徐建濤

摘要： 本文中主要研究如何采用并結(jié)合1+N模式進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施，以提高升農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目形成資產(chǎn)的質(zhì)量和速度。并就該問題，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目流程、屬地管理、管理模式、管理方法分成5部分來進(jìn)行詳細(xì)闡述。1+N模式在先進(jìn)性、實(shí)用性、可推廣性三個(gè)方面都有良好的成效，其對(duì)推進(jìn)農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目有效資產(chǎn)形成的提速有著顯著意義。

Abstract： This paper mainly studies how to use 1+N mode to implement the project， so as to improve project quality and speed of the formation of rural power projects. Aimed at this problem， 5 parts of the organizational structure， project process， territorial management， management mode， management method are detailed in detail. 1+N model has good effect in three aspects of progressiveness， practicability and generalizability， which has significant meaning for the effective promotion of the acceleration of rural power project.

關(guān)鍵詞： 1+N模式；農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目；項(xiàng)目流程

Key words： 1+N mode；rural power project；project process

中圖分類號(hào)：F416.61 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）36-0058-02

0 引言

隨著新電改方案9號(hào)文的發(fā)布，進(jìn)一步明確了“輸配電價(jià)逐步過渡到按“準(zhǔn)許成本加合理收益”原則，分電壓等級(jí)核定。”準(zhǔn)許成本主要通過有效資產(chǎn)來進(jìn)行核定，因此，在保證質(zhì)量基礎(chǔ)上，如何提升有效資產(chǎn)形成速度成為關(guān)鍵。諸暨公司基于業(yè)財(cái)融合，采用1+N模式推進(jìn)農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目形成有效資產(chǎn)增速提質(zhì)。1指單個(gè)具體農(nóng)網(wǎng)改造升級(jí)項(xiàng)目，N指該項(xiàng)目實(shí)施過程中所涉及的發(fā)展建設(shè)部、運(yùn)維檢修部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部等所有主業(yè)部門，包括設(shè)計(jì)、監(jiān)理、審計(jì)等有資質(zhì)第三方單位，通過搭建1+N模式，深入推進(jìn)單位、部門間協(xié)同作戰(zhàn)，理順農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目全過程，提升項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量，加快有效資產(chǎn)形成。

1 目標(biāo)描述

諸暨公司旨在通過本項(xiàng)目的實(shí)施，從業(yè)務(wù)源頭抓起，搭建行之有效的組織架構(gòu)，分專業(yè)建立工程管控方案，明確各流程節(jié)點(diǎn)具體分工及對(duì)應(yīng)工作職責(zé)，簽訂參建單位業(yè)務(wù)約定，建立配網(wǎng)全過程管控辦法，采用集中辦公，實(shí)體化運(yùn)作的方式，對(duì)形成有效資產(chǎn)對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的全過程實(shí)施監(jiān)督管控。并以農(nóng)網(wǎng)升級(jí)改造工程為契機(jī)，基于業(yè)財(cái)融合，優(yōu)化農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，有效促進(jìn)農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目形成有效資產(chǎn)增速提質(zhì)。

1.1 管理背景

2015年以前，諸暨公司項(xiàng)目管理依據(jù)國網(wǎng)公司要求，在時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施、進(jìn)度把控。但由于諸暨公司固定資產(chǎn)投資極具特殊性，造成項(xiàng)目把控難度大、各環(huán)節(jié)銜接不暢、有效資產(chǎn)形成較緩等情況。一是歷年固定資產(chǎn)投資額大，近三年平均每年1.86億；二是項(xiàng)目多，近三年配網(wǎng)項(xiàng)目數(shù)量平均在86個(gè)左右（配網(wǎng)打捆子項(xiàng)在600-700個(gè)左右）；三是人員變動(dòng)較為頻繁，具體共組跟人走，未建立標(biāo)準(zhǔn)崗位制度及AB崗制度。

1.2 管理具體目標(biāo)

①提升農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目形成資產(chǎn)質(zhì)量。通過過程把控，規(guī)范各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生，嚴(yán)把財(cái)務(wù)審核、審計(jì)關(guān)口，使有效資產(chǎn)形成合法合規(guī)。

②加快農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目形成資產(chǎn)速度。通過項(xiàng)目實(shí)施，改變?cè)许?xiàng)目管理模式，梳理環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)，對(duì)癥下藥，徹底解決有效資產(chǎn)的形成相對(duì)偏慢這一現(xiàn)狀。

2 “1+N模式”模型圖（圖1）

3 主要做法

3.1 完善組織架構(gòu)保障 強(qiáng)化項(xiàng)目管理支撐

①將配網(wǎng)工程作為“一把手”來抓。針對(duì)原有配網(wǎng)項(xiàng)目多頭管理，流程環(huán)節(jié)冗長，節(jié)點(diǎn)控制難度大、部門之間協(xié)調(diào)困難及項(xiàng)目進(jìn)度緩慢等特點(diǎn)，諸暨公司高瞻遠(yuǎn)矚。成立了以公司主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、分管領(lǐng)導(dǎo)任副組長，所有流程涉及部門一把手任成員的配網(wǎng)項(xiàng)目管控領(lǐng)導(dǎo)小組。統(tǒng)籌推進(jìn)公司配網(wǎng)全過程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)改造工作，審定公司配網(wǎng)工作方案，協(xié)調(diào)配網(wǎng)建設(shè)過程中的重大事項(xiàng)。

②組建專業(yè)技術(shù)支撐體系。成立電網(wǎng)建設(shè)中心，下設(shè)工程管控組、技術(shù)支持組、物資供應(yīng)組、工程審計(jì)組、工程監(jiān)理組、工程驗(yàn)收組、財(cái)務(wù)結(jié)算組、工程監(jiān)察組、檔案管理組等9個(gè)小組，承擔(dān)配網(wǎng)建設(shè)全過程管控和對(duì)內(nèi)對(duì)外總協(xié)調(diào)任務(wù)。

3.2 梳理配網(wǎng)項(xiàng)目流程 明確管理職責(zé)分工

目前運(yùn)維檢修部、設(shè)計(jì)公司（集體企業(yè)）、施工單位（集體企業(yè)）在系統(tǒng)內(nèi)屬同級(jí)機(jī)構(gòu)，內(nèi)部協(xié)調(diào)缺乏行政機(jī)制，各自為政，缺乏有效的統(tǒng)籌管理部門。這給政策處理、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)計(jì)變更、工程簽證等工作環(huán)節(jié)造成很大的管理困難，嚴(yán)重影響工作效率。以前年度配網(wǎng)項(xiàng)目竣工轉(zhuǎn)資緩慢主要存在以下幾個(gè)歷史積弊：一是涉及單位、部門多，資料流轉(zhuǎn)去向不明晰，未及時(shí)移交造成進(jìn)度滯后；二是未履行簽收交接手續(xù)，工程資料保管脫節(jié)；三是資料收取后未及時(shí)組織下一步工作，造成部分工程長久擱置，未及時(shí)轉(zhuǎn)資。

①項(xiàng)目委托和接受流程“一站式”服務(wù)。為切實(shí)解決工程結(jié)算資料移交財(cái)務(wù)前各項(xiàng)工程有序開展，加快施工結(jié)算進(jìn)度。諸暨公司結(jié)合現(xiàn)行實(shí)際和內(nèi)控要求，開展配網(wǎng)項(xiàng)目過程梳理，并在原有模式下較可能發(fā)生脫節(jié)情況環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)控制措施設(shè)置，提升項(xiàng)目進(jìn)度。在重新梳理了原有項(xiàng)目委托接受流程基礎(chǔ)上，建立了各環(huán)節(jié)責(zé)任人制度，出臺(tái)了《電網(wǎng)建設(shè)中心項(xiàng)目委托和接收流程》，搭建了新增農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目委托和接受流程“一站式”服務(wù)平臺(tái)。

②專業(yè)分工、明確職責(zé)。以電網(wǎng)建設(shè)中心及下設(shè)專業(yè)組為依托，根據(jù)前期流程排查情況，明確9個(gè)專業(yè)組別的具體工作職責(zé)，并建立分工及工作職責(zé)網(wǎng)絡(luò)。將配網(wǎng)項(xiàng)目過程管控細(xì)化分解，強(qiáng)化各專業(yè)組員責(zé)任意識(shí)，明確各專業(yè)崗位分工，將工程各環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)要求、具體任務(wù)落實(shí)分解到人，做到事事有落實(shí)，事事有人管，推進(jìn)項(xiàng)目有序開展，加速城農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目有效資產(chǎn)形成。

3.3 農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目屬地管理 規(guī)范政策處理標(biāo)準(zhǔn)

諸暨公司歷來項(xiàng)目前期政策處理難度大，主要根源在于項(xiàng)目管理部門、電網(wǎng)建設(shè)中心對(duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)環(huán)境了解程度不深，政策處理難度較大，從而造成政策處理不力，項(xiàng)目開工滯后或項(xiàng)目施工過程受阻等情況。

①業(yè)主項(xiàng)目屬地化管理。針對(duì)項(xiàng)目管理部門、電網(wǎng)建設(shè)中心對(duì)政策處理當(dāng)?shù)丨h(huán)境不熟、鄉(xiāng)風(fēng)不通、施工過程前期、中期政策處理難度大等情況，諸暨公司出臺(tái)《國網(wǎng)浙江諸暨市供電公司關(guān)于成立新增農(nóng)網(wǎng)升級(jí)改造工程業(yè)主項(xiàng)目部的通知》（諸電發(fā)〔2015〕8號(hào)），由當(dāng)?shù)毓╇娝鶇f(xié)助開展政策處理，切實(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目屬地化管理。

②規(guī)范政策處理賠償標(biāo)準(zhǔn)。與市政府緊密聯(lián)系，在《諸暨市人民政府辦公室關(guān)于諸暨市電力工程建設(shè)政策處理的意見》（諸政辦抄2014第 22號(hào)）基礎(chǔ)上，制定更細(xì)化明確的政策處理原則及補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，提升農(nóng)網(wǎng)升級(jí)改造工程建設(shè)進(jìn)度。對(duì)施工單位承擔(dān)政策處理的工程，在簽訂工程廉政協(xié)議的基礎(chǔ)上，訂立工程政策處理委托協(xié)議，規(guī)范政策處理費(fèi)用發(fā)生。

3.4 創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式 嚴(yán)密監(jiān)控實(shí)施進(jìn)度

①項(xiàng)目管理集中辦公模式。公司在原有專業(yè)組基礎(chǔ)上，整合發(fā)展、運(yùn)檢、物資、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、審計(jì)、監(jiān)察、檔案等專業(yè)人員，采取集中辦公模式進(jìn)行項(xiàng)目管控。管控機(jī)構(gòu)以周例會(huì)、月例會(huì)制度、現(xiàn)場(chǎng)巡查為抓手，協(xié)調(diào)解決工程實(shí)施過程中遇到的困難和問題，同時(shí)將配網(wǎng)工程實(shí)施進(jìn)度情況列入各相關(guān)部門、班所同業(yè)對(duì)標(biāo)中進(jìn)行考核，集中力量抓節(jié)點(diǎn)責(zé)任落實(shí)，統(tǒng)籌推進(jìn)工程項(xiàng)目進(jìn)展。根據(jù)上級(jí)管理要求，針對(duì)內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)委托、考核評(píng)價(jià)等方面主動(dòng)轉(zhuǎn)變管理模式和提高管理標(biāo)準(zhǔn)。

②項(xiàng)目進(jìn)度管控上墻。以城農(nóng)網(wǎng)改造升級(jí)工程實(shí)施為契機(jī)，為解決項(xiàng)目投資大、個(gè)數(shù)多、管控困難等問題，諸暨公司創(chuàng)新實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度管控上墻機(jī)制。上墻信息不僅包括項(xiàng)目名稱、批復(fù)、投資額等，重點(diǎn)反映招投標(biāo)、合同簽訂、圖紙交付、采購計(jì)劃上報(bào)、土建、電氣施工安裝、結(jié)算、轉(zhuǎn)資、關(guān)閉等各個(gè)環(huán)節(jié)計(jì)劃、實(shí)際時(shí)間節(jié)點(diǎn)情況，在集中辦公室進(jìn)行上墻。

3.5 出臺(tái)項(xiàng)目管理辦法 強(qiáng)化工程監(jiān)督機(jī)制

①出臺(tái)配網(wǎng)項(xiàng)目全過程管理考核辦法。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施各階段時(shí)間進(jìn)度要求，在國網(wǎng)公司項(xiàng)目管理范圍內(nèi)，結(jié)合公司實(shí)際，分6階段，對(duì)各部門工作要求再明確，并與部門績效、責(zé)任人考核掛鉤。

②建立全方位項(xiàng)目監(jiān)督機(jī)制。

1）例會(huì)機(jī)制。建立雙周、月度例會(huì)機(jī)制，通報(bào)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，回顧總結(jié)工作情況，協(xié)調(diào)相關(guān)事宜。2）監(jiān)督機(jī)制。項(xiàng)目全部實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理制度，由具有專業(yè)資質(zhì)的監(jiān)理單位對(duì)工程質(zhì)量實(shí)施全過程跟蹤管控。業(yè)主單位以巡查、抽檢方式對(duì)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理制度進(jìn)行監(jiān)督。3）通報(bào)機(jī)制。每周發(fā)布工作簡報(bào)，根據(jù)《國網(wǎng)浙江諸暨市供電公司配網(wǎng)項(xiàng)目全過程管理考核細(xì)則》（諸電發(fā)〔2015〕84號(hào)）相關(guān)規(guī)定，對(duì)各項(xiàng)目完成情況及各部門（單位）工程實(shí)施責(zé)任履行情況進(jìn)行通報(bào)，提出考核意見并將結(jié)果納入公司績效考核。

4 工作成效

本經(jīng)驗(yàn)在公司開展一年以來，取得了一定成效，主要體現(xiàn)在“先進(jìn)性”、“實(shí)用性”和“可推廣性”三個(gè)方面。

4.1 先進(jìn)性

諸暨公司通過集中辦公、進(jìn)度上墻等創(chuàng)新管理模式、建立電網(wǎng)建設(shè)中心、業(yè)主項(xiàng)目部，提供“一站式”項(xiàng)目委托和接受流程服務(wù)、項(xiàng)目屬地化服務(wù)，訂立考核辦法相應(yīng)體制機(jī)制，有效推進(jìn)農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度。

4.2 實(shí)用性

本項(xiàng)目實(shí)施，積極推動(dòng)公司制定各項(xiàng)制度，與公司工程項(xiàng)目實(shí)施實(shí)際密切結(jié)合，密切監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施情況，有效推動(dòng)整體進(jìn)度。

4.3 可推廣性

8月初，2016年第二批專項(xiàng)建設(shè)資金、第二批小城鎮(zhèn)中心村農(nóng)網(wǎng)改造升級(jí)工程投資預(yù)算已下達(dá)，根據(jù)目前來看，專項(xiàng)資金建設(shè)、城農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)將成為常態(tài)，項(xiàng)目管理更趨精細(xì)化。

5 結(jié)語

通過上述研究表明，1+N模式在提高項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量以及提升有效資產(chǎn)形成速度上都有著顯著效果。并且其具備的先進(jìn)性、實(shí)用性、可推廣性等等優(yōu)點(diǎn)皆為目前我國相關(guān)企業(yè)所急需。上文詳細(xì)介紹了1+N模式的主要做法和成效，希望可以對(duì)我國相關(guān)部門實(shí)施項(xiàng)目過程有一定啟示，為促進(jìn)我國農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

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