楊新會

（河北政法職業(yè)學(xué)院，河北石家莊 050067）

茶企在并購重組中的財(cái)務(wù)管理問題及其對策

楊新會

（河北政法職業(yè)學(xué)院，河北石家莊 050067）

并購重組，是企業(yè)經(jīng)營過程中的一個(gè)重要手段?，F(xiàn)在，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)并購重組的步伐也隨之加快，特別是對目前正處于轉(zhuǎn)型升級、優(yōu)化產(chǎn)能階段的眾多茶企來說，應(yīng)通過并購重組的手段去更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢，提高自己的整體競爭力。在并購重組中，必然要面臨一些財(cái)務(wù)上的問題，為此茶企需要通過建立和重組專業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、引進(jìn)市場機(jī)制等方法，來找到應(yīng)對這些問題的方法，進(jìn)而破解茶企并購重組中財(cái)務(wù)管理的深層次問題。

茶企；并購重組；財(cái)務(wù)管理；對策分析

企業(yè)并購重組的歷史由來已久，但是大規(guī)模的并購重組浪潮還是發(fā)生在最近三十年時(shí)間左右。從上個(gè)世紀(jì)八十年代開始，美國出現(xiàn)企業(yè)的“并購風(fēng)”，并在九十年代達(dá)到高峰。步入新世紀(jì)后，這種風(fēng)潮開始影響我國，比如說廣為人知的海爾集團(tuán)并購案例、聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的案例等。但是在重組后經(jīng)常會出現(xiàn)一些財(cái)務(wù)管理問題，導(dǎo)致一些企業(yè)無法取得預(yù)期效果，甚至還以失敗告終，這一問題值得警惕和思考。特別是對財(cái)務(wù)管理狀況比較落后的中國茶企而言，更是要在并購重組中重視財(cái)務(wù)管理問題，建立起完善的企業(yè)財(cái)務(wù)制度，從而確保企業(yè)資源得到科學(xué)合理的配置。

1 茶企并購重組所面臨的新形勢

1.1 市場環(huán)境的新形勢

2012年之后，隨著新一屆中央領(lǐng)導(dǎo)班子出臺的一系列反腐倡廉政策和措施，包括高端茶產(chǎn)品在內(nèi)的一些貴重禮品的銷量受到了很大的影響。但從另外一個(gè)角度來看，其實(shí)之前我國的茶葉市場尤其是較為高端的茶葉市場是極為不正常的，因?yàn)榘凑帐袌鲆?guī)律進(jìn)行生產(chǎn)和營銷，其斷然不會因?yàn)檫@些反腐措施而產(chǎn)生如此大的沖擊。由此可見，以前很多茶企在市場定位中，把過多精力放在了脫離普通消費(fèi)者需求的奢侈茶禮品上，其價(jià)格虛高，實(shí)用價(jià)值很低。而現(xiàn)在大環(huán)境要求茶企必須要重新對市場進(jìn)行定位，摒棄過去那種華而不實(shí)的茶產(chǎn)品，提高茶產(chǎn)品的性價(jià)比，把更多精力轉(zhuǎn)投到普通消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)能力以及消費(fèi)偏好上面來。

1.2 產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新形勢

我國現(xiàn)在一些發(fā)展規(guī)模較大的茶企，已經(jīng)開始著手布局自己新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并通過打通茶產(chǎn)業(yè)的上游、中游和下游環(huán)節(jié)，不斷開辟新的市場和經(jīng)營范圍。舉例來說，地處江南水鄉(xiāng)的一些茶企，開始把茶樹種植、茶葉采摘、茶葉炒制、制作生產(chǎn)、旅游觀光等環(huán)節(jié)有機(jī)整合在一起，形成了一條完整而科學(xué)的產(chǎn)業(yè)鏈條，大大提升了自己的競爭力，獲得了更多的經(jīng)濟(jì)效益，也極大地增加了自己企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力?？梢哉f，這些茶企的做法值得其它廣大茶企學(xué)習(xí)借鑒：那就是在今后的發(fā)展中，要把目光放得更高更遠(yuǎn)更深，不能僅僅停留在茶葉本身的經(jīng)銷和競爭中。對一些中小型茶企來說更是如此，因?yàn)槠浔旧眢w量就不大，抗擊市場風(fēng)險(xiǎn)的能力較低，因此就要深度發(fā)掘自身的潛在價(jià)值，通過整合或是轉(zhuǎn)型，重新去建立和提升自己的核心競爭力。

1.3 企業(yè)經(jīng)營的新形勢

現(xiàn)在的茶企經(jīng)營和管理，與十年前相比已經(jīng)出現(xiàn)了非常大的變化。一方面是勞動力成本的不斷上漲，這種勢頭從2008年開始一直延續(xù)到了今天。在2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，盡管我國實(shí)施了一系列積極的應(yīng)對措施，很快就扭轉(zhuǎn)了經(jīng)濟(jì)增速下滑的趨勢，但是在來年春節(jié)之后，我國沿海地區(qū)的很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)，卻普遍出現(xiàn)了“用工荒”的情況。究其原因，不外乎當(dāng)時(shí)上漲的CPI導(dǎo)致工人生活成本不斷上漲，但是當(dāng)時(shí)的企業(yè)工資卻較低，對內(nèi)陸工人的吸引力大大降低。另外加上內(nèi)陸省份經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及中央財(cái)政在“三農(nóng)”政策上的大力扶持，就使得在家務(wù)工的收入與外出務(wù)工的收入差距大大縮小，因此更多的人愿意留在家中不愿再走出去。另一方面是以阿里巴巴為代表的電商沖擊，極大地降低了茶產(chǎn)品的終端銷售價(jià)格，直接影響了那些仍然在用傳統(tǒng)方式銷售茶葉的茶企。這些因素就讓我國茶企尤其是沿海地區(qū)的茶企，面臨更加高昂的成本支出，并要不斷降低產(chǎn)品零售價(jià)格以保持其市場份額。

2 茶企財(cái)務(wù)管理存在的問題

2.1 在原料采購方面存在的問題

現(xiàn)在的市場瞬息萬變，已經(jīng)不能根據(jù)傳統(tǒng)的采購經(jīng)驗(yàn)去套用現(xiàn)在的市場行情了。在一些先進(jìn)的企業(yè)中，全流程的預(yù)算管理模式被普遍采用。在這種模式中，原料采購不再是一個(gè)單獨(dú)的環(huán)節(jié)，而是被整合到了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理中，是企業(yè)預(yù)算管理的第一步。在現(xiàn)代企業(yè)，會有專門的部門去精準(zhǔn)分析當(dāng)前的市場需求和人們的消費(fèi)習(xí)慣及偏好，這種分析甚至可以精確到每一個(gè)季度、每一個(gè)月份。同時(shí)，還會結(jié)合這些數(shù)據(jù)去合理分配企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，并通過衡量企業(yè)的產(chǎn)能情況去制定詳細(xì)而科學(xué)的原料采購資金預(yù)算?？梢哉f，這種先進(jìn)的原料采購方法，能夠大大提升企業(yè)在采購、生產(chǎn)、經(jīng)營上的科學(xué)性和預(yù)判性，減少不必要的損耗和浪費(fèi)，進(jìn)一步降低成本，獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。但是也要看到，在我國很多茶企特別是中小型茶企，其原料采購方法依然是那種傳統(tǒng)的模式，也就是憑借過往的經(jīng)驗(yàn)去判斷，這在以往市場經(jīng)濟(jì)不太發(fā)達(dá)，市場競爭不太激烈，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣變化不大的時(shí)代的確可靠，也很少出現(xiàn)差錯(cuò)，但是“時(shí)變法亦變”，現(xiàn)在的市場瞬息萬變，倘若還是沿用過去的老思路，那么出現(xiàn)虧損、壓庫的概率將大大增加，這對一些缺乏足夠現(xiàn)金流的中小茶企來講很可能就是致命的失誤。

2.2 產(chǎn)品生產(chǎn)方面存在的問題

從我國產(chǎn)茶區(qū)的實(shí)際情況來看，當(dāng)前的生產(chǎn)模式很多還停留在“散戶+企業(yè)”的模式之上，也就是說，茶葉的種植還是依靠當(dāng)?shù)亓闵⒌牟柁r(nóng)來實(shí)施，而茶企負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量把關(guān)以及產(chǎn)品收購。但是對一些小型茶企來說，他們?nèi)狈ψ銐虻娜肆Y源和技術(shù)支撐去把控茶葉的質(zhì)量，沒有足夠的力量去監(jiān)督散戶的種植和生產(chǎn)情況，這就使得一些茶葉的質(zhì)量無法保證安全而穩(wěn)定。另外，也不排除一些不良企業(yè)，為了降低生產(chǎn)成本，主觀上故意放棄茶葉的種植把關(guān)環(huán)節(jié)。

2.3 茶產(chǎn)品在經(jīng)營銷售上存在的問題

我國的茶企長久以來都延續(xù)著傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，也就是廠家出貨，經(jīng)銷商拿貨并發(fā)貨，全國茶葉市場經(jīng)銷這種模式。但是最近幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，電商模式給了傳統(tǒng)商業(yè)沉重一擊。因此我國很多茶企開始選擇通過電商的方式來經(jīng)營，一方面是方便快捷，另一方面是能夠降低銷售運(yùn)營成本。但是也要看到，電商模式存在著很大的缺點(diǎn)，其中對茶企來講影響最大的就是其準(zhǔn)入門檻較低，質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，從而導(dǎo)致出現(xiàn)魚龍混雜、泥沙俱下的局面。眾多偽劣產(chǎn)品在網(wǎng)上橫行，就極大地降低了消費(fèi)者對茶葉市場的信賴程度，同時(shí)也擾亂了茶葉市場秩序，出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況，這無疑會加大茶企財(cái)務(wù)管理的難度。

3 并購重組帶來的財(cái)務(wù)管理新問題以及破解的重點(diǎn)

我國一些茶企為了提高綜合競爭力，增加抗風(fēng)險(xiǎn)能力，會采用并購重組的方式，形成新的企業(yè)集團(tuán)，如此便能讓不同茶企之間的優(yōu)勢進(jìn)行整合，劣勢得以彌補(bǔ)，讓各自的技術(shù)融合滲透，從而讓新的集團(tuán)呈現(xiàn)出多元化發(fā)展的趨勢，這也給茶企的財(cái)務(wù)管理帶來了一些新的問題。第一是集團(tuán)內(nèi)部不同茶企的資金整合問題。第二是集團(tuán)內(nèi)部價(jià)格轉(zhuǎn)移的合理確定。第三是集團(tuán)整體效益的分配和財(cái)務(wù)監(jiān)控問題等。上述問題都是茶企并購重組后所急需解決的重要問題，因?yàn)樗鼈冴P(guān)系著集團(tuán)未來是否能夠健康可持續(xù)發(fā)展。倘若無法得到很好的處置，那么必定會造成集團(tuán)內(nèi)部在管理上的混亂，讓各種力量互相制約，不是擰成一股繩一致對外，而是自己跟自己產(chǎn)生內(nèi)斗，從而無法讓企業(yè)集團(tuán)把全部精力投入到激烈的競爭上去。因此，對并購重組后的茶企來說，首要任務(wù)就是要建立和完善科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度。要結(jié)合自己的實(shí)際情況合理制定措施，倘若并購的企業(yè)布局較為分散，結(jié)構(gòu)也相對復(fù)雜，那么不妨選擇集權(quán)制財(cái)務(wù)管理；而假如并購企業(yè)之間的關(guān)系較為松散，大家是自負(fù)盈虧的經(jīng)營模式，那么最佳的選擇就是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理。

針對并購重組后出現(xiàn)的一些財(cái)務(wù)管理問題，茶企應(yīng)當(dāng)把以下幾方面作為破解的重點(diǎn)，從而做到以點(diǎn)帶面，促進(jìn)全局的發(fā)展。從我國眾多茶企的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來看，很多都處于一個(gè)比較低級和粗糙的層次，與現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要求相差甚遠(yuǎn)。有的茶企甚至沒有財(cái)務(wù)管理的意識，以至于公司內(nèi)部根本就沒有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員去管理，往往是公司經(jīng)營者“大包大攬”，試圖用他們的經(jīng)驗(yàn)去做成本控制或是財(cái)務(wù)預(yù)算，這種思維很容易讓茶企的經(jīng)營出現(xiàn)這樣或是那樣的問題，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)根本達(dá)不到企業(yè)所需要的精細(xì)化程度。由是言之，在并購重組后，茶企需要突破的第一個(gè)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)就是建立起自身的財(cái)務(wù)量化指標(biāo)體系。想要做成做好這一工作，就要建立起專業(yè)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。對一些規(guī)模較小的茶企來講，也許短時(shí)間內(nèi)無法建立起專業(yè)團(tuán)隊(duì)，那么不妨利用當(dāng)前社會上的一些專業(yè)技術(shù)機(jī)構(gòu)，將自己的財(cái)務(wù)管理工作外包給其它的第三方組織。

在并購重組后，茶企需要突破的第二個(gè)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)就是要優(yōu)化茶企生產(chǎn)的組織形態(tài)。財(cái)務(wù)管理與企業(yè)生產(chǎn)息息相關(guān)，它既是企業(yè)生產(chǎn)的標(biāo)尺和指南，同時(shí)也是企業(yè)生產(chǎn)是否良好的直接反應(yīng)。優(yōu)化組織形態(tài)，一是要從廠區(qū)不同班組的分工與協(xié)作模式入手，進(jìn)行合理的調(diào)配與安排。二是要提升生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，讓生產(chǎn)更加嚴(yán)謹(jǐn)而高效。三是要完善激勵(lì)制度，通過投入一定資金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，提升員工的生產(chǎn)積極性，從而降低企業(yè)的監(jiān)督成本。第三是要充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，打造線上和線下融合發(fā)展的平臺。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及和發(fā)展，我國消費(fèi)者已經(jīng)越來越青睞于從網(wǎng)上購物。因此對茶企來講，就要利用淘寶、京東、微信、微博等大的互聯(lián)網(wǎng)平臺，去打造適合自己的網(wǎng)絡(luò)銷售環(huán)境，從而促使線上與線下的良性互動和發(fā)展。這就對茶企的財(cái)務(wù)管理提出了新的要求，那就是要建立和完善一套能夠適應(yīng)電商經(jīng)營銷售的財(cái)務(wù)管理模式。

4 加強(qiáng)茶企并購重組財(cái)務(wù)管理的對策

4.1 要建立和完善健全的財(cái)務(wù)運(yùn)行制度

企業(yè)財(cái)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的活動離不開一套行之有效的運(yùn)行制度，對并購重組的茶企集團(tuán)來講，面對不同的內(nèi)部公司，以及之前不同的財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)運(yùn)行制度，應(yīng)當(dāng)結(jié)合它們不同的實(shí)際情況，來制定一套統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。在具體的操作原則上，不能不分輕重，而是要以母公司為財(cái)務(wù)管理核心，全面加強(qiáng)各個(gè)子公司之間的財(cái)務(wù)管理。如此便能從財(cái)務(wù)管理上確定集團(tuán)工作的輕重緩急以及工作重心。設(shè)立在母公司的財(cái)務(wù)部門，一般設(shè)置著投資、信用等重要部門，負(fù)責(zé)承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的重任。而設(shè)立在子公司的財(cái)務(wù)部門，其運(yùn)行制度應(yīng)當(dāng)與母公司大致相同，但是其一定要受到母公司財(cái)務(wù)部門的管理，直接向母公司負(fù)責(zé)，其財(cái)務(wù)管理的范圍要控制在母公司的權(quán)限之內(nèi)，不能越界，否則會給整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展帶來負(fù)面影響，無法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢。

4.2 要建立和完善責(zé)任會計(jì)管理制度

什么是責(zé)任會計(jì)？顧名思義，就是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，去設(shè)立不同的責(zé)任中心，對它們的預(yù)算、計(jì)劃、經(jīng)營等市場行為進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃、控制以及監(jiān)督考核。責(zé)任會計(jì)制度的優(yōu)勢在于把企業(yè)細(xì)化為多個(gè)小責(zé)任單位，通過明確責(zé)任、釋放若干權(quán)力、增加獎(jiǎng)勵(lì)等措施，打破整個(gè)集團(tuán)各個(gè)部門吃“大鍋飯”的情況，去激發(fā)出不同責(zé)任單位職工和管理人員更高的工作熱情，進(jìn)而促使整個(gè)集團(tuán)的更快發(fā)展。對并購重組的茶企來說，在建立責(zé)任會計(jì)制度時(shí)，要充分考慮到母公司和子公司之間的經(jīng)營范圍和各自職能，要賦予母公司更多的監(jiān)管職能，把責(zé)任下發(fā)到各個(gè)子公司的經(jīng)濟(jì)活動中，讓責(zé)任與利益掛鉤，實(shí)現(xiàn)多勞多得，這樣才能更好地激發(fā)子公司的積極性。

4.3 要建立財(cái)務(wù)管理的集中系統(tǒng)

茶企在并購重組后，其母公司和子公司之間的賬目要科學(xué)而規(guī)范，如果各個(gè)公司之間布局相對聚集，經(jīng)營活動比較一致，那么應(yīng)當(dāng)共同一套賬目，方便公司的預(yù)算、經(jīng)營、投資和考核。而如果子公司和母公司之間的布局比較分散，其經(jīng)營范圍相差較大的話，那么就應(yīng)當(dāng)各自采用不同的賬目，但是要注意的是，不同的賬目之間要存在映射關(guān)系，子公司要以母公司的財(cái)務(wù)制度為基礎(chǔ)去進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，這樣才能以季度或是年度為單位，形成統(tǒng)一的合并報(bào)表。

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楊新會（1972-），女，河北順平人，本科，講師、經(jīng)濟(jì)師，研究方向：會計(jì)理論及實(shí)務(wù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)。