文/陳興三

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制分析

文/陳興三

企業(yè)集團(tuán)是市場重要的構(gòu)成部分，它的發(fā)展直接關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)水平。隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入了快速成長期。一些具備自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、知名品牌的大型企業(yè)集團(tuán)，無論是在國內(nèi)市場，還是在國際市場上都保持了極強(qiáng)的競爭力，成為了一股不可忽視的力量。在企業(yè)集團(tuán)日常運(yùn)營過程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，盡管無法完全避免，但能夠通過一定措施對(duì)其進(jìn)行控制。基于此，本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行了分析，并提出了相關(guān)觀點(diǎn)，以供參考。

企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；控制

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特征分析

與一般企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有明顯的特征，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面［1］：（1）多級(jí)產(chǎn)權(quán)主體增加了整體收益風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中，母公司處于企業(yè)集團(tuán)“金字塔”的最高層位置。當(dāng)下層控股企業(yè)收益率維持在較高水平時(shí)，母公司的收益率也會(huì)隨之上升；但控股企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，其收益率則會(huì)降低。這種杠桿效應(yīng)明顯增加了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性。換句話說，企業(yè)集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在一定程度上被放大。（2）內(nèi)部人為操控風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中涵蓋了一定數(shù)量子公司，部分子公司運(yùn)營方向及發(fā)展目標(biāo)與集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)并不見得一致，可能會(huì)存在利益沖突。子公司管理者為實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，可能會(huì)采取部分內(nèi)部操控行為，而不利于集團(tuán)公司整體效益。由于企業(yè)集團(tuán)屬于多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，一旦出現(xiàn)子公司資源占據(jù)過度，再加上管理層的重復(fù)設(shè)置，會(huì)降低運(yùn)營效率，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響范圍較大。相對(duì)于一般企業(yè)而言，企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)架較為復(fù)雜，且規(guī)模龐大。一旦出現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不僅會(huì)在微觀上對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生影響，而且會(huì)受到風(fēng)險(xiǎn)蔓延影響，制約企業(yè)集團(tuán)的生存空間及競爭力，甚至可能會(huì)對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成影響。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)影響因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)因素較多，主要包括以下幾個(gè)方面［2］：（1）風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)滯后。部分集團(tuán)企業(yè)高管對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制認(rèn)識(shí)不足，過于重視企業(yè)收益，但卻忽視了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響；過于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)規(guī)模及盈利能力，卻將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制置于業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)立面，使得風(fēng)險(xiǎn)控制往往事后進(jìn)行，無法充分發(fā)揮作用。（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系有待健全。很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制實(shí)施過程中，模式過于單一，主要以內(nèi)部稽查為主。這種傳統(tǒng)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理模式盡管能將部分風(fēng)險(xiǎn)因素消除，但無法將市場風(fēng)險(xiǎn)及操作風(fēng)險(xiǎn)因素充分反映出來。同時(shí)，很多企業(yè)集團(tuán)未能夠明確賦予風(fēng)險(xiǎn)管理部門作為公司風(fēng)險(xiǎn)集中管理的部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的再監(jiān)督職能，使得風(fēng)險(xiǎn)管理部門在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系當(dāng)中的定位不夠明確，對(duì)相關(guān)工作執(zhí)行產(chǎn)生了一定影響。（3）資金運(yùn)營體系有待完善。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，資金是其賴以生存的基礎(chǔ)。部分企業(yè)集團(tuán)由于起步較晚，對(duì)資金控制體系構(gòu)建還處于探索階段，主要還是以集中式管理為主。該模式下，母公司可從集團(tuán)的角度對(duì)資金進(jìn)行調(diào)控，便于資金融通。但這種方式會(huì)讓子公司的資金管控能力受到限制，從而制約其發(fā)展。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的有效舉措

（一）完善內(nèi)控體系

首先，要對(duì)內(nèi)部交易機(jī)制進(jìn)行完善。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，內(nèi)部交易是重要的環(huán)節(jié)，只有讓其規(guī)劃化、市場化運(yùn)作，才能將內(nèi)部交易風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)。通過對(duì)內(nèi)部交易管理制度不斷健全、完善，并做好相關(guān)監(jiān)督工作，能夠促使內(nèi)部交易按規(guī)范化流程進(jìn)行。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)制定出一套行之有效的內(nèi)部交易預(yù)付款風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，最大程度上規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)。其次，要對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及公司治理機(jī)制進(jìn)行完善，并將內(nèi)控措施與激勵(lì)機(jī)制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)充分結(jié)合起來，讓內(nèi)控制度能夠充分發(fā)揮作用。另外，要實(shí)施授權(quán)經(jīng)營控制。利用授權(quán)控制，明確管理者的權(quán)限，促使企業(yè)集團(tuán)母公司、子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠規(guī)范化運(yùn)作。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管實(shí)施過程中，內(nèi)部審計(jì)是核心環(huán)節(jié)之一，應(yīng)給予重視。審計(jì)工作開展期間，要堅(jiān)持以內(nèi)部審計(jì)制度為導(dǎo)向，充分發(fā)揮內(nèi)部制衡機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)要單獨(dú)設(shè)立設(shè)計(jì)委員會(huì)，并賦予其足夠的權(quán)力，保證審計(jì)工作順利進(jìn)行。除了要發(fā)揮審計(jì)的預(yù)警功能外，還要從內(nèi)部控制的制度評(píng)審出發(fā)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)管理漏洞進(jìn)行預(yù)警。在此基礎(chǔ)上，要做好績效審計(jì)，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)于人。項(xiàng)目開展過程中，要將審計(jì)貫穿于項(xiàng)目全過程，讓項(xiàng)目審計(jì)全方位延伸，項(xiàng)目概預(yù)算審計(jì)擴(kuò)展到建各個(gè)程序及環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)審計(jì)精細(xì)化。

（三）加強(qiáng)資金管理

資金一直是制約企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要因素之一。一旦企業(yè)集團(tuán)資金鏈出現(xiàn)漏洞，將會(huì)帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)集團(tuán)日常運(yùn)營受到嚴(yán)重影響。這就需要管理層充分落實(shí)資金調(diào)度及監(jiān)控工作。母公司要充分掌握子公司資金占用、流動(dòng)比等情況，保證資金鏈健康運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部可建立現(xiàn)金池［3］。利用現(xiàn)金池進(jìn)行資金管理，有利于集團(tuán)母公司掌握其子公司真實(shí)的現(xiàn)金流狀況。同時(shí)，現(xiàn)金池可將“零存”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖y(tǒng)存”，可集中零散資金再投資，讓子公司資金得到充分利用，提升資金使用效率。

四、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制是保證企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。在具體實(shí)施過程中，除了要優(yōu)化制度外，還要將相關(guān)責(zé)任落實(shí)到位，以形成一個(gè)穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，促使風(fēng)險(xiǎn)管理工作取得成效。

［1］舒瑋.我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制面臨的問題及對(duì)策［J］.財(cái)經(jīng)界，2010（04）：95-96.

［2］劉曉璇.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制研究［J］.會(huì)計(jì)師，2014（09）：33-34.

［3］譚少鋒.基于內(nèi)部控制的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題研究［J］.市場論壇，2010（08）：36-37.

（作者單位：青海西礦多彩銅業(yè)有限公司）