陳國建 尹海海 國網(wǎng)南通供電公司

基于“分級管理、協(xié)同作業(yè)”的輸電運檢模式

陳國建 尹海海 國網(wǎng)南通供電公司

近年來，隨著電網(wǎng)發(fā)展節(jié)奏加快，南通地區(qū)輸電線路公里數(shù)、條數(shù)逐年遞增，通道范圍持續(xù)擴大。運檢工作量的增大與專業(yè)人員負增長的矛盾日益尖銳。本文旨在歸納總結南通供電公司輸電運檢室在實踐中探索推行的基于“分級管理、協(xié)同作業(yè)”的輸電線路運檢模式，以供交流參考。論文首先闡明該模式構建的必要性；在此基礎上提出設計思路，并通過實際工作流程說明該模式的運作機制；最后通過對比前后各項經(jīng)營指標和業(yè)績指標，驗證其實效性，同時找出不足和發(fā)展方向。

輸電線路運維，防外破，分級巡視，協(xié)同檢修

1.面臨的形勢

南通供電公司輸電運檢室總計管轄35～500千伏輸電線路292條，總長度2800余公里，具體分布于城區(qū)（崇川區(qū)），郊區(qū)（通州區(qū)、港閘區(qū)、開發(fā)區(qū)），市轄縣（海安縣、如東縣、如皋市、海門市、啟東市）。輸電運檢室班組建制為4個運行班：線路一、二、三班（26人），電纜班（5人）；2個帶電作業(yè)班（15人）。 4個運行班人均管轄輸電線路90多公里，多年來“進少退多”的客觀因素造成員工整體年齡結構偏大；此外，改制合并的原通州供電公司兩個班組所轄線路橫跨多區(qū)，巡視檢修路途遙遠。種種原因造成了輸電線路運檢管理面臨“人少、點多、線長、面廣”的困境。

當前正是電力體制改革的高潮期，提高電網(wǎng)安全性和供電可靠性、降低運營成本等關鍵因素顯得愈發(fā)重要，南通供電公司輸電運檢室深刻反思、積極探索，開創(chuàng)性地提出基于“分級管理、協(xié)同作業(yè)”的輸電運檢模式，力求打破人員結構老化、管理制度滯后、經(jīng)濟性不足等方面的瓶頸。

2.“分級管理、協(xié)同作業(yè)”概念

“分級管理”系根據(jù)管轄線路的電壓等級，分別成立多個220-500千伏以及35-110千伏線路管控組，依托現(xiàn)有的人力資源，重新組合，按區(qū)域成立管控小組，負責運行維護本區(qū)域內(nèi)線路。通過分級管理不僅保證了線路的重點管控，也使得線路的運行、維護半徑保持在合理的范圍內(nèi)。

“協(xié)同作業(yè)”主要為解決分級管理后檢修、檢測、驗收、勘查等工作因人員分散而開展低效的問題。采取班組申報作業(yè)需求，輸電運檢室對人員車輛、儀器儀表、物資材料統(tǒng)一調(diào)配，通過這種民主集中的形式，確定缺陷輕重緩急和檢修檢測作業(yè)的時間優(yōu)先級，確保上述工作有序高效開展。

“分級管理、協(xié)同作業(yè)”是通過優(yōu)化人員調(diào)配和區(qū)域路徑規(guī)劃，簡化流程，明確職責，以最少的人力物力更好完成固定的工作量，解決當前線路多、分布廣、里程長而專業(yè)人員少的矛盾，兼顧降低生產(chǎn)成本，提高電網(wǎng)本質安全水平的目的。

3.“分級管理、協(xié)同作業(yè)”運檢模式的構建

3.1 梳理設備和危險點源，厘清體系脈絡

圖1 線路通道危險點源分布情況（按電壓等級）

輸電運檢室所轄線路中35千伏、 110千伏線路主要分布在城區(qū)， 220千伏線路主要分布在港閘區(qū)和通州區(qū)。從設備密度上看，市區(qū)用電量大，線路數(shù)量占比最大；而港閘區(qū)沿江地段分布了華能南通電廠和天生港電廠兩大火電廠，因此該區(qū)內(nèi)220千伏、 500千伏線路出線較集中，是輸電線路運維工作（尤其是防外破工作）的重點難點區(qū)域。

根據(jù)公司職責界面劃分，輸電運檢室負責管轄范圍內(nèi)500千伏輸電線路通道管理（防外破）工作， 220千伏線路的通道管理和本體巡視工作， 35-110千伏線路的通道管理、本體巡視檢測和修理技改任務?？梢姡煌妷旱燃壿旊娋€路，工作內(nèi)容不盡相同，側重點也有區(qū)別。而同樣發(fā)生一起500千伏和35千伏線路外破跳閘，對公司指標和經(jīng)濟效益的影響差別甚大。

2011年，南通供電公司制訂了《輸配電線路通道危險點源分級控制管理辦法》。根據(jù)輸配電線路通道的電壓等級、隱患性質、環(huán)境特點，將危險源點劃分為Ⅰ類(嚴重危急)、Ⅱ類(危急)、Ⅲ類(重大)、Ⅳ類(一般)，依次用紅色、橙色、黃色和藍色表示[1]。截止2016年9月30日，輸電運檢室共有391個通道危險點源。按照電壓等級和區(qū)域分布分別如圖1、2所示。

3.2 分級管理，巡視管控網(wǎng)格化

依托原有的線路一、二、三班，按電壓等級各班分別成立220千伏、 500千伏線路管控組（由班長和兩名班員組成）和110千伏、35千伏線路管控組（由副班長與兩名班員組成）。其中，運檢一班人員構成的管控組，基于原先所轄線路的大體分布，負責開發(fā)區(qū)片的管控工作。通州區(qū)呈T字形分部，東西跨度大，需要進一步劃分，鑒于運檢二班、三班人員原籍均為通州，組成2個管控組分別負責通州東區(qū)、通州西區(qū)。鑒于電纜班所轄純電纜線路主要集中在崇川區(qū)，其余大部分為架空與電纜混合線路。以往的巡線工作中，電纜班和線路班機械地分開，切開了互相間的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)的缺陷和隱患不能互相及時告知，造成人力物力的浪費。故單獨以電纜班為基礎成立1個220千伏、 500千伏線路管控組，負責崇川區(qū)所有線路。

圖2 線路通道危險點源分布情況（按行政區(qū)域）

近年來，輸電線路帶電作業(yè)項目有所減少，在進行系統(tǒng)培訓和資格考試合格后，成立1個由5名帶電作業(yè)工組成的220千伏、 500千伏機動風險管控小組。負責線路密集、危險點源復雜的港閘區(qū)以及風箏放飛集中的7個邊遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)的防外破管控工作。其余班員繼續(xù)從事帶電作業(yè)等檢修工作，確保了專業(yè)工種的純粹化。

據(jù)上成立了220千伏、 500千伏線路5個管控組，負責上述線路的運行維護和危險點源的管控。 110千伏、 35千伏線路管控組3個，重點負責保電線路、重要用戶等線路的運維和管控，以及狀態(tài)檢修、工程管理等工作。通過將巡、防、控進行區(qū)域劃分，避免發(fā)生推委扯皮現(xiàn)象或者出現(xiàn)運行空白點。同時也保證了各組人員無跨區(qū)、跨級工作等后顧之憂，線路運檢半徑能長期保持在合理范圍內(nèi)。

3.3 協(xié)同作業(yè)，資源調(diào)度集約化

輸電線路分級分區(qū)管理后，必然導致人員相對分散，日常檢修、檢測、驗收等工作因此開展起來較困難，運行和檢修上人力物力的供需矛盾日益突出。因此，加強工器具、隊伍、物資的集約化管理，有計劃地統(tǒng)一調(diào)配，推進各班組間的協(xié)同作業(yè)，對于確保檢修、檢測、驗收等工作的合理分工，促進檢修工作的有序、高效的開展，具有重要意義。

各運行班組根據(jù)巡視匯總，提出檢修需求；機動風險管控小組統(tǒng)籌開展對微氣象區(qū)、重污染區(qū)、高負荷線路等監(jiān)測工作[2]，并進行缺陷匯總，相關儀器儀表集中管理和使用。輸電運檢室召開月度檢修平衡會，根據(jù)缺陷嚴重程度，制定檢修計劃，統(tǒng)一配置采購工具材料。

對于多班組參加的大型修理技改工程，實行“統(tǒng)一調(diào)度、內(nèi)部協(xié)調(diào)”的方針，即在協(xié)同作業(yè)環(huán)節(jié)，設置總負責人，負責整體協(xié)調(diào)和組織，以期達到資源利用效率的最大化。

4.新模式應用實效分析

2015年以來，南通供電公司輸電運檢室著手推行輸電線路“分級管理、協(xié)同作業(yè)”的運檢模式，將機械、被動、粗放式的管理方式變?yōu)殪`活、動態(tài)、精益化的管理模式，并在多維度取得成效。

4.1 緩解人員缺額矛盾

各班組員工在新模式推行前后人均日工作量對比如圖3所示。 4個運行班由項目實施前（2012～2014年）人均日工作量9.7小時下降為實施后（2015～2016年）的8.2小時；帶電作業(yè)班人均日工作量從8.8小時下降為8.1小時；駕駛班（公司派駐）人均日工作量從10.2小時下降為后的8.5小時。可見，輸電運檢室推行“分級管理、協(xié)同作業(yè)”與公司“三集五大”建設的總體思路不謀而合，有效緩解了各專業(yè)人員結構性短缺的問題。

4.2 降低生產(chǎn)運營成本

圖3 班組員工日均工作時間對比

圖4 生產(chǎn)運營費用對比

統(tǒng)計2010-2015年生產(chǎn)用車的油費和修理費用情況，如圖4所示，在“分級管理，協(xié)同工作”運檢模式推行前， 2010-2014年平均花費約60～70萬元的汽油費和4～5萬元的車輛修理費， 2015年開始，得益于巡視路徑的優(yōu)化以及檢測檢修工作的集中開展，兩項費用分別下降到了47萬元和2.9萬元。上述費用的發(fā)生是建立在線路里程逐年增加，巡視管控力度不斷加大的前提下，因此，所帶來的經(jīng)濟效益遠超于此。

4.3 提高運行質量和檢修效率

在以往，班組管轄設備從35千伏到500千伏，牽扯精力多、維護半徑長。例如，在得到侵犯保護區(qū)的違章施工信息后，運行人員到達現(xiàn)場平均需要四十分鐘，縮短為新模式下最遠的線路到達時間不超過半小時。在“抓重點線路、保重要用戶、控重要危險點”的指導思想下，各管控組對危險點源采取了分級分區(qū)動態(tài)管理的模式，做到有的放矢，進一步降低了運行人員的工作強度，改變了過去疲于奔波、耗時費力的管控方式，取得了安全與工效并舉的良好成效，同業(yè)對標指標排名明顯上升，截止2016年10月底，輸電運檢室實現(xiàn)了220千伏及以上輸電線路1000天的“零外破”記錄，供電可靠性得到持續(xù)提升。

在檢測檢修等工作方面，在工作效率提高的基礎上， 2016年前三季度，輸電運檢室全面開展狀態(tài)檢測和狀態(tài)檢修，以停電檢修和帶電作業(yè)方式消除重大缺陷15起，避免發(fā)生故障停運，產(chǎn)出直接經(jīng)濟效益35.6萬元，多供電量8300余度，間接經(jīng)濟效益130余萬元，已超過2012～2014年的全年指標，實現(xiàn)了可觀的經(jīng)濟效益和社會效益。

5.結論與展望

本文詳細介紹了一種基于“分級管理、協(xié)同作業(yè)”的輸電運檢模式，并以南通供電公司輸電運檢室歷時21個月的實踐為例，多維度驗證了該模式的實效性。雖然在流程設計上尚有優(yōu)化的空間，但總體而言緩解了輸電線路多、分布廣、里程長而運行人員缺額的矛盾，在降低成本費用同時顯著提升了運維質量；此外，得益于檢測效率和檢修質量的提高，同比壓降了設備事故率，縮短了線路不可用時間，確保了主網(wǎng)網(wǎng)架的堅強和供電可靠性。

[1] 楊建;張國瑞,王雅群.北京通州地區(qū)輸電線路差異化運維研究與實踐[C].第四屆全國架空輸電線路技術交流研討會論文集，2013.

[2]丁旭峰.輸電線路狀態(tài)檢修研究[J]. 鄭州大學,2010.05.01.

陳國建（1965－），江蘇南通人，男，高級工程師，碩士研究生畢業(yè)，主要從事輸電線路運維管理和輸電線路設計工作。

尹海海（1988—），江蘇南通人，男，工程師，碩士研究生畢業(yè)，主要從事輸電電纜運維管理。