改變?nèi)祟惿畹氖笊虡I(yè)模式（下）

沐陽

當(dāng)人類進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，那些網(wǎng)絡(luò)商業(yè)先驅(qū)所創(chuàng)造的商業(yè)模式更是花樣翻新，徹底顛覆了人們的思維，更是改變了我們每一個人的生活。

用戶報(bào)價（逆向拍賣）模式

Priceline是美國一個旅游網(wǎng)站，成立于1998年，它推出了用戶報(bào)價的旅游模式，又稱為逆向拍賣。消費(fèi)者根據(jù)自己計(jì)劃，在網(wǎng)上為住宿、機(jī)票等旅游產(chǎn)品報(bào)價，如果商家能接受這個報(bào)價，就會反饋給用戶，這就算成交了。而且只要商家同意，消費(fèi)者就必須接受，報(bào)價不能反悔，然后Priceline收取一定傭金。

在這種模式下，預(yù)訂的酒店、機(jī)票價格都將保密，用戶只能看到自己的，看不到其他人的。這有利于保護(hù)商家，畢竟各種不同的折扣價一旦公開，將會干擾商家正常的經(jīng)營價格。成交之前，雖然用戶面對很多不確定因素，但價格最低卻是肯定無疑的。這種模式可能對商務(wù)人士不太適合，但卻俘獲了廣大普通老百姓的心。

同年，這種商業(yè)模式被注冊了專利（20年有效期），它使Priceline蒸蒸日上，公司贏利能力遠(yuǎn)超同行，以及蘋果、聯(lián)想等科技公司。2010年福布斯全球2000強(qiáng)公司排名，Priceline以僅300名員工規(guī)模，排名1227位，不能不說是個奇跡。

全網(wǎng)搜索銷售（網(wǎng)上超市）

與Priceline不同，有些公司“反其道而行之”，他們把大量商品和服務(wù)，明碼標(biāo)價放在網(wǎng)上，分門別類詳細(xì)列明，讓消費(fèi)者自己挑選最合適的，從而達(dá)成交易。

美國Kayak就是這樣的旅游搜索服務(wù)商，它根據(jù)消費(fèi)者的需求，把網(wǎng)上所有相關(guān)旅游產(chǎn)品搜索出來供其選擇，包括機(jī)票、酒店、旅游線路等。中國的去哪兒網(wǎng)也是這種類似的旅游網(wǎng)站。比如要買從海口到上海的機(jī)票，它會將全中國所有航空公司提供的該航線機(jī)票羅列出來，供人挑選。

除旅游市場，還有書市。美國亞馬遜網(wǎng)最早在網(wǎng)上賣書，對于讀者搜索的書，它會進(jìn)行全網(wǎng)地毯式搜索，列出價格目錄。這些書目不僅包括自己網(wǎng)站的，也包括其他網(wǎng)絡(luò)書商、個人，還包括一些個人打折出售的二手書、全新書。

全網(wǎng)地毯式搜索，給消費(fèi)者提供盡可能多的選擇范圍，這種模式漸漸成為網(wǎng)上銷售的主流。之后，亞馬遜從書市擴(kuò)張到百貨、服裝、電子產(chǎn)品等，中國的淘寶網(wǎng)也是借鑒于這種模式，將盡可能多的商品直接呈現(xiàn)給消費(fèi)者。

團(tuán)購銷售模式

2004年美國Woot團(tuán)購網(wǎng)站成立，直到今天它依然是團(tuán)購界的標(biāo)桿。它獨(dú)創(chuàng)了“一天一團(tuán)購”的模式，每天以超低價上架一種商品，除非賣完，否則當(dāng)天晚上必定撤下。這種模式激發(fā)了消費(fèi)者購買欲望，隨后Woot逐漸增加了商品種類，包括酒、玩具、T恤等各種生活用品。

其他公司紛紛效仿，團(tuán)購業(yè)一時蓬勃發(fā)展。美國另一個著名團(tuán)購網(wǎng)站LivingSocial也是別出心裁。創(chuàng)立之初，它的業(yè)務(wù)集中在餐飲業(yè)，之后開始向其他服務(wù)項(xiàng)目擴(kuò)張，如博物館、SPA按摩，甚至室內(nèi)跳傘等，主要集中在都市年輕人放松刺激的度假需求上。中國團(tuán)購市場經(jīng)歷早期競爭后，現(xiàn)在基本上只剩兩家：美團(tuán)和糯米。借助于團(tuán)購優(yōu)惠券，消費(fèi)者以最實(shí)惠的價格，買到了心儀的東西。

但是，經(jīng)濟(jì)學(xué)家卻不看好團(tuán)購行業(yè)。團(tuán)購可以擴(kuò)大銷量，貌似對商家很有利，實(shí)則可能損害商家利益。首先，大量折扣會損害行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，導(dǎo)致其客戶流失，甚至不得不降價。其次，如果沒有為商家?guī)砘仡^客，團(tuán)購的低折扣就相當(dāng)于“自斷筋脈”，而且如果團(tuán)購的客戶就是商家原來的老客戶，那損失就更大了。

從商家角度來看，團(tuán)購模式就是一種融資手段，以低價帶來大量銷售，從而迅速回籠資金。這筆資金的“成本”非常高，將來必定要通過其他方式“補(bǔ)償”，這好比是通過信用卡預(yù)借的錢，必須按期還款。而還款方式，仍然是這種模式，于是就成了以卡養(yǎng)卡的無限透支。這無法長久維持，所以據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家推測，團(tuán)購模式雖然現(xiàn)在仍然影響深遠(yuǎn)，但將來必會如泡沫般破裂。

P2P商業(yè)革命

隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起和世界上反壟斷的發(fā)展，一些極具吸引力的新型商業(yè)模式誕生了。它有一些顯著的特征：個體對個體、私人定制的、個性化的、一對一交易的，比如早期美國的易趣網(wǎng)和中國的淘寶網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)連接著每一個人，因此每一個人都可以向另一個人賣東西，只要東西有需求。易趣網(wǎng)最早賣掉的商品是一只壞掉的雷射指示器，因?yàn)橛腥司托枰@種東西。Etsy是美國一家網(wǎng)絡(luò)商店，專注銷售手工藝術(shù)品。這些商品都獨(dú)具特色，每一件都與眾不同，與超市里大批量生產(chǎn)而又一模一樣的商品完全不一樣。這些個性化商品的需求雖然不是很高，但這正是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的“長尾效應(yīng)”。

長尾效應(yīng)就在于它的數(shù)量，將所有非流行市場累加起來，就會形成一個與流行市場相當(dāng)，甚至更大的市場。比如書店，幾本暢銷書可以占據(jù)書店總銷量的一半，另一半銷量就來自于小眾書目，這些書單本需求量不大，但書的數(shù)量卻很大。

于是，一時之間類似于Etsy的網(wǎng)站層出不窮，有的專注于T恤設(shè)計(jì)，有的專注于微支付，有的專注于捐助……但它們都有共同理念：滿足獨(dú)特、單一、個性的需求。這意味著交易雙方都是志同道合的個體，而互聯(lián)網(wǎng)上個體的數(shù)目極其巨大。因此在長尾效應(yīng)下，這些網(wǎng)站都有很大的價值。

人類歷史上，從來沒有像現(xiàn)在這樣，人們購物能如此自由、個性、獨(dú)特。這就是P2P（person-to-person）商業(yè)模式，也是一場信息時代的商業(yè)革命。由于互聯(lián)網(wǎng)，它才得以成真，而且成長迅速，影響深遠(yuǎn)。比如很多傳統(tǒng)零售商熱衷于挖掘人們在社交網(wǎng)絡(luò)的信息資源，豈不是因?yàn)镻2P模式帶來的銷售危機(jī)嗎？

穩(wěn)步成長優(yōu)先

20世紀(jì)90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)剛剛萌芽但呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)，企業(yè)家們紛紛挖掘它的商業(yè)價值。許多互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目被當(dāng)作一種投資賭博，最終只有杰夫·貝佐斯創(chuàng)辦的亞馬遜公司成功了，現(xiàn)在它已經(jīng)是美國最大的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)公司，也是全球商品種類最多的網(wǎng)上零售商。貝佐斯遵行的商業(yè)模式再次證明了這句格言：“慢而穩(wěn)者方能贏”，即使在信息時代也不例外。

當(dāng)初，貝佐斯看好美國圖書市場，他創(chuàng)辦了一家網(wǎng)上書店——亞馬遜網(wǎng)站，專門銷售圖書，又購買一個倉庫以容納大量庫存，保證及時發(fā)貨。他在網(wǎng)上銷售圖書的數(shù)量和種類遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了實(shí)體書店，立志成為“地球上最大的書店”。他還創(chuàng)建了網(wǎng)絡(luò)論壇和評論專欄，讓讀者對網(wǎng)站和購書體驗(yàn)充分發(fā)表意見。

幾年時間里，貝佐斯的經(jīng)營步子穩(wěn)健而緩慢，重心不放在營利上，亞馬遜公司成長得緩慢而扎實(shí)。這種經(jīng)營方式曾一度被公司股東抱怨太過保守。然而2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，曾快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)公司紛紛停業(yè)，唯有亞馬遜公司平穩(wěn)成長，獨(dú)樹一幟，成為當(dāng)時一段佳話。

泡沫之后，亞馬遜開始尋找新的贏利渠道，并立定了兩個目標(biāo)。一方面，亞馬遜開始推廣第三方開放平臺服務(wù)，立志成為“最以客戶為中心的公司”；另一方面擴(kuò)大產(chǎn)品種類，不再局限于圖書，音樂唱片、電子產(chǎn)品、服裝紡織品等全部上線，立志成為“最大的網(wǎng)絡(luò)零售商”。

靠著步步為營的經(jīng)營策略，如今亞馬遜的兩個目標(biāo)都已實(shí)現(xiàn)。貝佐斯為了使企業(yè)健康成長而推遲贏利，雖然受到不少批評，但最終證明他是成功的。這種模式實(shí)質(zhì)就是想客戶之所想，急客戶之所急，貝佐斯抓住了實(shí)質(zhì)，戰(zhàn)勝逆境而騰飛。

改變生活方式

這不得不說到谷歌，即使它不進(jìn)入中國大陸市場，但其全球影響力依然不減。谷歌是全球公認(rèn)最大的搜索引擎，并且它在網(wǎng)上為用戶提供一整套免費(fèi)服務(wù)，所有服務(wù)的核心只為滿足“你的需求”。

基于這種定位，谷歌開發(fā)了各種各樣的產(chǎn)品和服務(wù)，除基本的搜索外，還包括電子郵件、微博平臺、谷歌文檔、谷歌照片等等，并且全部免費(fèi)提供。這些產(chǎn)品和服務(wù)，幾乎囊括了一個人生活的方方面面。只需一個帳戶，在一個網(wǎng)站，用戶可以得到360度的無縫隙服務(wù)，這讓人感到很方便，也感到谷歌對用戶的體貼和關(guān)愛。

除了谷歌之外，還有一個不得不說的是蘋果公司，它是消費(fèi)終端制造商和軟件開發(fā)商，它所有的產(chǎn)品和服務(wù)同樣只為滿足“你的需求”。

其實(shí)，完全可以把蘋果當(dāng)成是三家公司：軟件開發(fā)商、終端制造商和零售商。它們步調(diào)一致，配合默契。每一家公司都以特有的方式與用戶接觸，產(chǎn)品和服務(wù)同樣種類繁多，有家用和商用的，有固定和移動的，還有針對年輕人和老年人的，所有這些都品質(zhì)優(yōu)秀，而且充滿了藝術(shù)美感。它們恰如其分地滿足了用戶需求。最關(guān)鍵的，當(dāng)用戶還沒有意識到自己的某些需求時，蘋果已經(jīng)為用戶考慮到，并且生產(chǎn)了出來。蘋果在線音樂產(chǎn)品和服務(wù)（iTunes），徹底改變了世界唱片業(yè)的格局，全屏幕手機(jī)（iPhone）也同樣改變了人們移動通訊的生活方式。

蘋果和谷歌唯一的區(qū)別在于，它們賺錢的方式不同。憑借豐富的產(chǎn)品和服務(wù)，蘋果和谷歌都擁有大量用戶，蘋果直接從用戶手中賺錢，而谷歌是間接的，它依靠用戶數(shù)據(jù)而賺取第三方公司的廣告費(fèi)。

拋開隱私問題，谷歌的用戶數(shù)據(jù)能夠完美匹配第三方公司與消費(fèi)者之間的需求，開展精確的廣告投放。其實(shí)從某種意義上說，谷歌和蘋果比我們更了解自己的需求。（完）