淺論風(fēng)洞建設(shè)項目中的組織界面管理

曹建勛（中國空氣動力研究與發(fā)展中心高速所，四川綿陽621000）

淺論風(fēng)洞建設(shè)項目中的組織界面管理

曹建勛（中國空氣動力研究與發(fā)展中心高速所，四川綿陽621000）

風(fēng)洞項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，建設(shè)協(xié)作單位多，在各參與方責(zé)任邊界處形成了組織界面，各參與方工作相互關(guān)聯(lián)，容易在組織界面處產(chǎn)生沖突，使合作無序、低效。本文基于對風(fēng)洞建設(shè)項目的組織界面矛盾的分析，探討從政策、制度、規(guī)則等多方面入手，引入組織界面管理方法，提高項目管理水平。

風(fēng)洞工程；組織；界面；管理

引言

風(fēng)洞項目具有科學(xué)研究與工程建設(shè)雙重屬性的系統(tǒng)工程，建設(shè)涉及眾多參與方，由于他們之間的職能、任務(wù)的相互作用，在其責(zé)任邊界處形成了組織界面。在項目論證、設(shè)計、建設(shè)、調(diào)試各個階段各參與方工作交叉融合，不同組織成員共享信息、分擔(dān)風(fēng)險與責(zé)任，而成員之間利益目標(biāo)不相融，管理方式、制度和文化各異等原因產(chǎn)生組織界面矛盾，降低了項目管理質(zhì)量。加強(qiáng)項目組織界面管理，使項目組織管理有序、高效，是項目成功的重要手段。

1 項目組織界面分類

參與風(fēng)洞建設(shè)項目的相關(guān)方眾多，根據(jù)項目參與方的相互關(guān)系，組織界面具體表現(xiàn)為三種界面形式：

（1）縱向界面。存在直接隸屬或合同關(guān)系的界面，如上級與下級機(jī)關(guān)、建設(shè)方與承包商、建設(shè)方與供應(yīng)商。

（2）橫向界面。不存在隸屬和合同關(guān)系的界面，組織地位相對平等，如建筑承包商與設(shè)備建設(shè)承包商、建設(shè)方與設(shè)計單位。

（3）斜向界面。無隸屬和合同關(guān)系的界面，存在明顯組織地位差別，如建設(shè)方與分包單位。

2 項目組織界面矛盾分析

組織界面矛盾，是界面雙方因利益與目標(biāo)各異，信息不對稱、溝通不暢，以及對事物理解程度不同甚至出現(xiàn)偏差，而形成的相互排斥或否性關(guān)系。

2.1 組織界面矛盾類型

組織界面處易產(chǎn)生矛盾，或出現(xiàn)責(zé)任盲區(qū)，如圖1。三種不同性質(zhì)的界面產(chǎn)生了三種類型的界面矛盾：

（1）縱向界面矛盾。如風(fēng)洞建設(shè)方的院、所、項目管理部這條指揮線上的人力資源矛盾、成本費(fèi)用矛盾、管理權(quán)限和工作程序上的矛盾等；項目管理部與各承包商之間的項目進(jìn)度矛盾、經(jīng)費(fèi)矛盾、項目范圍及技術(shù)指標(biāo)矛盾、組織個性矛盾等。

（2）橫向界面矛盾。如風(fēng)洞建設(shè)單位與設(shè)計單位之間設(shè)計進(jìn)度矛盾、設(shè)計師現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)的矛盾、設(shè)計文件歸檔的矛盾等；各承包商之間施工接合部責(zé)任盲區(qū)的矛盾、施工作業(yè)區(qū)占用的矛盾、施工優(yōu)先權(quán)的矛盾等。

（3）斜向界面矛盾。如風(fēng)洞建設(shè)方項目管理部與分包商之間，包括項目進(jìn)度的矛盾、質(zhì)量的矛盾等。

圖1 組織界面的來源

2.2 組織界面矛盾狀態(tài)

風(fēng)洞項目建設(shè)周期長，不同階段組織界面矛盾表現(xiàn)出不同的狀態(tài)形式，包括磨合狀態(tài)、隱化狀態(tài)、顯化狀態(tài)、激化狀態(tài)。組織界面的矛盾狀態(tài)由界面矛盾的強(qiáng)度和發(fā)生的頻率兩個維度決定，如圖2。

圖2 組織界面矛盾

（1）磨合狀態(tài)。項目實施的初期，各參與方承擔(dān)的子項工程處于起步階段，工作交集不大，處于熟悉對方實力、能力、處事風(fēng)格的過程，處事比較謹(jǐn)慎，組織界面矛盾表現(xiàn)為頻度和強(qiáng)度雙低狀態(tài)。

（2）隱化狀態(tài)。項目實施的中期，隨著項目的進(jìn)展，各參與方工作接觸越來越多，相互之間比較遷就，組織界面矛盾主要表現(xiàn)為頻度高、強(qiáng)度低，處于隱而不發(fā)的狀態(tài)。

（3）顯化狀態(tài)。項目實施的中后期，各參與方之間矛盾越積越多，由于對后續(xù)工作的不可預(yù)知、對實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的擔(dān)憂，各參與方都在千方百計、努力追求自身的利益，導(dǎo)致組織界面矛盾頻頻暴發(fā)，矛盾頻度和強(qiáng)度表現(xiàn)為雙高狀態(tài)。

（4）激化狀態(tài)。項目實施的后期，各參與方承擔(dān)的子項都處于收尾階段，工作接觸面大大減小、甚至沒有，但前期積累下的矛盾，特別是那些影響重大利益的矛盾，往往會因為一些小事觸發(fā)暴發(fā)大的沖突，組織界面矛盾表現(xiàn)為頻度低、強(qiáng)度高的狀態(tài)。

3 項目組織界面管理方法

界面管理是支持項目活動的重要組成部分，解決界面矛盾是不可逾越和回避的問題，盡早進(jìn)行項目組織界面矛盾識別、分析，制定相應(yīng)對策，有助于項目健康、和諧、有序推進(jìn)。

3.1 縱向組織界面矛盾管理

在縱向界面中，組織間存在地位上的不平等，一般能夠保證“政令暢通”，特別是在項目初期，即便產(chǎn)生界面矛盾也隱性狀態(tài)，上級組織的要求能夠遵照執(zhí)行，工作績效不會受大的影響。但隨著工程的進(jìn)展，矛盾由隱性變?yōu)轱@性，甚至到激化狀態(tài)，下級組織產(chǎn)生抵觸情緒，工作績效嚴(yán)重下降，此時需要及時的界面管理來消減矛盾，提高工作績效。主要從兩個方面著手：

3.1.1 項目組織職權(quán)驅(qū)動

對于縱向界面中存在上下級直接行政隸屬關(guān)系的組織界面，如院與所、所與項目管理部，下級需接受上級的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，上級組織干系人發(fā)揮職位的權(quán)力，調(diào)配資源、決策處理具體業(yè)務(wù)，驅(qū)動項目健康發(fā)展。因此，在項目管理頂層設(shè)計時，明確職能部門介入項目管理的程度、職能和權(quán)力，以及與項目管理部的互動關(guān)系，以便使每一個干系人責(zé)、權(quán)明晰。

3.1.2 項目組織契約驅(qū)動

對于縱向界面中存在直接合同關(guān)系的組織界面，如項目管理部與承包商、承包方與分包商，通過契約明確了雙方的責(zé)權(quán)利，合同是解決這類組織界面矛盾最有力、最直接的工具，亦是各參與方組織驅(qū)動的源動力。契約驅(qū)動：①主動驅(qū)動，各參與方為獲得預(yù)期的利益而積極按照合同規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)去克服矛盾努力完成任務(wù)；②被動驅(qū)動，各參與方基于合同條款，履行合同義務(wù)維護(hù)項目的健康運(yùn)行。

風(fēng)洞項目難度大、要求高，在項目招標(biāo)時特別要注重合同文本專用條款，包括合同工作內(nèi)容、項目邊界、技術(shù)指標(biāo)，進(jìn)度款支付條件、經(jīng)費(fèi)變更條件、進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點、工期、交叉施工保障條件、違約罰則、資料歸檔、項目驗收等，科學(xué)、嚴(yán)密的合同為項目通過契約驅(qū)動提供最有力的法律依據(jù)。

3.2 橫向組織界面矛盾管理

橫向組織界面中，各組織間的地位是相對平等的，因利益驅(qū)動、信息黏滯，經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任的推諉。在項目實施中，橫向組織界面矛盾主要發(fā)生在承包商之間，在組織界面矛盾中所占比例最大，是制約項目質(zhì)量、進(jìn)度的重要因素。

在項目實施的初期，參與各方處于磨合期，由于存在共同的利益目標(biāo)，合作的意愿比較強(qiáng)烈，尚能相互遷就，自我克服矛盾；隨著項目的發(fā)展，各參與方工作的交集越來越大，問題越積越多，矛盾逐漸顯化，甚至激化，特別是當(dāng)組織邊界處出現(xiàn)重大的責(zé)任事故時，組織間溝通困難，嚴(yán)重時可致使工作無法繼續(xù)。此時，需要及時解決組織界面矛盾，一般有兩種解決途徑：

（1）雙方協(xié)商解決。當(dāng)事雙方達(dá)成一個共同認(rèn)可的問題解決途徑，也可參照歷史的默認(rèn)的解決途徑，使得各方都能認(rèn)可和滿意。這需要組織間的相互信任，這種信任建立在誠信、能力和責(zé)任感的基礎(chǔ)之上，需要彼此的認(rèn)同和合作，更重要的是取決于項目各參與方的合作經(jīng)歷及合作是否愉快。

（2）項目管理部介入?yún)f(xié)調(diào)解決。承包商之間的矛盾激化最終傷害的是建設(shè)方的利益，此時項目管理部就應(yīng)主動強(qiáng)勢介入，搭建協(xié)調(diào)和溝通渠道，按既定的責(zé)任和利益機(jī)制、達(dá)成組織間的任務(wù)、資源、責(zé)任的匹配，平衡各方利益。解決策略有：

①回避和冷處理。項目管理部對所有的界面矛盾不應(yīng)一視同仁，當(dāng)矛盾微不足道、不值得花費(fèi)大量時間和精力去解決時同，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的矛盾，讓當(dāng)事雙方自行磨合解決，管理者可以提高整體的管理效率。當(dāng)矛盾各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復(fù)平靜時，或者立即采取行動所帶來的負(fù)面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略。總之，管理者應(yīng)該是審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就必須介入到每一個沖突中。

②緩和。項目管理部組織矛盾雙方召開協(xié)調(diào)會，強(qiáng)調(diào)共同戰(zhàn)略目標(biāo)，使沖突各方倍感使命感和向心力；強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)項目目標(biāo)不是零和博弈，而是互利共贏，使沖突各方意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標(biāo)，使其意識到要從項目整體高度看待問題，而不是從單個組織、個人的角度，矛盾雙方可能為這個共同的戰(zhàn)略目標(biāo)相互謙讓或做出犧牲，達(dá)到矛盾緩和。

③妥協(xié)。矛盾雙方存在彼此之間的看法、觀點的交集基礎(chǔ)，存在彼此可做出一定讓步的意愿，項目管理部組織協(xié)商并尋求爭論各方達(dá)到都有所贏、有所輸折中方案。當(dāng)矛盾雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復(fù)雜時，妥協(xié)是避免沖突升級，達(dá)成一致的有效策略。

④強(qiáng)制。當(dāng)矛盾雙方意見無法調(diào)和，項目管理部需要對重大事項迅速做出處理的，本著客觀、公正，有利于項目總體目標(biāo)、有利于項目健康發(fā)展的原則，肯定一方，否定另一方，以犧牲某些利益來保證整體利益，直接解決沖突也是克服分歧、解決問題的一種途徑，這是一種積極的沖突解決方式。

3.3 斜向組織界面矛盾管理

在斜向組織中，界面雙方不宜直接協(xié)調(diào)處理矛盾問題，主要原因是界面雙方?jīng)]有直接的合同或行政隸屬關(guān)系，根據(jù)以往項目經(jīng)驗，協(xié)調(diào)難度大，往往出現(xiàn)兩種情況：①矛盾激化，不利于后續(xù)工作的開展；②協(xié)調(diào)的效果不理想，答應(yīng)的好、落實的差，甚至敷衍了事。這類組織界面有一個共同點，就是兩個斜向組織總能找到一個第三方組織作為紐帶組成一個穩(wěn)固的三角關(guān)系，間接存在合同或行政隸屬的縱向組織關(guān)系。如圖3，在風(fēng)洞建設(shè)項目中，上級部門與承包商之間有建設(shè)方，建設(shè)方與分包商之間有承包商，圖中虛線表示斜向組織關(guān)系，實線表示行政隸屬或合同關(guān)系的縱向組織關(guān)系。

圖3 斜向組織間三角關(guān)系示意圖

斜向組織界面矛盾最好通過有關(guān)聯(lián)關(guān)系的第三方協(xié)調(diào)解決，協(xié)調(diào)效率高、效果好；還有一種方法就是在合同寫入專用條款，明確授權(quán)第三方代理履行部分職責(zé)，把弱化的斜向組織轉(zhuǎn)化為縱向組織關(guān)系，提高界面管理的質(zhì)量和效率。

4 結(jié)語

組織界面管理是項目管理體系中非常重要的一環(huán)，對項目的成功有著十分重要的作用。隨著國家“十三五”的規(guī)劃，后續(xù)的超級工程、大科學(xué)裝置將陸續(xù)開工建設(shè)，其組織界面更復(fù)雜，管理難度更大，需要進(jìn)一步研究、創(chuàng)新組織界面管理，優(yōu)化管控方法，提高管理質(zhì)量和效率。

[1]李紫東，張 原.基于協(xié)同工作平臺的大型建設(shè)項目組織界面管理[J].價值工程，2010，29（20）：68～69.

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[3]段昊智.建設(shè)項目組織界面和諧管理研究——基于組織界面矛盾的分析[J].項目管理技術(shù)，2015，13（4）：40～43.

F284

A

2095-2066（2016）32-0149-02

2016-10-20

曹建勛（1970-），男，高級工程師，本科，主要從事工程建設(shè)項目管理等相關(guān)工作。