楊麗敏

企業(yè)名片

名稱：維達紙業(yè)（中國）有限公司

行業(yè)：生活用紙

規(guī)模：2500人

人才培養(yǎng)特色：維達紙業(yè)借助行動學(xué)習(xí)的工具、方法及管理模式，引導(dǎo)學(xué)員開展相關(guān)流程改造方案的設(shè)計，重新審視企業(yè)現(xiàn)行的流程，為部門內(nèi)部的流程注入“新鮮血液”，實現(xiàn)部門流程的精簡與再造。

近年來，行動學(xué)習(xí)再次成為企業(yè)人力資源的熱門名詞，許多公司將它作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、團隊建設(shè)和組織能力提升的主要方法。維達紙業(yè)在推動行動學(xué)習(xí)過程中發(fā)現(xiàn)，行動學(xué)習(xí)固有的常規(guī)模式能夠為公司部門內(nèi)部流程再造提供很好的促動技術(shù)支持和步驟的指引（見圖表1），因此，希望透過行動學(xué)習(xí)實現(xiàn)減少部門內(nèi)部、部門間繁雜的流程，降低部門內(nèi)部的成本消耗，使員工從繁雜的工作中釋放出來，做更有價值的事情。

流程再造是對企業(yè)流程進行基本的再思考和再設(shè)計，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績效上重大的改進（見圖表2）。在這一項目中，維達紙業(yè)精選出若干試點部門，結(jié)合行動學(xué)習(xí)的工具與方法，讓流程再造的步驟更清晰，四步實現(xiàn)流程再造。

分析原流程 把握關(guān)鍵節(jié)點

在堅持以“問題”和“學(xué)習(xí)”為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，試點部門對實際業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵點進行分析，避免問題的遺漏（見圖表3）。在公司內(nèi)各部門，我們組織了諸多行動學(xué)習(xí)小組，通過行動學(xué)習(xí)的促動技術(shù)，如卡片法、頭腦風(fēng)暴、世界咖啡、SWOT分析，同時結(jié)合崗位分析的方法、目前已有的崗位說明書或崗位流程圖，讓各學(xué)習(xí)小組對本部門現(xiàn)有的流程進行全面分析，從而幫助團隊澄清關(guān)鍵流程中存在的問題，并梳理出流程中的關(guān)鍵節(jié)點（見圖表4）。

讓流程改造成為員工自己的事

一線員工作為崗位的風(fēng)向標(biāo)，對工作流程的好與壞有更為清晰的認(rèn)識，能準(zhǔn)確“把脈”企業(yè)或部門運行中的弊病，而對于如何提高自己工作效率，他們更希望獲得正確的方法與指引。因此，在項目開展之前，我們有意識地在傳播過程中進行熏陶，讓員工切身感受到該項目能為他們未來的工作帶來高效與精簡，最終讓員工主動加入到行動項目小組中來。

充分發(fā)揮促動技術(shù)

在項目過程中，促動師只對流程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果做出任何評論。但促動師必須能有效激發(fā)每一位小組成員（員工）產(chǎn)生思維的火花，掌握成員邏輯發(fā)展的方向，并能有效積極應(yīng)對小組成員在項目過程中產(chǎn)生的消極情緒，讓每一位員工都能成為新思想、新觀念的貢獻者。在針對現(xiàn)有流程分析的過程中，促動師作為提問者，通過問題的提出來引導(dǎo)成員的邏輯思維及思考的方向，保證項目不偏離預(yù)定的方向；在流程的實踐和評估過程中，必要時也會采取復(fù)盤的形式，通過開放式的提問促進批判性的反思和總結(jié)，對新流程進行推演和重新的思考。

這樣，通過深度的問題分析及澄清，對關(guān)鍵節(jié)點進行把控，剔除流程中不產(chǎn)生價值的部分，從而為下一步我們將需改善的關(guān)鍵點融入到新流程的再造中打下基礎(chǔ)。

群策群力 設(shè)計新流程

為了讓流程更科學(xué)合理，節(jié)省流程中的種種人力成本、溝通成本，在這一環(huán)節(jié)中，由項目負(fù)責(zé)人召集各行動小組成員，運用行動學(xué)習(xí)中“群策群力”的方式集思廣益，將設(shè)計新流程的任務(wù)進行階段分解，并確定各分項目負(fù)責(zé)人，給予小組成員參與決策的權(quán)力。自始至終，維達都強調(diào)眾人參與群體決策，保證學(xué)習(xí)小組成員在這一過程的積極性和參與性，從而確保有益的輸出。

不隨意說no

群策群力能夠有效地生成新思維，但也很容易讓團隊產(chǎn)生矛盾，因此，各學(xué)習(xí)小組成員必須尊重每一名團隊成員的智慧貢獻。在開始新流程的設(shè)計前，學(xué)習(xí)小組需要遵循“不隨意說no”的原則： “不否定小組成員的提議”“不隨意說做不到”“不保留自己的知識”，在開放的環(huán)境中通過頭腦風(fēng)暴等方式鼓勵大家暢所欲言，針對數(shù)個主題，發(fā)表各自的見解，互相意見碰撞，以此激發(fā)出新點子。

分析節(jié)點，優(yōu)化整合

完成智慧貢獻后，各小組需將流程按節(jié)點進行歸類，建議劃分為可控/不可控因素，外部/內(nèi)部環(huán)境影響因素。通過分析歸類，提取高價值流程節(jié)點，以關(guān)鍵流程節(jié)點為基礎(chǔ)，對一些在功能上類似的流程節(jié)點進行優(yōu)化整合。例如，在公司內(nèi)部交流學(xué)習(xí)中，過去在每一個流程環(huán)節(jié)都涉及到部門間溝通與確認(rèn)，現(xiàn)在我們可以提取最能產(chǎn)生價值的學(xué)習(xí)需求方與對接方的關(guān)鍵流程，將其他溝通環(huán)節(jié)的流程進行整合。

同時，盡量減少檢查、監(jiān)控、調(diào)整等管理流程節(jié)點，將其放在員工日常工作中，讓員工從自身工作內(nèi)容中進行自我管理，只在關(guān)鍵流程點設(shè)置上級監(jiān)控的節(jié)點。

最終，我們將各小組討論得出的方案進行匯總，從中篩選出更節(jié)省成本、簡單高效的流程設(shè)計，形成新流程設(shè)計方案。

試點運行 以實踐評估流程

在確定了新流程方案后，對新流程進行試運行就勢在必行。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，必須是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道、利益相關(guān)方配合等作為保證的。新的流程必然會受到固有思維的影響和利益相關(guān)方的抵觸，維達采用了PDCA循環(huán)圈的方式，來檢驗新流程是否達到了預(yù)定的目標(biāo)（見圖表5）。

獲取“三方”認(rèn)同

在試運行前，首先要爭取上級管理者的認(rèn)可，讓他們明白新流程能夠為企業(yè)帶來的有益影響，從而支持新流程的實踐；其次，需要和利益相關(guān)方以及流程調(diào)整后影響到的部門進行溝通與宣貫，得到跨部門的支持后，再試行新流程；最后，給予各學(xué)習(xí)小組成員足夠的支持與保障，作為新流程的改造主力，他們的行動決定了新流程成敗。

組織“過程評審會”

在流程試行期間，必須保證雙向的溝通與反饋。過程評審會的作用就在于，如果出現(xiàn)流程與設(shè)計的偏離，可以在過程評審會上及時糾正，避免錯誤的流程延續(xù)下去。我們通過與小組成員的溝通，在會議中建立共識，從而創(chuàng)建一個既有支持性，又有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)環(huán)境（見圖表6）。

首先，根據(jù)新流程的實際情況，確定過程評審會議的固定周期（通常以每周或每月為周期）。其次，召集小組成員進行項目進展的匯報，由各分項目負(fù)責(zé)人對項目推進效果、推進中的瓶頸問題及困難點、是否能如期完成項目、完成項目存在的障礙等方面進行匯報與反饋。而后，將處于瓶頸狀態(tài)的分項目在評審會上重點討論，幫助分項目負(fù)責(zé)人分析目前存在的問題，提出改善方案；對因客觀原因?qū)е卵悠诘姆猪椖窟M行檢討，并進一步探討后續(xù)推進方案。同時，對涉及人力物力等資源的分項目，由總項目負(fù)責(zé)人記錄相關(guān)資源需求，向上級匯報并提出申請，在下一次過程評審會上進行跟進。最后，對已經(jīng)完成的分項目，在評審會議上再次進行回顧，探討分析其中成功和失敗的因素，并總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，分享給各分項目負(fù)責(zé)人。

固化流程 編制標(biāo)準(zhǔn)化手冊

當(dāng)流程的試運行及反饋完善后，最后要做的就是將其固化為標(biāo)準(zhǔn)化流程，作為部門內(nèi)部、部門之間的統(tǒng)一指引，最終形成崗位流程手冊或部門內(nèi)部操作管理手冊。

在固化標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，需關(guān)注三個問題：一、流程圖內(nèi)容是否完整；二、流程中是否存在風(fēng)險因素；三、標(biāo)準(zhǔn)流程的制度及表格工具支持是否到位。

完善流程圖內(nèi)容

在編制過程中，將利益相關(guān)方/人與流程進行結(jié)合，讓各部門及相關(guān)職責(zé)的員工了解自己的流程關(guān)注點，同時流程圖能起到“防呆”作用，真正做到讓新手都懂得操作。

控制流程中的風(fēng)險因素

將流程中可能涉及到的法律法規(guī)的風(fēng)險及公司制度規(guī)定與管理要求進行描述，幫助流程操作者規(guī)避實際操作中可能產(chǎn)生的風(fēng)險問題。

確保對標(biāo)準(zhǔn)流程的支持

我們堅持，每一個流程的編制都必須“有理可依，有據(jù)可循”，流程的編制需根據(jù)制度的指引使用標(biāo)準(zhǔn)化表格進行統(tǒng)一操作，確保不同的操作者均能產(chǎn)出相同的結(jié)果（見圖表7）。