香飄飄2005年成立，到現(xiàn)在已經(jīng)有十余年了。從開(kāi)創(chuàng)一個(gè)品類到面臨一個(gè)規(guī)模比我們大十幾倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，引入定位理論打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，然后又面臨同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，重新定位，煥發(fā)新生。

3年銷售增長(zhǎng)停滯困境

我把公司分為三個(gè)階段，第一個(gè)是初創(chuàng)期，第二個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)期，第三個(gè)是拓展期（困擾期）。

2005年，因?yàn)槎具M(jìn)入銷售淡季，我們沒(méi)有東西做就開(kāi)發(fā)了杯裝奶茶產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)了一個(gè)新品類，無(wú)意之中暗合了領(lǐng)先法則。當(dāng)時(shí)我們的廣告詞叫“香飄飄奶茶，奶茶香飄飄”。目的是什么？我們希望讓香飄飄成為杯裝奶茶的代名詞。

但是舒服日子過(guò)了不到兩年，2007年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)了。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)業(yè)規(guī)模比香飄飄大十幾倍，我們的營(yíng)業(yè)規(guī)模兩三個(gè)億，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)到三四十個(gè)億，無(wú)論從渠道掌控能力、鋪貨能力，香飄飄跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不是一個(gè)級(jí)別。2008年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手杯裝奶茶的銷量已經(jīng)跟我們差不多了，已經(jīng)接近了，而且大有后來(lái)者居上之勢(shì)。我們當(dāng)時(shí)很著急。

于是，我們開(kāi)始尋求通過(guò)品牌定位自救。借著香飄飄杯裝奶茶在行業(yè)內(nèi)有先入為主的優(yōu)勢(shì)，我們重新定位——香飄飄是杯裝奶茶的領(lǐng)導(dǎo)者和開(kāi)創(chuàng)者，很明顯這是一個(gè)典型的針對(duì)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位。我們的廣告詞是：“香飄飄，一年賣出3億多杯，杯子連起來(lái)可繞地球一圈?！边@也是“香飄飄奶茶繞地球”廣告的由來(lái)，隨著廣告播出和運(yùn)營(yíng)配稱的跟進(jìn)，連續(xù)3年我們從繞地球一圈、兩圈到三圈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原來(lái)聲稱兩年拿下香飄飄，但打了3年打不下來(lái)。

原本以為打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手我們可以舒一口氣了，但此時(shí)我們意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生了變化。根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)，我們的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到了品類拓展期，但我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底是誰(shuí)？如何拓展品類？如何讓香飄飄成為主流飲品？如何開(kāi)拓新顧客？如何讓老顧客養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣？我們找不到一個(gè)可以接近顧客的精準(zhǔn)定位，企業(yè)陷入了迷茫期，導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)3年銷售增長(zhǎng)停滯，銷售額在25億元到26億元之間徘徊。

隨之出現(xiàn)了很多問(wèn)題。比如，銷售的淡季、旺季越來(lái)越明顯，經(jīng)銷商的利潤(rùn)越來(lái)越低，銷售團(tuán)隊(duì)承受的壓力越來(lái)越大。因?yàn)槠髽I(yè)一定要發(fā)展，如果發(fā)展停止了，以前一些不是問(wèn)題的問(wèn)題也冒出來(lái)了，外部銷售停滯促使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)很多問(wèn)題。那段時(shí)間我們可以說(shuō)是寢食難安，一直在思考：究竟是什么原因?qū)е庐a(chǎn)品銷售困境？香飄飄到底怎么了？

銷售停滯不前的根本原因

當(dāng)企業(yè)在外部受挫時(shí)，眼睛往往會(huì)向內(nèi)看，特別盯著銷售團(tuán)隊(duì)。我們認(rèn)為是銷售團(tuán)隊(duì)不給力，于是把為企業(yè)辛苦工作十多年的一個(gè)銷售總監(jiān)辭了，由我自己當(dāng)。把三個(gè)大區(qū)總監(jiān)也辭了，我自己每個(gè)月直接指揮銷售人員，親自跑市場(chǎng)。同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步強(qiáng)化管理，提高品質(zhì)。我們請(qǐng)來(lái)專業(yè)團(tuán)隊(duì)提升產(chǎn)品品質(zhì)、質(zhì)量水準(zhǔn)和銷售技巧，從韓國(guó)請(qǐng)來(lái)MPI團(tuán)隊(duì)提高企業(yè)各個(gè)方面的管理水平，折騰下來(lái)產(chǎn)品品質(zhì)確實(shí)更好了，管理水平提高了不少，利潤(rùn)也增加了不少，但是銷售還是沒(méi)有增長(zhǎng)。原因是香飄飄原來(lái)管理比較粗，韓國(guó)人的這套做法重于提升品質(zhì)、降低成本，對(duì)增加利潤(rùn)是比較有用的，但是產(chǎn)品銷量還是上不去。

我們靜下心來(lái)從企業(yè)內(nèi)外兩個(gè)方面做運(yùn)營(yíng)，研究那些持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)成功的原因。這些企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量比銷量下滑的企業(yè)更好嗎？它們是執(zhí)行能力更強(qiáng)還是管理更優(yōu)秀？我們認(rèn)為，這些顯然都不是根本原因。

就是在這樣的背景下，我們重新定位了香飄飄，了解顧客需求，調(diào)動(dòng)認(rèn)知力量打一場(chǎng)價(jià)值戰(zhàn)。隨后，我們進(jìn)行了大量顧客調(diào)研、經(jīng)銷商訪談、內(nèi)部銷售人員訪談，對(duì)消費(fèi)者認(rèn)知做深入研究，終于把香飄飄的謎題給解開(kāi)了。

我們把香飄飄定位為解決“小餓小困”問(wèn)題，因?yàn)橄窨Х?、紅牛等飲品，解決的是“大困”問(wèn)題，喝一杯咖啡、一罐紅?？赡芤煌砩纤恢X(jué)；像餅干和面包解決的是“大餓”問(wèn)題，而香飄飄是幫助人們解決“小餓小困”——不那么餓又有點(diǎn)餓，不那么困又有點(diǎn)困，這也是現(xiàn)實(shí)消費(fèi)者常有的狀態(tài)，它是一個(gè)很大的人群需求。

其中有個(gè)小插曲，當(dāng)初提出這個(gè)概念時(shí)，我們公司內(nèi)部有些人并不感到驚喜，甚至覺(jué)得有點(diǎn)失望，感覺(jué)“小餓小困”這個(gè)詞有點(diǎn)Low（低調(diào)）。企業(yè)往往傾向于高大上、高逼格、優(yōu)美的字眼，常會(huì)忽略一些顯而易見(jiàn)、真正能夠體現(xiàn)顧客需求的概念。

制造勢(shì)能搶占消費(fèi)者心智

在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代，如何為顧客提供價(jià)值產(chǎn)品是企業(yè)的立命之本。做好企業(yè)定位的同時(shí)是要有一個(gè)好產(chǎn)品支撐。為了做香飄飄奶茶，我們?cè)囉昧耸澜缟显S多紅茶和奶源，做了很多測(cè)試，從而讓奶和茶搭配口感最融合，香味濃而不澀口。在拓展品類時(shí)，我們找那些能夠起到相互增強(qiáng)口感的食材，比如黑龍江的紅小豆，這些紅小豆不能大也不能小，要好吃，味道不能影響奶茶，口感要濃郁。今年我們還研發(fā)了一款不含任何添加劑的原質(zhì)奶茶，是行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)。

在包裝材料上，以前有網(wǎng)友批評(píng)我們的奶茶繞地球幾圈相當(dāng)于扔了幾圈垃圾，不環(huán)?！，F(xiàn)在我們的包裝紙采用沙漠里生長(zhǎng)的灌木剪下來(lái)的枝條做成的木漿紙。這樣做價(jià)格的確高了，每年在這方面的支出大約3000萬(wàn)元，但是能為環(huán)境治理做貢獻(xiàn)，我們認(rèn)為值得。

在傳播上，香飄飄定位年輕人群。去年香飄飄做了兩個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)是冠名騰訊視頻《羋月傳》，獲得了165億點(diǎn)擊量。當(dāng)時(shí)我們采用的方法是在開(kāi)播時(shí)放置一個(gè)5秒靜止不動(dòng)的廣告，像狗皮膏藥似的牢牢貼住，一動(dòng)不動(dòng)，這個(gè)效果非常好。后來(lái)播放平臺(tái)覺(jué)得不好看，不肯再采用這種方式。我們還冠名了東方衛(wèi)視的《笑傲江湖》，節(jié)目收視率達(dá)到3.5%，同時(shí)是一檔線上節(jié)目，我們?cè)隍v訊視頻同步冠名，全網(wǎng)播出近30億的點(diǎn)擊量，讓香飄飄新的定位在短時(shí)間內(nèi)引起消費(fèi)者注意。

現(xiàn)在是一個(gè)媒體泛濫的時(shí)代，一個(gè)概念要在短短幾個(gè)月內(nèi)讓大部分人知道很不容易，所以廣告投放策略很重要。主要是聚焦，聚焦幾個(gè)優(yōu)質(zhì)欄目，不要天女散花到處撒。

在渠道上，我們半年不到開(kāi)了兩場(chǎng)經(jīng)銷商大會(huì)，拿出3000萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)銷商，刺激經(jīng)銷商把貨鋪到各大商場(chǎng)、超市，這是消費(fèi)品企業(yè)市場(chǎng)推廣的一個(gè)有效措施，但是很多外資企業(yè)意識(shí)不到這個(gè)問(wèn)題。然后，我們緊跟主銷時(shí)段，在主流、主銷門店制造熱銷氛圍，讓顧客感覺(jué)香飄飄就是一個(gè)主流商品，人人都在喝，從而引發(fā)從眾效應(yīng)。在電商上，我們成立互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心，從阿里巴巴挖人才，目前在天貓我們的排名已經(jīng)很靠前了。

在品牌推廣方面，我們?cè)谥髁鏖T店推廣，覆蓋了26個(gè)省份的68個(gè)城市，進(jìn)行兩萬(wàn)多次的免費(fèi)投放、上千次的大型路演活動(dòng)。我們還嘗試了一些新的營(yíng)銷方式，比如在山東樂(lè)口、山西平遙、四川成都、哈爾濱冰雪大世界等推廣現(xiàn)場(chǎng)免費(fèi)充號(hào)。我們還進(jìn)行跨界合作，比如跟蛋糕房合作，和深圳一號(hào)柜、APP平臺(tái)合作，通過(guò)一系列推廣，讓新的定位扎入消費(fèi)者的心智。

企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢時(shí)，往往會(huì)在組織內(nèi)部找問(wèn)題，事實(shí)上人們經(jīng)?？床灰?jiàn)的一點(diǎn)是，當(dāng)品牌定位沒(méi)有扎進(jìn)顧客心中，再好的產(chǎn)品和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都是徒勞的。得民心者得天下，最重要的是抓住顧客的心。

做企業(yè)，造“勢(shì)”非常重要。購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，很多消費(fèi)者是沒(méi)有主見(jiàn)的，尤其是快消品行業(yè)，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)低價(jià)值的東西懶得做界定，相對(duì)而言比較隨意。他們消費(fèi)更多是從眾心理，跟隨主流人群，而我們要把握的就是主流人群的心智，創(chuàng)造一種勢(shì)能，比如制造一種熱銷的氛圍，產(chǎn)品占據(jù)主流門店最顯眼的位置，廣告覆蓋城市鬧市區(qū)站牌，以全方位沖刺整個(gè)生活環(huán)境，通過(guò)造勢(shì)把品牌烙印到消費(fèi)者心智中，讓品牌代表主流，有了主流人群帶動(dòng)和熱銷環(huán)境就會(huì)帶來(lái)更多的人群消費(fèi)。

有了精準(zhǔn)定位企業(yè)就有了方向，而通過(guò)產(chǎn)品升級(jí)可以把成果逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。但是要注意，如果品牌定位沒(méi)有扎進(jìn)顧客心智，再好的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)都是徒勞的。