張忠挺

摘要：本文擬通過對中國汽車制造企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析，探索我國汽車制造企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略成本管理的具體應(yīng)用細(xì)節(jié)，旨在針對性的提出符合汽車行業(yè)自身發(fā)展定位的成本管理模式，為中國汽車制造企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢提供有較強(qiáng)操作性的措施，對中國汽車制造業(yè)的發(fā)展起到助推作用。

關(guān)鍵詞：動態(tài) 戰(zhàn)略成本管理 汽車行業(yè) 應(yīng)用研究

一、緒論

據(jù)中國汽車工業(yè)年鑒相關(guān)數(shù)據(jù)，近十年我國汽車工業(yè)快速發(fā)展，汽車總產(chǎn)量從2004年的507萬輛，提高到2014年的2372.29萬輛，年均增長率17.8%；同時汽車工業(yè)總產(chǎn)值從2004年的1.0萬億元，提高到2013年的6.32萬億元，年均增長率達(dá)到21.7%。汽車工業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)。同時，汽車制造業(yè)是產(chǎn)業(yè)高度密集型行業(yè)，與鋼鐵、電子、機(jī)械、橡膠等156個行業(yè)密切相關(guān)。近年來受國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，原材料價格劇烈波動，汽車制造企業(yè)內(nèi)部人力成本和管理成本不斷上漲，而汽車產(chǎn)品銷售價格呈下行態(tài)勢。隨著我國居民汽車消費(fèi)增長，對售后服務(wù)質(zhì)量要求越來越高，均給企業(yè)帶來了嚴(yán)峻的成本壓力。只有提升成本控制水平，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，才能保持汽車制造企業(yè)應(yīng)有的市場空間，否則，勢必競爭乏力。新常態(tài)下如何有效地實(shí)施和調(diào)整成本管理，促進(jìn)企業(yè)成本控制水平的提升，提升企業(yè)市場競爭力并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，毫無懸念地成為各汽車制造商的必修課。

二、中國汽車制造業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在問題

中國汽車制造業(yè)粗放式的成本管理模式和普通較低的成本控制水平是導(dǎo)致當(dāng)前嚴(yán)峻形勢的重要癥結(jié)。從以下幾個方面可以發(fā)現(xiàn)，成本問題是嚴(yán)重束縛中國汽車制造業(yè)的“瓶頸”。

（一）研發(fā)成本控制難

R&D投入，即研發(fā)支出占銷售收入的比重。從表1可以看出，中國汽車制造業(yè)的自主研發(fā)能力尚處于較低位置。目前國內(nèi)汽車市場上，合資企業(yè)牢牢占據(jù)半壁江山，并緊緊把握著汽車整車及發(fā)動機(jī)、變速器等關(guān)鍵總成的核心技術(shù)。中國自主品牌汽車企業(yè)要完成整車制造，往往需要向外方支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、專用設(shè)備轉(zhuǎn)讓費(fèi)、工藝過程規(guī)劃設(shè)計費(fèi)、外方技術(shù)專家勞務(wù)費(fèi)等高昂費(fèi)用，這就使得國內(nèi)汽車制造業(yè)在管理費(fèi)用上的研發(fā)費(fèi)攤銷額居高不下，直接研發(fā)投入少。

（二）勞動生產(chǎn)率偏低

汽車行業(yè)中通常采用年人均生產(chǎn)汽車的數(shù)量來衡量勞動生產(chǎn)率的高低。從表2可以看出，國際上較先進(jìn)的汽車制造廠商的勞動生產(chǎn)率約為每人70-100臺。而在中國，目前效益最高的汽車制造企業(yè)，也僅為每人每年生產(chǎn)20多臺。

（三）動態(tài)戰(zhàn)略成本管理意識淡薄

首先，國內(nèi)汽車制造企業(yè)目前都借助信息技術(shù)采用了目標(biāo)成本等先進(jìn)的現(xiàn)代成本管理方法，但因部門各自為政，人浮于事，認(rèn)為成本、效益是公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)的事，缺乏全球化視野和全局觀，導(dǎo)致成本管理往往僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，又沒有發(fā)散到設(shè)計、工程、制造、銷售等構(gòu)成產(chǎn)品成本的每個環(huán)節(jié)，造成企業(yè)耗費(fèi)大量無效成本。其次，現(xiàn)在汽車制造企業(yè)間的競爭已演變?yōu)檎麄€行業(yè)價值鏈之間的競爭。而中國汽車制造業(yè)目前的成本管理仍局限于組織內(nèi)進(jìn)行，很少有企業(yè)通過與上、下游企業(yè)的協(xié)作來共同降低成本，造成企業(yè)的成本管理下降幅度受限，難以獲得整個行業(yè)價值鏈的優(yōu)勢。

三、中國汽車制造企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略成本管理的綜合分析

（一）戰(zhàn)略選擇分析——波特五力競爭模型分析

1.企業(yè)本身議價能力

由于從事汽車生產(chǎn)企業(yè)多，汽車零配套供應(yīng)商自由選擇余地大，因此，中國汽車制造企業(yè)的議價能力很弱。

2.客戶的議價能力

由于目前市場上的汽車廠商數(shù)量眾多，遠(yuǎn)多于消費(fèi)者的需求量，因此各汽車廠商對消費(fèi)者有著不同程度的購買優(yōu)惠。消費(fèi)者擁有完全自主的選擇權(quán)，也擁有議價資本和能力，所以如果中國汽車制造企業(yè)生產(chǎn)的汽車產(chǎn)品質(zhì)量或價格無法得到對方的認(rèn)可，消費(fèi)者可以找到其他汽車廠商生產(chǎn)的同類型汽車。

3.新進(jìn)入者威脅

汽車制造業(yè)屬于勞動密集型、技術(shù)密集型和資金密集型行業(yè)，前期投入成本很高，同時新進(jìn)者進(jìn)入汽車行業(yè)有較高的生產(chǎn)技術(shù)壁壘。因此，中國汽車企業(yè)面臨著新進(jìn)入者的威脅并不算大。

4.替代品威脅

盡管近年來消費(fèi)者對汽車的需求一直持上升態(tài)勢，但比之更多的汽車廠商介入和產(chǎn)能擴(kuò)張使得汽車市場日漸趨于飽和。目前，市場上汽車種類繁多，且單一車型有眾多的品牌選擇?，F(xiàn)中國汽車制造企業(yè)在很多細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)了較大市場份額，但市場上每年新產(chǎn)品的不斷推出，特別是新能源汽車技術(shù)的不斷成熟使得各汽車產(chǎn)品有了眾多的替代品。因此，中國汽車制造企業(yè)的替代品威脅是很大的。

5.其他同行業(yè)企業(yè)的競爭

現(xiàn)有行業(yè)競爭十分激烈，汽車可劃分為不同類型不同價位，產(chǎn)品的分化程度較高。由于各中國汽車制造企業(yè)是國內(nèi)自主汽車品牌較早涉足的公司，因此相對具有較強(qiáng)的行業(yè)競爭力和產(chǎn)品技術(shù)以及把握質(zhì)量的能力。故可以通過其產(chǎn)品的高質(zhì)量和技術(shù)優(yōu)勢來占領(lǐng)市場。

在中國汽車行業(yè)供過于求的現(xiàn)狀，以及自主研發(fā)技術(shù)落后的情況下，從波特五力分析不難看出總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或許是我們的最好途徑。

（二）戰(zhàn)略定位分析——SWOT分析

從中國汽車制造企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（SW）外部環(huán)境（OT）來看。

通過表3分析可知，要想提高中國汽車制造企業(yè)的整體競爭能力，僅僅依靠一個特定的策略是不夠的，需要從不同戰(zhàn)略角度進(jìn)行動態(tài)的戰(zhàn)略方式組合才行。當(dāng)下實(shí)施動態(tài)戰(zhàn)略成本管理，降低和穩(wěn)定產(chǎn)品生產(chǎn)是企業(yè)實(shí)施優(yōu)勢機(jī)會戰(zhàn)略的有效辦法。

四、汽車制造企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用研究

（一）基于成本控制的價值鏈重構(gòu)（結(jié)構(gòu)重整）

1.內(nèi)部價值鏈重構(gòu)

（1）目標(biāo)成本法的動態(tài)擴(kuò)展

目標(biāo)成本法是一個多重循環(huán)擠壓的成本降低方法，通過逐層不斷地擠壓，最終達(dá)到降低成本、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的目的。其成功模式首推豐田的“成本企畫”，中國汽車制造企業(yè)很多都照搬豐田這一實(shí)施獨(dú)特的目標(biāo)成本法。

隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，中國汽車制造企業(yè)要借助計算機(jī)信息技術(shù)對目標(biāo)成本進(jìn)行動態(tài)管理擴(kuò)展。也就是運(yùn)用小核算體系來提升全員成本利潤意識。按“細(xì)分利潤中心，劃小核算單位”的原則，汽車制造企業(yè)作為一級利潤中心，將其銷售、售后服務(wù)劃為二級利潤中心，行政后勤和財務(wù)審計劃為費(fèi)用中心，采購、生產(chǎn)和倉儲劃為成本中心。利用“互聯(lián)網(wǎng)+”來實(shí)施動態(tài)控制管理，公司將目標(biāo)利潤層層分解到各核算責(zé)任單位，實(shí)時考核，使公司內(nèi)部人人成為經(jīng)營者，從而達(dá)到降本增效的效果。

（2）采購流程再造，構(gòu)建物流統(tǒng)一采購流程

也就是將汽車制造企業(yè)各事業(yè)部整合為物流、商流、資金流和制造部門，從直線職能型組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造的市場鏈轉(zhuǎn)移，做到組織扁平化、信息網(wǎng)絡(luò)化。實(shí)現(xiàn)采購活動全部集中，規(guī)?；?jīng)營，全球化采購。其主要目的就是在市場競爭日益激烈的今天，組合最佳合作伙伴快速滿足客戶要求。通過對貨物的集中管理，控制最佳庫存點(diǎn)，降低成本，減少資金及貨物的積壓。

2.外部價值鏈重構(gòu)，即構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟

（1）構(gòu)建縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟

構(gòu)建縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟就是沿著價值鏈縱向進(jìn)行整合或重構(gòu)，包括上游垂直聯(lián)盟和產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟等。并隨著時代發(fā)展和消費(fèi)觀念實(shí)施動態(tài)調(diào)整。

可采用舉措1：A汽車公司與B汽車公司簽訂協(xié)議聯(lián)合生產(chǎn)豪華轎車，協(xié)議中約定由A公司制造汽車車身，由B公司制造發(fā)動機(jī)和傳動裝置，這一聯(lián)合生產(chǎn)戰(zhàn)略使兩家公司都能以最低投資獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。

舉措2：C公司是上游企業(yè)，為A汽車制造公司提供零配件。A公司站在動態(tài)戰(zhàn)略成本管理角度，與C公司簽訂協(xié)議建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，C公司就在A公司整車所在地建立專門工廠生產(chǎn)所需零配件，實(shí)行即時供貨；同時，A公司采取銀承結(jié)算方式支付貨款，當(dāng)C公司有資金需求時，A公司以銀承質(zhì)押形式可向C公司融通資金。由此節(jié)約了供貨成本、物流成本，并產(chǎn)生了資金收益。

舉措3：與汽車經(jīng)銷商D公司合作，參與汽車金融服務(wù)，大力推行貸款購車及汽車租賃等業(yè)務(wù)。隨著汽車消費(fèi)觀念的不斷發(fā)展，預(yù)計汽車金融對公司貢獻(xiàn)的利潤增速會大幅提高。

（2）構(gòu)建橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟

構(gòu)建橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟就是從價值鏈的橫向聯(lián)系出發(fā)進(jìn)行整合或重構(gòu)。一般而言，汽車制造企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)中的R&D、生產(chǎn)設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌形象是四個關(guān)鍵部分，它們在固定成本中占有很大的比例。顯然，設(shè)法降低這四個部分的成本可促使企業(yè)總體運(yùn)營效率提高?，F(xiàn)階段眾多的合資汽車品牌企業(yè)采取的就是這一模式。如中國汽車制造企業(yè)A公司與國際汽車巨頭E公司進(jìn)行合資，A公司通過聯(lián)盟降低R&D成本，而E公司依靠A公司在中國市場上銷售其專有技術(shù)品牌汽車，通過雙方在不同價值鏈上的核心專長互補(bǔ)融合，進(jìn)一步強(qiáng)化了整體競爭優(yōu)勢。

3.構(gòu)建基于成本控制的價值網(wǎng)模型

價值網(wǎng)模型實(shí)際是網(wǎng)絡(luò)時代產(chǎn)生的一種創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，其關(guān)鍵是受顧客驅(qū)動通過建立價值網(wǎng)絡(luò)來重構(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，即使企業(yè)業(yè)務(wù)更加貼近顧客，為顧客創(chuàng)造更多的價值，從而為企業(yè)帶來效益?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來，年輕一代消費(fèi)群體的崛起，要求汽車企業(yè)要不斷推陳出新，個性化定制車型，以迎合迅速增長的需求與各種各樣的顧客偏好的挑戰(zhàn)。

（二）汽車制造企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略成本管理的瞬時決策

未來的競爭是節(jié)約生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)時間的競爭，是最先到達(dá)消費(fèi)者的速度競爭。速度是企業(yè)成功的關(guān)鍵，“速度決定一切”。瞬時決策的過程就是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型等方法壓縮企業(yè)決策階段的時間耗費(fèi)，使企業(yè)在速度競爭中獲得優(yōu)勢。信息網(wǎng)絡(luò)時代，計算機(jī)強(qiáng)大的處理能力及大量的相關(guān)軟件使其具有充分的可行性。汽車制造企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一整套完備的管理信息系統(tǒng)（MIS），收集、整理、歸納、分析各種數(shù)據(jù)，形成信息源，供企業(yè)決策參考。在管理信息系統(tǒng)中，企業(yè)資源計劃（ERP）無疑具有重要意義，它通過信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源共享和協(xié)同，使各業(yè)務(wù)流程無縫、平滑銜接，從而提高了管理效率和業(yè)務(wù)的精確度，提高了企業(yè)的盈利能力，降低了交易成本。同時在此基礎(chǔ)上努力做到各類信息系統(tǒng)（ERP、SCM、CRM）的無縫集成，充分發(fā)揮和挖掘信息系統(tǒng)的整體功效，使瞬時決策成為可能。

（三）汽車制造企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略成本管理的風(fēng)險監(jiān)控

政策方面對中國汽車制造業(yè)影響很大。比如入世后進(jìn)口汽車關(guān)稅的大幅度降低，2015年起平行進(jìn)口車獲政策認(rèn)可，新能源汽車的發(fā)展獲政府優(yōu)惠扶持等。它加劇了行業(yè)內(nèi)競爭，迫使各中國汽車制造企業(yè)更加重視成本管理。另由于市場不斷細(xì)分以及消費(fèi)者偏好復(fù)雜多變，轎車行業(yè)從大批量生產(chǎn)模式逐步轉(zhuǎn)為多品種、小批量的小生產(chǎn)方式。還有國外汽車巨頭進(jìn)入中國市場，采取低價格為成本戰(zhàn)略搶占市場。綜上，要求中國汽車制造企業(yè)在動態(tài)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)中關(guān)注風(fēng)險和危機(jī)成本，并對風(fēng)險和危機(jī)成本做出準(zhǔn)確的估計與優(yōu)化決策。

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（作者單位：浙江開創(chuàng)環(huán)?？萍脊煞萦邢薰荆?