段瑞娟

摘要：項(xiàng)目管理是電網(wǎng)公司的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為完善內(nèi)控加強(qiáng)預(yù)算對(duì)項(xiàng)目的管控，基于資產(chǎn)全過(guò)程管理理念和國(guó)網(wǎng)內(nèi)部控制PDCA循環(huán)理念，圍繞電網(wǎng)企業(yè)價(jià)值鏈模型，在梳理項(xiàng)目流程的基礎(chǔ)上，購(gòu)建了項(xiàng)目全過(guò)程預(yù)算閉環(huán)管理流程框架，發(fā)揮預(yù)算在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的控制、監(jiān)督、反饋等約束作用，強(qiáng)化突出預(yù)算控制在事前、事中、事后項(xiàng)目流程中的作用，形成一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)控制體系。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目預(yù)算；閉環(huán)管理；全過(guò)程

中圖分類(lèi)號(hào)：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2016.28.055

1 建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理的背景和理念

1.1 預(yù)算閉環(huán)管理的背景

在國(guó)網(wǎng)全面建設(shè)“三集五大”體系，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建良好的內(nèi)部控制環(huán)境背景下，為強(qiáng)化財(cái)務(wù)集約化管理，圍繞“集約、精益、全面、統(tǒng)籌”核心要求，進(jìn)一步提升預(yù)算集約調(diào)控水平，完善全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化項(xiàng)目與資金全鏈條一體化管控，加快實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理向科學(xué)主導(dǎo)、集約精益、全面統(tǒng)籌、閉環(huán)管理轉(zhuǎn)變，不斷增強(qiáng)預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和精益化水平。

1.2 預(yù)算閉環(huán)管理的理念

以項(xiàng)目資產(chǎn)全過(guò)程管理為主線(xiàn)，以國(guó)網(wǎng)公司縱向貫通的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程為基礎(chǔ)，基于國(guó)網(wǎng)公司內(nèi)部控制的PDCA（企業(yè)全過(guò)程管理流程）循環(huán)理念，圍繞電網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈模型，創(chuàng)建了項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理模式。此項(xiàng)管理模式整合了公司橫向職能部門(mén)之間的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)、投運(yùn)、技改、大修、報(bào)廢等階段的業(yè)務(wù)流程，涵蓋電網(wǎng)基建、營(yíng)銷(xiāo)投入、小型基建、信息化、科研等8個(gè)項(xiàng)目類(lèi)型，在關(guān)鍵控制點(diǎn)發(fā)揮預(yù)算管理的控制措施，強(qiáng)化預(yù)算約束作用，使預(yù)算管理從項(xiàng)目起始的統(tǒng)籌規(guī)劃貫穿到項(xiàng)目全過(guò)程，確保預(yù)算目標(biāo)有序?qū)崿F(xiàn)。

2 項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行目前存在的問(wèn)題及管理目標(biāo)

2.1 問(wèn)題現(xiàn)狀及分析

項(xiàng)目管理一直是公司的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，雖然項(xiàng)目運(yùn)作總體在年度綜合計(jì)劃控制范圍內(nèi)，然在項(xiàng)目間的執(zhí)行情況及項(xiàng)目執(zhí)行階段卻存在著很多不盡如人意的情況。主要問(wèn)題如下：

（1）重視程度不夠。盡管綜合計(jì)劃和全面預(yù)算已經(jīng)執(zhí)行了好多年，但很多參與者大多采取應(yīng)付的態(tài)度，總以為這是“上頭”布置的任務(wù)，與自己的實(shí)際工作沒(méi)有多大關(guān)系，有些領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)從內(nèi)心重視這項(xiàng)工作，總認(rèn)為這是財(cái)務(wù)的事，把此項(xiàng)工作完全教給財(cái)務(wù)人員做。導(dǎo)致從上到小不拿預(yù)算當(dāng)回事，缺乏預(yù)算的統(tǒng)籌觀。

（2）組織構(gòu)架問(wèn)題。一方面，綜合計(jì)劃是發(fā)展部牽頭主持的，而年度全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部主持的，雖然理論上內(nèi)容和思路是一致的，但現(xiàn)實(shí)卻經(jīng)常存在相悖的情況，甚至導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)有時(shí)不知該執(zhí)行哪個(gè)部門(mén)的計(jì)劃。另一方面，現(xiàn)在的資產(chǎn)、項(xiàng)目都是全生命周期管理，需要各階段無(wú)縫銜接，各部門(mén)緊密配合，然卻缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)規(guī)劃的部門(mén)，很多部門(mén)都是各自為陣。

（3）偏差率較大。無(wú)論是電網(wǎng)基建項(xiàng)目還是大修或營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目，一些項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算下達(dá)數(shù)存在著較大的偏差，沒(méi)有控制在合理的偏差范圍內(nèi)。這種偏差有客觀上的因素也有主觀上的因素，還有綜合的因素。比如有些跨年度項(xiàng)目雖按綜合計(jì)劃整體控制，卻未對(duì)當(dāng)前年度預(yù)算進(jìn)行控制，有些打包項(xiàng)目整體預(yù)算合格，但單個(gè)項(xiàng)目存在大的偏差，這些因素導(dǎo)致了需求提報(bào)率、招投標(biāo)、物資采購(gòu)等一系列指標(biāo)偏差。

（4）預(yù)算全過(guò)程控制力弱。項(xiàng)目在運(yùn)作階段中發(fā)生偏差，時(shí)常會(huì)發(fā)生增補(bǔ)資金或閑置資金的狀況，然項(xiàng)目運(yùn)作的中間環(huán)節(jié)預(yù)算發(fā)揮的控制力度卻極弱，預(yù)算全流程控制力度不夠。很多項(xiàng)目在完工階段，預(yù)算才象征性的考核評(píng)價(jià)一番，對(duì)于既成事實(shí)的偏差也只能默認(rèn)，無(wú)法也無(wú)力采取糾正措施。

（5）項(xiàng)目與預(yù)算脫節(jié)。時(shí)有發(fā)現(xiàn)公司的預(yù)算與項(xiàng)目是脫節(jié)的。項(xiàng)目與預(yù)算是兩套班子，兩線(xiàn)作戰(zhàn)。項(xiàng)目在運(yùn)作過(guò)程中資源不足時(shí)再來(lái)找資源，找不到就擱淺。像這樣沒(méi)有資源保障的項(xiàng)目規(guī)劃往往是空話(huà)，沒(méi)有實(shí)際意義。因此，任何項(xiàng)目的規(guī)劃必須配置相應(yīng)的資源。

2.2 預(yù)算閉環(huán)管理目標(biāo)

項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理是建立在預(yù)算管理和資產(chǎn)全生命周期的一種交叉管理模式，其目的是為了強(qiáng)化預(yù)算的約束作用，使項(xiàng)目高效有序的執(zhí)行，完善公司內(nèi)部控制體系，優(yōu)化控制點(diǎn)，優(yōu)化制度標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)時(shí)用預(yù)算手段在項(xiàng)目運(yùn)作的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)點(diǎn)跟進(jìn)和評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期管理和內(nèi)控預(yù)算管理的無(wú)縫銜接，以達(dá)到高效利用企業(yè)資源、有效管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等目的。

3 項(xiàng)目預(yù)算管理方面的措施

針對(duì)目前預(yù)算和項(xiàng)目在管理上存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為可以采取以下幾方面措施。

3.1 調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮綜合預(yù)算管委會(huì)的管控職責(zé)

以前預(yù)算管理委員會(huì)只是一個(gè)形式上的組織，為應(yīng)付檢查僅存在于文件上，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的效能?，F(xiàn)為統(tǒng)籌規(guī)劃，打破部門(mén)間的條塊分割，在項(xiàng)目全生命周期管理的基礎(chǔ)上落實(shí)預(yù)算管委會(huì)職責(zé)，通過(guò)從財(cái)務(wù)、發(fā)展、物資等部門(mén)抽調(diào)關(guān)鍵人員，組建綜合預(yù)算管委會(huì)，讓預(yù)算管委會(huì)全程梳理項(xiàng)目管理，協(xié)調(diào)項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中各部門(mén)的問(wèn)題，在項(xiàng)目運(yùn)作的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)揮預(yù)算的控制作用，對(duì)項(xiàng)目、預(yù)算形成雙閉環(huán)管理。

3.2 理順項(xiàng)目資產(chǎn)全過(guò)程管理流程和預(yù)算閉環(huán)管理流程

執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理是在電網(wǎng)基建類(lèi)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，將項(xiàng)目管理、資產(chǎn)全壽命周期管理以及內(nèi)控預(yù)算理念進(jìn)行了無(wú)縫銜接，并向大修、營(yíng)銷(xiāo)等項(xiàng)目做了衍生。因此理順預(yù)算和項(xiàng)目的流程是首要因素，在流程清晰的基礎(chǔ)上才能銜接項(xiàng)目和預(yù)算。筆者重點(diǎn)梳理了項(xiàng)目的八個(gè)階段：項(xiàng)目創(chuàng)建、需求提報(bào)、招投標(biāo)、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、財(cái)務(wù)支出、項(xiàng)目完工等。預(yù)算流程筆者重點(diǎn)梳理了預(yù)算編制和下達(dá)、預(yù)算調(diào)整與優(yōu)化、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與調(diào)整、預(yù)算考核與評(píng)價(jià)等五個(gè)環(huán)節(jié)。

3.3 在項(xiàng)目的關(guān)鍵階段“嫁接”預(yù)算控制點(diǎn)

打個(gè)比方，就是在一臺(tái)機(jī)器的關(guān)鍵部位，分別再加固一套“螺母”，預(yù)算控制就像“螺母”或“楔子”一樣加固到項(xiàng)目的流程中，使項(xiàng)目在運(yùn)作的過(guò)程中更加穩(wěn)固的不偏離既定目標(biāo)。以往預(yù)算只是起個(gè)統(tǒng)籌作用，在項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程中幾乎起不到什么作用，即便中間階段預(yù)算需要調(diào)整，也是在項(xiàng)目投資調(diào)整后進(jìn)行“被迫”的調(diào)整，預(yù)算的管理非常被動(dòng)，項(xiàng)目完結(jié)后預(yù)算又“形式”的分析一番，大大的削弱了預(yù)算的控制力度。項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理著重項(xiàng)目的流程，與項(xiàng)目全生命周期同步管理，強(qiáng)調(diào)預(yù)算不僅統(tǒng)籌而且強(qiáng)化過(guò)程控制，充分發(fā)揮預(yù)算的內(nèi)部控制功能。

3.4 明確考核指標(biāo)、相關(guān)部門(mén)責(zé)任和工作內(nèi)容

結(jié)合管控和ERP系統(tǒng)，在項(xiàng)目的八個(gè)運(yùn)作階段明確了考核指標(biāo)，這些考核指標(biāo)跟項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)金額掛鉤，由預(yù)算管委會(huì)進(jìn)行考核、評(píng)估。各階段考核指標(biāo)分別是：在項(xiàng)目創(chuàng)建階段設(shè)置項(xiàng)目創(chuàng)建率，在需求提報(bào)階段設(shè)置需求提報(bào)完成率，在招投標(biāo)階段設(shè)置招投標(biāo)率，在合同簽訂階段設(shè)置合同簽訂率，在合同履約階段設(shè)置合同履約率，在物資領(lǐng)用階段設(shè)置物資發(fā)貨領(lǐng)用率，在財(cái)務(wù)支出階段設(shè)支出入賬率，在完工驗(yàn)收階段設(shè)項(xiàng)目預(yù)算完成率。

在各個(gè)階段明確了相關(guān)部門(mén)責(zé)任和工作內(nèi)容，并明確了時(shí)間屬性要求，減少了部門(mén)間各自為陣、扯皮推諉的現(xiàn)象。以往項(xiàng)目運(yùn)作主要靠發(fā)展、檢修營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)參與控制，項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理讓預(yù)算管理真正參與進(jìn)來(lái)了，預(yù)算不僅起到了計(jì)劃作用，而且也實(shí)實(shí)在在的起到了控制作用。

3.5 運(yùn)用ERP系統(tǒng)項(xiàng)目預(yù)算全過(guò)程管控平臺(tái)監(jiān)控

ERP系統(tǒng)項(xiàng)目預(yù)算全過(guò)程管控企業(yè)門(mén)戶(hù)報(bào)報(bào)表平臺(tái)包括項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況和重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況，報(bào)表數(shù)據(jù)是基于每月上報(bào)國(guó)網(wǎng)的項(xiàng)目預(yù)算及各階段執(zhí)行情況和數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)平臺(tái)也是基于項(xiàng)目和預(yù)算的閉環(huán)管理設(shè)置的，報(bào)表數(shù)據(jù)按月動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)，參考意義極大。以往相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)也設(shè)計(jì)過(guò)相關(guān)表格，但當(dāng)超預(yù)算或預(yù)算進(jìn)度極低時(shí)，受部門(mén)間條塊分割掣肘，反映都比較遲鈍甚至無(wú)動(dòng)于衷。項(xiàng)目預(yù)算全過(guò)程平臺(tái)受綜合預(yù)算管委會(huì)監(jiān)管，全權(quán)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目預(yù)算出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，考核到位，處理問(wèn)題迅速及時(shí)。

4 項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理的薄弱方面

公司項(xiàng)目預(yù)算的閉環(huán)管理側(cè)重于項(xiàng)目的階段性，注重預(yù)算在流程的執(zhí)行力，項(xiàng)目運(yùn)作方面在一定程度上和預(yù)算進(jìn)行了對(duì)接與閉環(huán)管理；但項(xiàng)目完成后項(xiàng)目的成效評(píng)價(jià)、預(yù)算目標(biāo)的評(píng)價(jià)力度還做得非常薄弱，一些項(xiàng)目受政策及多種因素影響，項(xiàng)目完工后很難用常用的成本效益等核算指標(biāo)作出評(píng)價(jià)，預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成與否無(wú)法評(píng)價(jià)，導(dǎo)致預(yù)算管理的“空架子”性。

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