成是需要與組織或其他成員在互動(dòng)中完成，以便重新對(duì)自己的工作與角色進(jìn)行定義（Hogg & Terry，2000）。在新員工進(jìn)入組織中起，就不是個(gè)體的社會(huì)化過程，是有參與者幫助新員工完成社會(huì)化的過程。單一成分的參與者對(duì)新員工社會(huì)化的幫助是有限的，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的社會(huì)化參與者體系，讓更多的參與者幫助新員工適應(yīng)組織。

5.員工主動(dòng)尋求信息

員工主動(dòng)尋求信息是指將員工置于社會(huì)化主控地位的研究，在組織中主動(dòng)尋求信息，并做出相應(yīng)的行為進(jìn)行社會(huì)化，以彌補(bǔ)組織單方面提供社會(huì)化信息的缺陷（何輝、黃月，2015；毛凱賢、李超平，2015）。下面主要從信息尋求的來源與策略進(jìn)行說明。

（1）員工尋求信息的來源有直接領(lǐng)導(dǎo)、非直接領(lǐng)導(dǎo)、資深同事及其他新員工、甚至是組織外的人員都有可能是新員工尋求信息的來源（Ostroff & Kozlowski，1992）。Kammeyer-Mueller（2011）通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)新員工在面對(duì)比自己年齡跨度大的同事或領(lǐng)導(dǎo)時(shí)更容易表現(xiàn)出主動(dòng)調(diào)整適應(yīng)的行為，而面對(duì)與自己在年齡等方面相似的同事卻不太會(huì)主動(dòng)尋求信息或建立關(guān)系，甚至?xí)鲃?dòng)減少適應(yīng)行為，新員工通常認(rèn)為比自己年齡大的同事與領(lǐng)導(dǎo)是獲取信息的源頭。因文化差異的不同，中國的新員工較少與年長(zhǎng)的同事和領(lǐng)導(dǎo)交流互動(dòng)，往往是與同齡人組成小團(tuán)體來獲取信息，融入組織（毛凱賢、李超平，2015）。

（2）員工尋求信息的策略Miller 和 Jablin（1991）整理為七種類型，即公開詢問、間接策略、第三者策略、測(cè)試策略、偽裝性交談、觀察與監(jiān)視。也有學(xué)者認(rèn)為詢問與觀察是最為普遍的兩種尋求信息的策略（Morrison，1993）。Ostroff 和 Kozlowski（1992）發(fā)現(xiàn)，觀察是新員工采取最多的信息尋求方式， 能夠產(chǎn)生較少的負(fù)面效應(yīng)，其次是采用詢問的方式，詢問雖然可以直接了解到信息，但會(huì)被認(rèn)為缺乏知識(shí)。中國學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)公開詢問與觀察是新員工最傾向采用的信息尋求方式（石金濤、王慶燕，2007）。

我國所具有的高權(quán)力距離與集體主義等文化與西方有較大區(qū)別，新員工主動(dòng)尋求信息的來源側(cè)重不同，在策略使用上普遍采取觀察與詢問的方式。公司掌握新員工主動(dòng)尋求信息的來源與策略，能夠幫助新員工盡快了解所需信息，完成社會(huì)化。力量。B公司探索、發(fā)展，緊跟社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變化做出轉(zhuǎn)型，形成自己公司獨(dú)有的“新時(shí)代雙模式”，即傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。對(duì)B企業(yè)來說，其社會(huì)化模式經(jīng)歷了25年時(shí)間與變革的檢驗(yàn)，助力公司多元化戰(zhàn)略。在2013年時(shí)就已經(jīng)成為全球最大的PC生產(chǎn)商，位列世界500強(qiáng)企業(yè)。這些成就與其社會(huì)化模式息息相關(guān)，B公司的社會(huì)化模式貫穿公司的核心價(jià)值觀，助力培養(yǎng)員工的工作思維。在變幻莫測(cè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，B企業(yè)的社會(huì)化研究具有代表性。

其次是數(shù)據(jù)可獲得性。兩家公司在各自行業(yè)都具有一定的代表性，可以保證度量社會(huì)化階段、策略、內(nèi)容、參與者、新員工主動(dòng)尋求信息在數(shù)據(jù)上的可獲得性。通過導(dǎo)師的介紹，與符合訪談條件的新員工建立了聯(lián)系，利于研究活動(dòng)的開展；作為在該行業(yè)比較典型的公司，也經(jīng)常會(huì)有新聞媒體的相關(guān)報(bào)道，利于本次研究獲取多樣的資料。

三、研究方法與樣本公司的選取

（一）方法選擇

本文選取雙案例研究的方法，從兩個(gè)案例的特殊性中分析具有普遍性的一面，以便更好地探討我國公司的組織社會(huì)化的關(guān)鍵問題。選取金融與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司，考察組織社會(huì)化在不同行業(yè)產(chǎn)生的效果，相互驗(yàn)證補(bǔ)充，為企業(yè)開展社會(huì)化實(shí)踐提供有價(jià)值的建議。

（二）案例選擇

首先是典型性。A公司屬于金融行業(yè)，該行業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中居于核心地位，是宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)的重要杠桿。A企業(yè)作為金融企業(yè)中的后起之秀，通過探索發(fā)展相關(guān)社會(huì)化實(shí)踐取得了明顯的成果。自其推行的社會(huì)化機(jī)制運(yùn)行一年后，在英國《銀行家》雜志按總資產(chǎn)排名的“世界1000家大銀行”中，位列第80位，2016年成為全球第一大發(fā)卡銀行。通過訪談A公司人力資源處處長(zhǎng)得知，經(jīng)過公司統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)師制的推行使得新員工在同等績(jī)效下效率提高了百分之十到二十。由此研究A企業(yè)的社會(huì)化方案，對(duì)于我們社會(huì)化成效的研究非常有價(jià)值。B公司屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，隨著“互聯(lián)網(wǎng)＋”發(fā)展的逐步推進(jìn)，該行業(yè)已經(jīng)成為推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要

（三）數(shù)據(jù)收集與分析

本文案例研究中的數(shù)據(jù)收集主要包括以下兩種來源，從而保證研究的信度與效度。

1.訪談研究。與A、B兩家公司，共計(jì)11名新員工進(jìn)行了面對(duì)面、一對(duì)一的訪談。所選員工包含技術(shù)崗位與支持性崗位，性別比為6:5，入職時(shí)間為到崗一年左右的新員工。平均每次訪談時(shí)間約為90分鐘，在訪談中進(jìn)行錄音，最終詳細(xì)、完整地記錄訪談筆記。在整理訪談資料的過程中，堅(jiān)持遵循Eisenhardt在1989年提出的兩個(gè)原則：即研究者在訪談結(jié)束的24小時(shí)內(nèi)及時(shí)對(duì)訪談資料進(jìn)行整理；最終形成的訪談筆記應(yīng)是當(dāng)時(shí)訪談的全部資料，無論這些材料對(duì)最終的研究問題是否有直接的意義。

2.文獻(xiàn)資料。本次研究的文獻(xiàn)資料主要來源于四個(gè)方面。第一，通過中國知網(wǎng)、萬方等核心期刊的全文數(shù)據(jù)庫、行業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)告、重要報(bào)紙的全文數(shù)據(jù)庫檢索與兩家公司相關(guān)的文獻(xiàn)；第二，通過Google等搜索引擎了解有關(guān)兩家公司的信息；第三，通過兩家公司的官方網(wǎng)站了解其發(fā)展歷程和基本情況；第四，借助論壇、貼吧、知乎等現(xiàn)代社交網(wǎng)絡(luò)，了解兩家公司在職人員對(duì)公司的一些評(píng)價(jià)與感受。

四、案例分析結(jié)果

（一）組織社會(huì)化階段

綜合文獻(xiàn)研究和訪談結(jié)果，本研究將新員工的社會(huì)化過程劃分為三個(gè)階段，分別是：迷茫期、適應(yīng)期與接受期。受訪的11名新員工普遍表示沒有經(jīng)歷預(yù)期社會(huì)化階段，其真正的社會(huì)化在正式進(jìn)入組織時(shí)開始。有9名新員工表示自己的社會(huì)化階段劃分為上述三部分，剩余2名新員工表示適應(yīng)期與接受期沒有很明確的時(shí)間劃分，在適應(yīng)組織的過程中也同時(shí)被組織接納，融入組織。綜合訪談結(jié)果，新員工認(rèn)為自己完成全部社會(huì)化過程需要三個(gè)月時(shí)間。下面闡述新員工在不同階段社會(huì)化的具體表現(xiàn)：

迷茫期。是指新員工初入組織時(shí)，與組織首次面對(duì)面接觸，對(duì)組織產(chǎn)生的多為消極負(fù)面的情緒感受。訪談中新員工普遍表示自己剛進(jìn)入到新環(huán)境中大多有焦慮、擔(dān)心的情緒，處理工作內(nèi)容時(shí)，也因缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)而不知所措。面對(duì)周圍的同事領(lǐng)導(dǎo)，也不知道應(yīng)當(dāng)如何相處。依據(jù)訪談結(jié)果，新員工在迷茫期時(shí)，對(duì)自身心理、工作內(nèi)容以及人際關(guān)系都表現(xiàn)出焦慮擔(dān)憂，社會(huì)化運(yùn)行良好的公司會(huì)幫助新員工盡快從焦慮的情緒中走出來。這一階段開始于新員工進(jìn)入公司的第一天，到兩個(gè)星期左右時(shí)結(jié)束。

適應(yīng)期，是指新員工在排除了初入組織時(shí)焦慮不安的情緒后，開始正視自己在組織中的身份和角色，希望可以適應(yīng)組織尤其是能夠在工作上有所進(jìn)步。訪談中新員工表示起初擔(dān)心焦慮的心理得到了改善，沒有開始的膽怯焦慮，遇事時(shí)能夠主動(dòng)詢問。對(duì)工作內(nèi)容及流程也有了一定了解。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與同事都很友善，對(duì)公司也不再陌生。依據(jù)訪談結(jié)果， 這個(gè)階段的新員工已經(jīng)在心理上逐漸消除了對(duì)公司的擔(dān)心、焦慮，工作也逐漸步入正軌，對(duì)人際及組織環(huán)境慢慢熟悉起來。適應(yīng)期是培養(yǎng)新員工符合公司文化的工作方式與思維方式的黃金時(shí)期。這一階段在新員工進(jìn)入公司兩個(gè)星期后開始，到一個(gè)月左右結(jié)束。

表1　新員工社會(huì)化各階段的具體表現(xiàn)

接受期，是新員工融入組織，同時(shí)組織也完全接納了新員工的階段。在這一時(shí)期的新員工完成了組織社會(huì)化由“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。訪談中新員工表示在組織中的生活與工作都比較舒心，也能夠獨(dú)立的解決工作中的問題，對(duì)自己的工作比較滿意，與領(lǐng)導(dǎo)同事相處融洽，在組織中產(chǎn)生了歸屬感。依據(jù)訪談結(jié)果，接受期的新員工，已經(jīng)在心理上對(duì)組織產(chǎn)生了歸屬與依賴，對(duì)工作也有了自己的理解與實(shí)施方式，希望在組織中能夠發(fā)揮作用，與同事、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系也更為親密。這一階段在新員工進(jìn)入公司一個(gè)月后開始，到三個(gè)月左右結(jié)束。表1是新員工在迷茫、適應(yīng)與接受時(shí)期的具體表現(xiàn)。

（二）組織社會(huì)化策略

A公司結(jié)合實(shí)際，通過調(diào)研、試點(diǎn)、以點(diǎn)帶面等方式全面推行導(dǎo)師制策略，以“師帶徒”的形式，為新員工提供幫助。區(qū)別于一般公司采取的導(dǎo)師制，A公司的導(dǎo)師制擁有制度性的文件規(guī)范和可核查的《員工輔導(dǎo)手冊(cè)》，該手冊(cè)由師生共同填寫完成，涵蓋內(nèi)容豐富。手冊(cè)包含對(duì)導(dǎo)師工作指引的相關(guān)介紹、新員工到崗一周內(nèi)的信息反饋表、每一季度新員工所做工作的內(nèi)容與成效等。實(shí)施的導(dǎo)師制采取一對(duì)一的方式，導(dǎo)師對(duì)新員工每個(gè)月所做的工作進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并且提出改進(jìn)意見。培訓(xùn)結(jié)束后需要經(jīng)過考核，考核通過將轉(zhuǎn)正申請(qǐng)與《員工輔導(dǎo)手冊(cè)》一并上交。這種策略形式屬于個(gè)別的、非正式的、固定的、連續(xù)的、伴隨的、賦予的，容易培養(yǎng)新員工創(chuàng)新的角色傾向。新員工表示心理有波動(dòng)時(shí)，找導(dǎo)師聊天會(huì)得到安慰，在工作中遇到難題，也會(huì)詢問導(dǎo)師進(jìn)行解決，導(dǎo)師比較關(guān)心自己的生活，有時(shí)會(huì)一起吃飯。依據(jù)訪談結(jié)果，導(dǎo)師制的實(shí)施，對(duì)新員工在心理以及人際方面對(duì)組織的適應(yīng)都有非常大的幫助，在工作中取得的進(jìn)步最大得益于導(dǎo)師的指導(dǎo)與幫助，導(dǎo)師制積極促進(jìn)新員工社會(huì)化的完成。

B公司采取“入模子”策略，“入模子”，意為公司就像是一個(gè)模子，有著鮮明的公司管理特色與文化，而所有新加入到公司中的員工，都要先進(jìn)入到這個(gè)“模子”里熟悉公司的文化。其最直接的目的就是幫助新員工學(xué)會(huì)怎么進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。入模通常需要一周時(shí)間。入模的第一天，新員工進(jìn)行自我介紹，部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也會(huì)介紹公司的組織架構(gòu)、文化、價(jià)值觀、歷史等；第二天進(jìn)行性格測(cè)試，判斷新員工屬于哪種類型的人才；第三天安排工作技能的基礎(chǔ)培訓(xùn)；第四天到第七天屬于團(tuán)隊(duì)任務(wù)訓(xùn)練，分小組給出案例，規(guī)定一到兩天的時(shí)間進(jìn)行調(diào)研實(shí)踐，針對(duì)案例問題形成PPT成果。在“入?！钡淖詈笠惶爝M(jìn)行展示，并且由領(lǐng)導(dǎo)打分，進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。這種策略形式屬于集體的、正式的、固定的、連續(xù)的、分離的、剝奪的，容易培養(yǎng)新員工保守的角色傾向。新員工表示通過入模建立了對(duì)公司的情感，不僅學(xué)習(xí)到公司的工作方式、風(fēng)格與習(xí)慣，而且結(jié)識(shí)了一同培訓(xùn)的其他新員工，產(chǎn)生了深厚的友誼。依據(jù)訪談結(jié)果，“入模子”團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使新員工感受到與組織的一致性，團(tuán)隊(duì)協(xié)作緩解了在陌生環(huán)境中孤獨(dú)的感覺，對(duì)今后工作的方式方法有了初步了解，“入模”的實(shí)施利于新員工盡快適應(yīng)組織，完成社會(huì)化。表2是兩種策略的作用，對(duì)于新員工在迷茫、適應(yīng)與接受時(shí)期的社會(huì)化影響。

個(gè)體化策略的導(dǎo)師制與制度化策略的“入模子”都對(duì)新員工完成社會(huì)化產(chǎn)生了積極的影響，可見有效的社會(huì)化策略不是固定的，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身文化、戰(zhàn)略以及新員工的特點(diǎn)等因素綜合考慮，最終選擇適合企業(yè)自身實(shí)際情況的策略，發(fā)揮其幫助新員工完成社會(huì)化的重要作用。

表2　兩種策略對(duì)新員工組織社會(huì)化的影響

（三）組織社會(huì)化內(nèi)容

在訪談中A公司新員工認(rèn)為社會(huì)化內(nèi)容主要包括工作知識(shí)技能、人際關(guān)系、組織文化。工作業(yè)務(wù)技能內(nèi)容的學(xué)習(xí)，新員工表示如果能夠盡快上手工作是完成社會(huì)化的第一步。如果沒有足以完成工作任務(wù)的技能，就會(huì)喪失工作的信心，社會(huì)化成功的幾率就會(huì)很??；人際關(guān)系內(nèi)容的學(xué)習(xí)，新員工認(rèn)為與組織內(nèi)的成員建立友好的關(guān)系、形成良好的人際關(guān)系網(wǎng)，那么他們的行為將在很大程度上被組織中的其他成員所理解并接受，容易使新員工更快地對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感；組織文化的學(xué)習(xí)，新員工表示學(xué)習(xí)該內(nèi)容能夠在整體上對(duì)組織有所理解與把握，尤其是在初入組織時(shí)有關(guān)組織文化內(nèi)容的學(xué)習(xí)能夠使新員工對(duì)組織有宏觀上的了解。

在訪談中B公司新員工認(rèn)為學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的知識(shí)技能、如何在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮作用以及有關(guān)組織的內(nèi)容能夠幫助自己更好地完成社會(huì)化。學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的內(nèi)容，B公司新員工表示掌握工作內(nèi)容能幫助自己盡快在組織中找準(zhǔn)定位，在極大程度上降低新環(huán)境的不適應(yīng)感；學(xué)習(xí)如何在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮作用的內(nèi)容，B公司經(jīng)常采用團(tuán)隊(duì)工作形式，掌握與團(tuán)隊(duì)相關(guān)的內(nèi)容利于新員工更好地適應(yīng)組織；學(xué)習(xí)有關(guān)組織內(nèi)容，在B企業(yè)中，“入模子”就是專門培訓(xùn)新員工接受組織文化的策略。在此基礎(chǔ)上，形成團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作模式與思維，新員工對(duì)組織文化的接納，反映到具體的工作方法論中，這對(duì)于幫助新員工完成社會(huì)化有很大幫助。

綜合訪談結(jié)果，新員工組織社會(huì)化內(nèi)容主要有：（1）工作知識(shí)技能的內(nèi)容，包括如何在團(tuán)隊(duì)中開展工作的學(xué)習(xí)；（2）人際關(guān)系的內(nèi)容。是社會(huì)人的基本需求，這里所說的人際關(guān)系不僅包括同事之間，也包括新員工與團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系；（3）組織的內(nèi)容。不僅包括顯性的規(guī)章制度、人事安排、獎(jiǎng)懲規(guī)范等，也包括一些隱性的企業(yè)價(jià)值觀、文化等內(nèi)容的學(xué)習(xí)。企業(yè)選擇哪些內(nèi)容要綜合考慮員工特點(diǎn)與需求，對(duì)癥下藥，幫助新員工掌握內(nèi)化所需的社會(huì)化內(nèi)容。

（四）組織社會(huì)化參與者

A公司的新員工在訪談中表示在其社會(huì)化過程中的參與者有導(dǎo)師、交接工作的同事、業(yè)務(wù)方向一致的同事、部門的其他同事、業(yè)務(wù)相關(guān)的其他部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)以及HR。其中交接工作的同事與導(dǎo)師是主要的社會(huì)化參與者。交接工作的同事對(duì)新員工的工作業(yè)務(wù)比較熟悉，能夠更加準(zhǔn)確、清晰的知道如何幫助新員工，并在頻繁的工作往來中建立了親密的關(guān)系；導(dǎo)師會(huì)對(duì)新員工一對(duì)一的三個(gè)月輔導(dǎo)期間，產(chǎn)生了深厚的情誼。導(dǎo)師是帶領(lǐng)新員工認(rèn)識(shí)、熟悉團(tuán)隊(duì)其他成員、甚至是其他部門成員的“牽線者”，將新成員與組織中的其他成員聯(lián)系起來，新員工對(duì)導(dǎo)師都極為認(rèn)可。

B公司的新員工在訪談中表示幫助自己適應(yīng)融入組織的參與者有交接工作的同事、部門同事與領(lǐng)導(dǎo)、入模的其他新員工以及HR。其中交接工作的同事、部門同事以及一同參加“入模”培訓(xùn)的新員工是主要的社會(huì)化參與者。同事的幫助很直接也很有效，能夠使新員工較快上手工作，并且?guī)ьI(lǐng)其熟悉工作環(huán)境，教導(dǎo)在職場(chǎng)中的為人處事、需要注意的地方等，側(cè)重于對(duì)新員工在工作方面的指導(dǎo)；入模的其他新員工在組織中因同屬新員工的角色、密集的團(tuán)隊(duì)任務(wù)而形成了密切的關(guān)系，讓彼此擁有了珍貴的友誼，相互分享信息，彼此幫助適應(yīng)，極大地削弱了在新環(huán)境中的陌生感，漸漸適應(yīng)組織，側(cè)重于對(duì)新員工在心理與環(huán)境適應(yīng)方面的幫助。

依據(jù)訪談結(jié)果，導(dǎo)師、交接工作和部門的同事是新員工主要的社會(huì)化參與者，但是較為單一的參與者構(gòu)成無法全面的幫助新員工完成社會(huì)化，因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合公司實(shí)際，開展社會(huì)化責(zé)任的寬泛化研究，讓公司中的其他成員與組織都加入到幫助新成員完成社會(huì)化的過程中來，構(gòu)建包含導(dǎo)師、同事在內(nèi)的廣泛的參與者體系。致。公司獲取信息的來源主要有：部門的同事與領(lǐng)導(dǎo)、其他新員工以及HR。其中部門的領(lǐng)導(dǎo)和同事被認(rèn)為是主要的信息源。

新員工對(duì)信息需求是有個(gè)體差異的，統(tǒng)一的信息提供不能滿足新員工的需求，依據(jù)訪談結(jié)果，新員工在組織中會(huì)采取策略主動(dòng)了解信息，策略使用有先后之分，企業(yè)應(yīng)采取積極的態(tài)度主動(dòng)了解詢問新員工的信息需求，并且通過多樣化的途徑告知新員工所需信息，以減少新員工尋求信息所浪費(fèi)的時(shí)間與精力，在較短時(shí)間內(nèi)獲得需要的信息。

（五）新員工主動(dòng)尋求信息

通過對(duì)訪談內(nèi)容的歸納，A公司新員工采用的獲取信息的方式有：觀察、詢問、間接策略、自我暗示、反思等其他方式。采取何種方式雖與新員工的個(gè)人性格與習(xí)慣相關(guān)，但訪談結(jié)果表明新員工較多選取觀察與詢問這兩種方式，能夠比較直接、有效地獲取希望了解的信息。需要注意的是，新員工表示他們初入組織時(shí)，首先會(huì)采取觀察的方式，而后才會(huì)詢問。A公司新員工獲取信息的來源主要有：導(dǎo)師、部門同事、其他新員工、領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)相關(guān)部門的同事以及HR。其中導(dǎo)師與部門同事被認(rèn)為是主要的信息源。

B公司新員工采用的獲取信息的方式有：觀察、詢問、間接策略、模仿、自我暗示等其他方式。其獲取信息的方式集中于詢問、觀察與間接策略，詢問和觀察都可以直接獲取信息，而間接策略則是從側(cè)面對(duì)希望了解的信息進(jìn)行互動(dòng)式交流，對(duì)信息源的回答進(jìn)行自我梳理。B公司新員工就觀察與詢問的先后順序來講，與A公司新員工保持一

（六）結(jié)果的進(jìn)一步分析

社會(huì)化階段方面，受到研究學(xué)者推崇的Feldman（1976）三階段理論，即入職前階段，適應(yīng)階段，角色管理階段。與案例訪談結(jié)果的三階段有所區(qū)別，中國情境下的社會(huì)化階段劃分沒有入職前階段，新員工認(rèn)為從正式進(jìn)入組織起才是社會(huì)化的開端。

組織社會(huì)化內(nèi)容方面，A、B公司的新員工普遍認(rèn)為學(xué)習(xí)有關(guān)工作、人際以及與組織相關(guān)內(nèi)容能夠更好地幫助新員工完成社會(huì)化。趙國祥等（2007）在關(guān)于社會(huì)化內(nèi)容的研究中發(fā)現(xiàn)，員工更加關(guān)注組織文化方面的內(nèi)容，但本文的訪談結(jié)果表明，絕大部分的新員工認(rèn)為掌握內(nèi)化有關(guān)工作方面的知識(shí)技能是適應(yīng)融入組織最重要的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

組織社會(huì)化策略方面，A公司采取的個(gè)體化策略與B公司采取的制度化策略均在不同程度上對(duì)新員工的社會(huì)化產(chǎn)生了積極影響。胡冬梅和陳維政（2013）認(rèn)為制度化的策略可以預(yù)測(cè)新員工工作適應(yīng)的程度。兩家公司依據(jù)自身實(shí)際與企業(yè)文化等因素，選取了相匹配的社會(huì)化策略產(chǎn)生了社會(huì)化成效，策略本身并無好壞之分，需要企業(yè)結(jié)合自身情況合理選擇。

組織社會(huì)化參與者方面，導(dǎo)師、同事以及領(lǐng)導(dǎo)都是主要的社會(huì)化參加者，A公司中的導(dǎo)師，B公司“入?！迸嘤?xùn)的其他新員工都是策略選擇下的主要社會(huì)化參與者。張正堂（2008）認(rèn)為導(dǎo)師制是滿足新員工心理發(fā)展與角色模范的重要途徑。顯然單個(gè)社會(huì)化的參與者的幫助是有限的，構(gòu)建多元主體的參與者體系是幫助新員工全面社會(huì)化的重要途徑。

主動(dòng)尋求信息方面，新員工尋求信息的方式主要有詢問、觀察，信息來源主要是同事與領(lǐng)導(dǎo)。在國外的社會(huì)化過程中，西方年長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和同事是新員工社會(huì)化的主要參與者，在他們面前新員工傾向于主動(dòng)適應(yīng)組織，在同齡的同事面前，則會(huì)減少適應(yīng)組織的行為（Kammeyer-Mueller，2011）。然而依據(jù)文獻(xiàn)研究與案例結(jié)果，我國的新員工則更容易與年齡相仿、組織角色相同的個(gè)體組成小團(tuán)體，彼此分享信息適應(yīng)組織。Teboul（1994）研究發(fā)現(xiàn)新員工主動(dòng)尋求信息的先后順序?yàn)?公開提問、監(jiān)視、觀察、間接提問、第三者、偽裝性交談、測(cè)試，其中公開詢問先于觀察行為。而根據(jù)案例訪談結(jié)果，我國的新員工觀察行為先于詢問。可見員工尋求信息所采用策略的先后上，中西方是有差別的。

五、分析與討論

（一）研究貢獻(xiàn)和實(shí)踐意義

本文的研究貢獻(xiàn)主要有以下幾個(gè)方面：第一，除普遍的社會(huì)化過程、策略、內(nèi)容以及主動(dòng)尋求信息以外，新增了社會(huì)化參與者這一研究視角，為研究新員工社會(huì)化關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行了補(bǔ)充。第二，在中國情境下，新員工社會(huì)化階段的劃分迷茫期、適應(yīng)期、接受期三個(gè)階段，并沒有預(yù)期社會(huì)化階段，與國外的三階段劃分有所區(qū)別。第三，在社會(huì)化內(nèi)容學(xué)習(xí)方面，新員工普遍認(rèn)為掌握內(nèi)化與工作相關(guān)的知識(shí)技能是完成社會(huì)化最為關(guān)鍵的內(nèi)容。第四，新員工在信息尋求時(shí)，中國新員工更容易在同齡的同事間進(jìn)行主動(dòng)社會(huì)化，在主動(dòng)尋求信息的方式選擇上觀察先于詢問；而國外的新員工在面對(duì)年長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)與同事時(shí)，會(huì)主動(dòng)進(jìn)行社會(huì)化行為，在同齡同事面前則會(huì)削減社會(huì)化行為，信息尋求策略詢問先于觀察。

本研究深入企業(yè)，采用訪談法了解新員工的內(nèi)心想法，從社會(huì)化的關(guān)鍵方面分別進(jìn)行論述，擴(kuò)展了有關(guān)新員工組織社會(huì)化的案例研究。本文在現(xiàn)有研究及案例結(jié)論的基礎(chǔ)上，對(duì)中國企業(yè)開展社會(huì)化實(shí)踐提出一些建議與意見。

1.在不同的階段采取不同的社會(huì)化方式

新員工在不同的社會(huì)化階段有著不同的社會(huì)化需求。在迷茫期新員工需要充分的關(guān)懷，公司依據(jù)實(shí)際情況為新員工提供心理支持，工作內(nèi)容上要從簡(jiǎn)單的入手，增加新員工的工作信心，帶領(lǐng)新員工熟悉組織環(huán)境與周圍的同事。在適應(yīng)期需要加大工作難度并賦予新員工一定的工作自主權(quán)，提升新員工對(duì)工作的滿意度。在接受期要加強(qiáng)對(duì)新員工的面談了解，在這個(gè)階段新員工已經(jīng)融入組織，在組織改善相關(guān)方式、流程、制度等方面有自己的理解，加強(qiáng)與這類新員工的交流，可以獲取改善組織運(yùn)作的合理建議。

2.結(jié)合實(shí)際豐富社會(huì)化的策略使用

公司應(yīng)當(dāng)綜合企業(yè)文化、工作方式、戰(zhàn)略等方面確定社會(huì)化策略，并就有關(guān)策略的實(shí)施制定有關(guān)的規(guī)章制度和核查手冊(cè)進(jìn)行規(guī)范，加強(qiáng)新員工及社會(huì)化參與者的重視。策略選擇不是單一和固定的，也可采用其他方式對(duì)現(xiàn)有策略進(jìn)行補(bǔ)充，比如建立一些企業(yè)社團(tuán)等，加強(qiáng)非工作形式的組織成員互動(dòng)，讓新成員盡快地與組織其他成員熟悉起來。

3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略因地制宜選擇社會(huì)化內(nèi)容

社會(huì)化內(nèi)容包含適應(yīng)組織的各個(gè)方面，企業(yè)在選擇新員工學(xué)習(xí)的社會(huì)化內(nèi)容時(shí)，需要依據(jù)公司的戰(zhàn)略等因素，分析其合理性和可行性，因地制宜地選擇能夠幫助新員工盡快適應(yīng)組織的社會(huì)化內(nèi)容。多渠道加強(qiáng)對(duì)需求內(nèi)容的培訓(xùn)，并且在學(xué)習(xí)的過程中依據(jù)組織的變化發(fā)展和員工需求及對(duì)內(nèi)容學(xué)習(xí)加以靈活調(diào)整。

4.構(gòu)建包含導(dǎo)師在內(nèi)的多主體參與者體系

社會(huì)化的參與者不是單一的，參與者傾向在不同方面對(duì)新員工進(jìn)行社會(huì)化幫助。導(dǎo)師在新員工適應(yīng)組織中有著重要作用，明確社會(huì)化參與者，加強(qiáng)與參與者的溝通，使其成為幫助新員工完成社會(huì)化的重要力量，構(gòu)建包含導(dǎo)師在內(nèi)的參與者體系，充分發(fā)揮參與者對(duì)新員工組織社會(huì)化的作用。

5.創(chuàng)造條件幫助新員工主動(dòng)尋求信息

在招聘新員工時(shí)，甄選具有主動(dòng)性人格的員工，積極的尋求信息，主動(dòng)社會(huì)化。同時(shí)企業(yè)可以采取相應(yīng)的培訓(xùn)，培養(yǎng)新員工的主動(dòng)尋求信息的方式及意識(shí)。創(chuàng)造條件幫助新員工獲取社會(huì)化需求信息，比如企業(yè)公開告知、部門領(lǐng)導(dǎo)及同事個(gè)別化溝通以及安排非工作內(nèi)容的部門團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，與同事建立親密關(guān)系，獲得更多需求信息。

（二）研究不足與未來展望

本文存在以下不足：第一，本文所選取的兩家公司雖然具有一定的代表性，但從中國整個(gè)范圍內(nèi)來說依舊缺乏信服力。并且在行業(yè)選擇上也只是說明了金融和互聯(lián)網(wǎng)兩種類型的行業(yè)，對(duì)于其他行業(yè)是否依然適用，需要在后期的研究中選擇相應(yīng)有代表性的企業(yè)進(jìn)行說明。第二，兩家公司訪談的新員工數(shù)量分別為六名、五名，訪談的樣本量略少，由于新員工自身差異較大，樣本量少會(huì)造成結(jié)果的偏差，在后續(xù)相關(guān)研究中，可以加大訪談的群體量，豐富訪談資料。第三，案例研究法，無法完全避免主觀性，所得出的結(jié)論在信度和效度上難免會(huì)有所偏差，如若有相關(guān)的案例研究，可以在大量訪談的基礎(chǔ)上，采用雙盲方式對(duì)獲取的訪談資料進(jìn)行編碼處理，提高案例研究的客觀性與信度。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Case Studies on Organizational Socialization of Newcomers

Zhang Min and Li Chaoping
（Education Bureau of Yangquan City, Shanxi Province; School of Public Administration and Policy,Renmin University of China)

Newcomers are the main power of the development of a corporate. When employees enter a new organization, they will suffer job burnout and even generate the turnover intention if they cannot well integrate into the new environment. This circumstance will lead to an adverse effect on the development of the organization. Organizational socialization is an important way to help newcomers to adapt to the organization, which draws the attention of human resource practice of corporates. In this paper, a few representative companies of finance business and Internet industry are selected as the research objects. The result shows that there are three stages of the socialization of newcomers that are confusion, adaptation and acceptance under the Chinese cultural background. Besides, this study found that the selection of socialization strategies should be consistent with the enterprise culture and strategy. Moreover, the better learning of work contents is considered as the most critical socialization section. Newcomers always adopt the methods of observation and enquiry to seek information and their observation is ahead of the enquiry. To achieve an advanced socialization, corporates can build up a participation system with mentors in it and create more conditions to help newcomers integrate into the organization. The last part of this study provides further suggestions for the corporates to carry out organizational socialization practices.

Newcomer; Organizational Socialization; Seeking Information

張敏，山西省陽泉市教育局，管理學(xué)碩士。

李超平（通訊作者），中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所，教授、博士、博士生導(dǎo)師。電子郵 箱： lichaoping@ruc.edu. cn。

本文受國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(71372159)、國家“985工程優(yōu)勢(shì)學(xué)科創(chuàng)新平臺(tái)項(xiàng)目”專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)資助。