圍繞四大核心培養(yǎng)管培生

管理培訓(xùn)生，是一個(gè)企業(yè)以培養(yǎng)公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者為主要目標(biāo)的核心項(xiàng)目。管培生享受企業(yè)針對(duì)中高層的培養(yǎng)模式，但無(wú)論是理念知識(shí)還是專業(yè)技能，都暫時(shí)無(wú)法滿足企業(yè)的日常工作需求。對(duì)于輪崗部門的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，這就意味著要付出更多的時(shí)間和精力去關(guān)注與培養(yǎng)“別人家的孩子”。梵迪珠寶經(jīng)過(guò)多年的探索與實(shí)踐，緊密圍繞“企業(yè)文化、榜樣、權(quán)責(zé)和機(jī)制”四個(gè)核心（見(jiàn)圖表1），結(jié)合理念、方法和工具，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)。

企業(yè)文化：部門主管內(nèi)動(dòng)力的根本

資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠寶對(duì)于公司管理者的定義是“教練型經(jīng)理”，指奮斗型員工經(jīng)過(guò)為自己負(fù)責(zé)、為事情負(fù)責(zé)、為他人負(fù)責(zé)的成長(zhǎng)過(guò)程，完成了從“業(yè)務(wù)能手”到“管理者”再到“領(lǐng)導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)型。部門主管長(zhǎng)期受這種文化的熏陶和鞭策，能夠發(fā)自內(nèi)心地支持項(xiàng)目，愿意點(diǎn)燃自己，照亮別人。

管培生項(xiàng)目具有既“為事情負(fù)責(zé)”又“為他人負(fù)責(zé)”的特點(diǎn)。教練型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)不斷交流與反饋，一方面使管培生意識(shí)到自己的責(zé)任，選擇主動(dòng)承擔(dān)；另一方面，充分知曉管培生的具體想法和行動(dòng)方案，讓他們產(chǎn)生被支持、被尊重的感覺(jué)。這樣，部門負(fù)責(zé)人獲得了實(shí)實(shí)在在的控制權(quán)，管培生也獲得了實(shí)實(shí)在在的責(zé)任感。

榜樣：人才培養(yǎng)的催化劑

《人才管理大師》七項(xiàng)工作法則的第一項(xiàng)就是“CEO高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長(zhǎng)的環(huán)境” 。梵迪珠寶的總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人給予了項(xiàng)目全面的支持，親自參與管培生的培養(yǎng)，充分發(fā)揮榜樣的力量。中高管作為“高管導(dǎo)師”，負(fù)責(zé)管培生的精神引領(lǐng)，著重關(guān)注他們的思想發(fā)展，既培養(yǎng)項(xiàng)目組所分配的具體管培生對(duì)象，也參與項(xiàng)目的全體活動(dòng)“高管面對(duì)面”。部門負(fù)責(zé)人作為職業(yè)教練，負(fù)責(zé)制訂管培生的輪崗計(jì)劃、考核指標(biāo)，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)等工作。

權(quán)責(zé)：分權(quán)制衡

如何推動(dòng)項(xiàng)目有效地開(kāi)展？應(yīng)當(dāng)依托“三大組織共存，分權(quán)制衡”原則（見(jiàn)圖表2），實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分明，指導(dǎo)流程進(jìn)行。

管培生項(xiàng)目不是某一個(gè)人的事，而是團(tuán)隊(duì)或組織的事。HRD是整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)起人和組織者，在識(shí)別和選拔人才的過(guò)程中起到了關(guān)鍵作用。HRD指派一人擔(dān)任項(xiàng)目小組組長(zhǎng)（見(jiàn)圖表3），組長(zhǎng)主要協(xié)助HRD組織和推動(dòng)項(xiàng)目的開(kāi)展，包括召開(kāi)周例會(huì)、月例會(huì)，企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)實(shí)施等。生活導(dǎo)師由上一屆管培生擔(dān)任，一對(duì)一匹配，負(fù)責(zé)對(duì)新管培生的身心狀態(tài)進(jìn)行關(guān)注與引導(dǎo)，幫助其適應(yīng)與融入集體。自組織是管培生自發(fā)形成的小組織，不定期開(kāi)展文體娛樂(lè)活動(dòng)，進(jìn)行非正式交流。

機(jī)制：項(xiàng)目落地的保險(xiǎn)環(huán)

項(xiàng)目中的機(jī)制由兩部分組成，嚴(yán)肅認(rèn)真、獎(jiǎng)懲分明的“考核機(jī)制”和完善具體、靈活個(gè)性的“培訓(xùn)方案”。

培訓(xùn)方案以時(shí)間軸為基礎(chǔ)，從崗前培訓(xùn)、部門與門店實(shí)習(xí)、項(xiàng)目實(shí)踐、部門輪崗與學(xué)習(xí)等方面對(duì)管培生進(jìn)行交叉培訓(xùn)。同時(shí)，以“崗位要求與需求”和“培訓(xùn)目的與目標(biāo)”為導(dǎo)向進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估。

考核機(jī)制則覆蓋了項(xiàng)目里的所有人。針對(duì)HRD、項(xiàng)目小組和管培生，分別設(shè)置了不同的KPI考核內(nèi)容，其中也包含管培生后期定崗、優(yōu)勝劣汰的制度和規(guī)則。

管理培訓(xùn)生作為基礎(chǔ)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)項(xiàng)目，任重道遠(yuǎn)，需要組織適應(yīng)市場(chǎng)甚至快于市場(chǎng)的發(fā)展，從而帶動(dòng)個(gè)人的成長(zhǎng)。如果有負(fù)責(zé)人將培養(yǎng)管培生當(dāng)成負(fù)擔(dān)，或許都可以從“企業(yè)文化、榜樣、權(quán)責(zé)和機(jī)制”四個(gè)方面進(jìn)行思考、修正和提升。