冷眼看直銷銀行

劉毅

近些年，互聯網成就了很多新的商業(yè)形態(tài)，互聯網金融也風生水起，直銷銀行算是傳統(tǒng)銀行機構向互聯網金融長尾生態(tài)延伸的最佳代表。但是，銀行在我國屬于一類比較特殊的機構，一直在政府壟斷主義的保護下生存，股份制市場化的改革也并不徹底，所以，銀行體系還一直有“鐵飯碗”的尊稱。

在部分銀行內部，官僚氣息還比較嚴重，講究排場、職級和資歷，還存在著很多利益關系和小團體意識，加上我國的金融改革和金融監(jiān)管存在漸進式、后滯化的問題，所以，銀行創(chuàng)新往往不以價值創(chuàng)造為唯一導向，還需要權衡很多層面的事務和關系。直銷銀行就是在這樣一種市場環(huán)境下“應運而生”的，與此同時，作為一種基于互聯網的商業(yè)形態(tài)，直銷銀行還需要認真踐行互聯網的“極簡主義、快速迭代、推陳出新”等價值主張，以實現降低平均成本、迅速占有市場規(guī)模、用戶活躍頻繁的目標。由此看來，直銷銀行的發(fā)展之道異常崎嶇。

直銷銀行的基本面數據

第一，管理者年齡結構以1970～1980年出生居多，互聯網板塊里中層管理者80后、90后是主流，銀行內部恰恰相反，這和銀行多年來的逐級晉升機制和體制有關系，銀行的管理層級、部門界限還非常傳統(tǒng)，一級管一級、一段管一段，即便是大家耳熟能詳的優(yōu)秀銀行也是如此，所以這就為直銷銀行的“缺陷”埋下了第一個隱患。

第二，用戶群體定位是基本沒有問題的，直銷銀行的主體用戶群定位在年輕人也就是大家經常說的80后、90后、00后，這點符合直銷銀行的互聯網屬性，問題出在精細化的用戶運營之上?；ヂ摼W的用戶運營是一個專業(yè)崗位，銀行的用戶群本來就偏中青年化，但是金融理財和投資本身是一個后端、低頻、高門檻的場景，所以，要想獲得用戶留存和用戶活躍，必須有足夠深度、足夠長久、足夠高頻的內容推廣和覆蓋用戶，而直銷銀行目前均停留在基礎的活動和基礎的公眾號運營階段，目前國內現實情況是互聯網流量都掌握在互聯網巨頭手中，造成直銷銀行獲客成本過高，想要突破并不容易。

第三，產品特點，多數以寶類貨幣基金、智能存款、銀行理財居多，產品同質化嚴重。為什么是這樣呢？根本原因是直銷銀行是一種銀行的被動式創(chuàng)新，是銀行為了應付互聯網金融以及慢慢到來的利率市場化而不得不作出的補償性措施，所以，以上提及的產品并不具有“新”這一特點。貨幣基金是適合在互聯網上銷售的，但是余額寶教育了銀行和基金，至于智能存款和銀行理財最多算是騰挪到了互聯網之上，只是技術性的框架搭建，并沒有切實的創(chuàng)新之處，所以從場景入口、界面調性、功能滿足到迭代速度、安全便捷方面都尚未能組合式地全面滿足年輕用戶的要求，至關重要的是功能滿足和場景入口兩個屬性，也是直銷銀行能夠打破原有掣肘的必過兩大關。

第四，服務形式，歐美成熟經濟體系的共同特征是利率市場化和人力成本昂貴。前者導致銀行在存款利率方面競爭激烈，利潤被壓得很薄。而由物理網點導致的龐大人員開支使得人工成本持續(xù)上升?；谶@兩大因素，銀行迫切尋找業(yè)務轉型模式來降低成本。直銷銀行的純線上商業(yè)模式從最直觀的兩方面降低了成本、提高了利潤率。而國內，基于自然人和企業(yè)征信體系的不健全、數據聯合的組織性障礙、監(jiān)管對直銷銀行獨立分拆的謹慎態(tài)度以及銀行原有的重資產模式，導致直銷銀行目前仍舊居多采用了線上線下結合的方式，特別是目前資產荒的經濟環(huán)境下，直銷銀行想要提供好的產品服務、擴大管理規(guī)模更是難上加難。

直銷銀行的典型缺陷

第一，被動式改革，戰(zhàn)略意義大于市場意義。多數直銷銀行的誕生先天不足，雖然有增量用戶的獲取指標，但是，仍舊未擺脫原有存量用戶的橫向遷移，新的業(yè)務形態(tài)應該發(fā)揮應有的市場占據能力，直銷銀行明顯“后坐力”不足，多數銀行也只是迎合了管理層和當局者的政治和宣傳訴求，并未能實際發(fā)揮出互聯網產品基因應有的爆發(fā)力。

第二，受原有組織和人員羈絆太深，創(chuàng)新嚴重不足。與互聯網原生產品相比沒有生命力，銀行的匯報和決策鏈條不滿足互聯網用戶留存和活躍要求，目前直銷銀行獨立子公司運行監(jiān)管方并未給出詳細意見，國內直銷銀行的運行一類是純自主線上綜合平臺模式，二是“自主線上綜合平臺+線下自助門店”模式，三是“自主線上綜合平臺+第三方互聯網企業(yè)”模式。智能記賬和理財規(guī)劃、積分返利這些范金融業(yè)務也只是拾互聯網原著金融產品的牙慧，與銀行強大的資本和人力資源能力相比，并不能稱之為創(chuàng)新。

第三，獲客成本高，資金成本推高。傳統(tǒng)銀行的金融鏈條沒有鮮明的消費場景支撐，銀行開電商以失敗而終結，銀行開社區(qū)銀行以重資產、輕產品而逐漸謝幕，直銷銀行也不具備有效的流量轉化場景。與此同時，直銷銀行目前的隱患是代理或設計了一些高風險、高收益的理財產品，雖然帶來了短期的競爭力，有監(jiān)管套利之嫌，但是，理財基礎資產的質量不穩(wěn)定給直銷銀行帶來了一定的風險成本，伴隨幾百家直銷銀行的無差異化競爭和市場利率的放開，能否有核心的場景金融產品設計或重組出來將成為直銷銀行能否突破紅海的決定性因素。

第四，缺少互聯網基因。從管理者到執(zhí)行者，直銷銀行原本應該有的互聯網屬性并未能在資本和科技的肩膀上發(fā)揮出力量。其原因一是互聯網產品講究的平等文化、產品為王、模式創(chuàng)新，在銀行的傳統(tǒng)組織中，傳統(tǒng)運營模式與互聯網基因會發(fā)生沖突，不能把兩種思路兩條線放在一個團隊里去干；二是銀行自上而下的決策流程與互聯網用戶行為是研究重點，用戶體驗是關鍵，所以一線人員具有最多的發(fā)言權的文化也互相對立；三是直銷銀行的差異化定位并不夠，開放性也很差，營銷能力不夠，對互聯網用戶習性的挖掘還很差。

綜合來看，直銷銀行的“生不逢時”和“先天不足”是直銷銀行界“敢為天下先”的新銳人士的最大挑戰(zhàn)。

直銷銀行突圍的解題思路

據不完全統(tǒng)計，截至2015年底，國內共有51家銀行的直銷銀行上線，但效果卻均不盡如人意。直銷銀行設立的最初目的是突破區(qū)域限制，實現海量獲客。那么在以往運營出現瓶頸之后，如何才能獲取更多客戶，整合渠道，滿足用戶多種金融需求，成為直銷銀行突圍的解題思路。

直銷銀行應該合作或構建自己消費場景、市場本地化、并結合社區(qū)銀行的服務社區(qū)化、通過自身的互聯網平臺特色挖掘本地業(yè)務來起步將會是一個不錯的突破口。

這種做法具有三大好處。

一是有利于形成穩(wěn)定的新客群開發(fā)渠道，滿足直銷銀行小額消費、小額支付的當前監(jiān)管要求，也迎合了互聯網直銷平臺服務長尾客戶的天然屬性，帶動吸引與原有銀行原有客戶具有屬性差異的基礎客戶群。

二是能夠精準營銷，鎖定目標客戶。直銷銀行可以此類客戶偏好針對性選擇平臺合作方，比如本地的打折團購、本地的特色電商、本地的社交平臺、第三方支付服務平臺等，通過平臺大數據識別目標客戶并精準投放營銷廣告，降低成本，形成相對閉環(huán)的生活和金融服務應用場景，提高客戶黏性。

三是在服務方面，打通社區(qū)網點、自助設備、直銷銀行、網上手機銀行，形成渠道統(tǒng)籌、集合優(yōu)勢，并通過小微企業(yè)和個體工商戶群體已有的金融產品做。

在業(yè)務的推進過程中，直銷銀行發(fā)展戰(zhàn)略應選擇適合的合作方，形成“小而美”的特色服務。此外，還應嚴防合作方的品牌和經營給直銷銀行帶來負面聲譽影響。

（作者單位：德州銀行小微金融部）