文/亞當·格蘭特（Adam Grant） 沃頓商學院終身教授，“全球25位最具影響力的管理思想家”之一

做有勇有謀的反叛者

文/亞當·格蘭特（Adam Grant） 沃頓商學院終身教授，“全球25位最具影響力的管理思想家”之一

創(chuàng)新始于打破固有觀念，成于讓想法變成現(xiàn)實的行動力。創(chuàng)新者必須“有勇有謀”。

創(chuàng)新的特點是拒絕接受默認選項，去探索是否存在一種更好的選擇。通常我們會認為創(chuàng)新者質(zhì)疑傳統(tǒng)，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，勇敢而自信。然而，層層撥開外表，你會發(fā)現(xiàn)他們也會恐懼，也會猶豫不決并產(chǎn)生自我懷疑。他們被視為積極主動，但動力往往是由別人激發(fā)的，有時候甚至是由外力影響被迫去做的。盡管他們看起來渴望風險，實際上他們更希望規(guī)避風險。

離經(jīng)叛道者（Original）指的就是這樣的人們：敢于發(fā)出與眾不同的聲音，敢于摒棄默認選項，此為“有勇”；在選擇非常規(guī)選項時，他們謹慎評估、規(guī)避風險，此為“有謀”。歷史發(fā)展中的無數(shù)生動例子表明，離經(jīng)叛道者才是推動世界進步的主力。

名流同樣恐懼

當我們驚嘆那些給世界帶來創(chuàng)造力和重大改變的創(chuàng)新者時，往往以為他們是不同尋常的人，生來對風險就有免疫能力。然而，真相并非如此。

馬丁·路德·金對于領導民權運動曾經(jīng)感到擔憂，他那時的夢想是成為一名牧師和大學校長。1955年，在羅莎·帕克斯（Rosa Parks）因為搭乘公車時拒絕讓座給白人而被逮捕后，一群民權活動家聚集在一起，討論他們應該如何回應。與會者之一提名了馬丁·路德·金做主席。金回憶：“此事發(fā)生得如此之快，以致我還沒有時間去深入思考它。如果我有時間的話，我會拒絕這項提名。”就在三周前，金和妻子達成一致，“之后不會再承擔任何重大社會團體的工作，因為我最近剛完成我的論文，需要更多精力投入于教會工作”。然而他被一致推選為這場運動的領袖。那天晚上，他要面向社會發(fā)表演說前，他說：“我充滿恐懼?！?963年，他的講話獲得雷鳴般的掌聲，鼓舞了全國各地追求實現(xiàn)自由理想的人們，之后，金才克服了恐懼。

哥白尼拒絕發(fā)表他的日心說理論，讓天文學停滯了幾十年——由于擔心排斥和嘲笑，哥白尼保持了22年的沉默。最終，一位紅衣主教得知了他的研究，并寫了一封信鼓勵哥白尼將其理論出版。即使這樣，哥白尼還是拖了四年才行動。在一位年輕的數(shù)學教授主動承擔這個任務，把書付梓之后，他的巨著才為世人所知。

近五百年之后的1977年，在天使投資人決定拿出25萬美元投資史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克的蘋果公司時，他提出了最后通牒：沃茲尼亞克必須離開惠普。沃茲尼亞克拒絕了，“我還是準備長久在惠普工作”，沃茲尼亞克回憶道，“我的確有很大的心理障礙，我不想開公司。因為我就是感到害怕?！痹谑艿絾滩妓购投鄠€朋友以及父母的鼓勵后，他才改變了主意。

我們可以想象有多少個像沃茲尼亞克、馬丁·路德·金那樣的人，因為沒有人將他們推到聚光燈下而泯然眾人。很多人猶猶豫豫，不敢采取行動來推動這些想法的實現(xiàn)。由于追求成功和害怕失敗，我們中的大多數(shù)人選擇適應而非脫穎而出。眾人只是采用膚淺的方式顯示自己的叛逆精神，例如戴上領結(jié)，穿著鮮艷的紅鞋，卻并不敢真正地離經(jīng)叛道。

平衡風險的謀略家

半個世紀前，密歇根大學心理學家克萊德·庫姆斯（Clyde Coombs）提出一個具有創(chuàng)新性的風險理論：在股票市場，如果你決定進行一項風險性投資，那么你就需要謹慎地對待其他投資來保護自己。庫姆斯提出，在日常生活中，成功人士對待風險也同樣如此，他們在組合中平衡各項風險。當在一個領域鋌而走險，我們可以通過在其他領域謹慎行事來降低整體風險水平。

棒球俱樂部總經(jīng)理布蘭奇·瑞基（Branch Rickey）大膽地將杰基·羅賓森（Jackie Robinson）帶入球場，打破了種族隔離的障礙，但他在工作日外的周日不去球場，不說任何臟話，也滴酒不沾。T.S.·艾略特（T.S. Eliot）的代表作《荒原》（The Waste Land）被譽為20世紀最重要的詩歌之一。但在1922年發(fā)表之后，艾略特在倫敦的一家銀行工作，一直到1925年，因為他不想冒任何經(jīng)濟風險。小說家阿道司·赫胥黎（Aldous Huxley）去他的辦公室拜訪后評論道，艾略特是“所有銀行職員中最有銀行職員氣質(zhì)的人”。正如寶麗來（Polaroid）創(chuàng)始人埃德溫·蘭德（Edwin Land）所說：“沒有人能在一個領域是完全原創(chuàng)的，除非他對于其他領域的態(tài)度都是固定的，從而在情感和社會上都有安全感?！?/p>

在一個領域有安全感，使我們能夠自由地在另一個領域成為創(chuàng)新者。能夠應付基本的生活開銷，我們就不會迫于生存壓力而去出版半成熟的書，銷售拙劣的藝術品，或創(chuàng)辦未經(jīng)考驗的公司。皮埃爾·奧米迪亞（Pierre Omidyar） 創(chuàng)辦eBay時，這只是他的一個興趣；在之后的9個月里他一直干著程序員的工作，直到來自eBay的收益超過薪水時，才辭去之前的工作。Endeavor公司創(chuàng)始人兼CEO琳達·羅滕伯格（Linda Rottenberg）數(shù)十年來致力于培訓世界杰出的企業(yè)家，她曾說：“最好的企業(yè)家并不是那些追逐最大風險的人，而是努力將風險降到最低的人?！?/p>

平衡風險組合并不意味著保守持中。相反，成功的創(chuàng)新者在一個領域冒極大風險，在另一領域卻極度謹慎從而抵消了風險。薩拉·布雷克里（Sara Blakely）在27歲時產(chǎn)生一個新穎的想法——生產(chǎn)無腳連褲襪。當時她只有5 000美元的儲蓄，她冒著極大風險，用所有儲蓄進行投資。為平衡風險，她繼續(xù)做了兩年銷售傳真機的全職工作，利用晚上和周末時間制作產(chǎn)品原型。當Spanx內(nèi)衣公司成功創(chuàng)辦，她成為了歷史上最年輕的白手起家的女性億萬富翁。100年前，當亨利·福特（Henry Ford）開始構(gòu)建他的汽車帝國之時，他是愛迪生照明公司的總工程師，這使他有足夠的時間和金錢研究汽車。在發(fā)明了化油器技術并在一年后獲得專利權之后，他繼續(xù)在愛迪生照明公司工作了兩年。

創(chuàng)新者對待風險的態(tài)度各有不同。一些人就像從事跳傘運動的賭徒，一些人則像細菌恐懼癥患者那樣小心翼翼。要成為創(chuàng)新者，你必須嘗試一些新的東西，這就意味著你或多或少要承擔一些風險。但最成功的創(chuàng)新者并不是大膽魯莽的冒失鬼。他們不情愿地小心翼翼地踮著腳走到懸崖邊緣，計算好下降速率，再三檢查他們的降落傘，并在崖底備好安全網(wǎng)以防萬一。正如馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在《紐約客》（New Yoker）中寫道：“很多企業(yè)家承擔大量的風險，但這些一般都是失敗的企業(yè)家?！?/p>

引入異見者

團體需要有原創(chuàng)思想和不同意見，所以成員不要太過親密。為了確保問題被提出，領導者需要建立能夠發(fā)掘異見者的機制。正如企業(yè)家德里克·西弗斯（Derek Sivers）所說：“第一個追隨者將一個孤獨的怪人變成領導者?！?/p>

首先是點燃原創(chuàng)思想的火花，有如下方法：

開展創(chuàng)新比賽 給員工3個星期的時間提出建議，然后讓他們相互間對彼此的想法進行評估，將最好的想法選出并提交到下一輪參加比賽。獲獎者會收到一筆預算、一個團隊以及相關的指導和贊助，從而使他們的想法成為現(xiàn)實。

把自己變成敵人 Futurethink公司CEO麗莎·波德爾（Lisa Bodell）的“滅亡公司”練習可以用來增強緊迫感。將一批管理人員聚集在一起，讓他們花一個小時的時間集思廣益，思考如何讓公司停業(yè)，或?qū)ζ渥盍餍械漠a(chǎn)品、服務或技術帶來致命打擊。隨后，舉行小組討論，探討對公司會造成的最大威脅以及如何將威脅轉(zhuǎn)化為機遇，從防守轉(zhuǎn)向進攻。

邀請來自不同部門的員工來改進想法 夢工廠動畫公司鼓勵會計師和律師提出關于電影方面的想法。這種創(chuàng)造性的參與可以提升工作中的技能多樣性，提升員工的興趣，同時也會使公司產(chǎn)生新的想法。讓員工參與想法還有另外一個好處：當他們加入產(chǎn)生想法的過程之中，他們會獲得一種創(chuàng)造性的思維方式，讓他們不會輕易做負面評價，并對同事的想法做出更好的判斷。

“反面思考日”（opposite day） 在教室和會議中花一天時間思考對立的觀點。管理人員和學生分為幾組，每組選擇一個假設、信念或是在某領域中被廣泛認可的知識。每組成員自問：“什么時候相反的觀點也是對的呢？”之后他們會介紹自己的想法。

禁止使用“喜歡”“愛”和“恨”這樣的字眼 在非營利機構(gòu)網(wǎng)站DoSomething. org，CEO南希·盧布林（Nancy Lublin）禁止員工使用“喜歡”“愛”和“恨”這樣的字眼，因為這種表達太感情用事，缺乏邏輯思考。公司員工不能說他們更喜歡哪個網(wǎng)頁，而是必須給出他們的邏輯思考。例如，“這個網(wǎng)頁更好，因為其標題更具可讀性”。這讓人們用創(chuàng)新的心態(tài)去思考，而不僅僅是做出評判。

其次是建立創(chuàng)新文化。具體方法如下：

根據(jù)文化貢獻度來招聘員工，而不是根據(jù)文化契合度 如果領導注重文化上的契合，最終雇用的人的思維模式都是相似的。在面試前，找出那些有多樣經(jīng)歷、技能和公司文化中所缺失的個性特征，在招聘過程中重點看這些特質(zhì)。

從離職時的面談轉(zhuǎn)變?yōu)槿肼殨r的面談 在新員工入職適應期就和他們直接溝通，能讓他們感到重視，也能讓你收獲一堆新的建議。問問他們選擇這家公司的原因，讓他們用知情人和局外人的角度來研究哪些慣例應該被剔除，哪些應該保留，以及原則與實施之間潛在的矛盾。

尋找問題，而不是解決方案 如果人人都急著尋找答案，你得到的更多是鼓吹而不是調(diào)查，同時喪失了知識的寬度。你可以像橋水聯(lián)合基金那樣，設置一個公共文件供員工反饋發(fā)現(xiàn)的問題。每個月檢查這些問題，并看看哪些是值得解決的。

別派人專門唱反調(diào)，去發(fā)掘那些唱反調(diào)的人 反對意見即使錯誤也很有用，有效的前提是它們真實可信且始終如一。與其專門找人唱反調(diào)扮黑臉，不如主動尋找那些持少數(shù)意見的人，邀請他們發(fā)表自己的看法。找到這些人，任命一位信息主管，讓他專門負責在開會前搜集了解團隊成員的想法。

接納批評 如果你不實踐自己所鼓吹的東西，就很難鼓勵異見的出現(xiàn)。雷·達里奧曾收到一封郵件，批評他在某次重要會議中的表現(xiàn)。他將郵件轉(zhuǎn)發(fā)給全公司，清晰地傳達出他接受一切負面評價的信號。通過邀請員工公開批評，你可以讓員工更加自由地溝通，即使他的見解并不受歡迎。

［本文作者新書《離經(jīng)叛道》近期已上市。］