王麗

在卓越績效評價體系中，方法（approach）和展開（deploy）是兩個常見的評價維度，也是評價體系中最基礎(chǔ)的維度。在美國波多里奇國家質(zhì)量獎的評價體系（Approach-Deploy-Learning-Integration，ADLI）和歐洲質(zhì)量獎的評價體系（Result-Approach-Deploy-Assess-Refine，RADAR）中，“方法”和“展開”是二者僅有的交集，足見二者的重要性。那么，這二者究竟蘊(yùn)含著什么奧秘，以至于被兩大國際權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)所采納呢？

“方法”

方法（approach）是卓越績效模式評價體系中一個很重要的組成部分。在波獎的評價體系（A-D-L-I）中，方法位于組織成熟度最基礎(chǔ)的位置，是區(qū)別正規(guī)組織與草臺班子的標(biāo)準(zhǔn)。在歐洲質(zhì)量獎的評價體系（R-A-D-A-R）中，“方法”被認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果（result）的首要因素，沒有“方法”的組織只能靠守株待兔來收獲成功?？梢?，“方法”對組織管理的重要性。

然而，從筆者多年的從業(yè)經(jīng)歷看，很多質(zhì)量獎評審員對“方法”的理解很不到位，不同的評審員之間理解差別很大，比如：有的評審員認(rèn)為“方法”是制度和流程；有的評審員認(rèn)為“方法”是規(guī)劃和職責(zé)；有的評審員認(rèn)為“方法”是如SWOT分析之類的管理工具。總之，即使是評審員之間也很難就這一問題達(dá)成共識。

質(zhì)量獎評審尚且如此，那么組織卓越績效導(dǎo)入就更加凌亂。有些卓越績效咨詢師，甚至是非常資深的咨詢師，在給企業(yè)導(dǎo)入卓越績效模式的時候都沒辦法把這個概念說明白。他們在與培訓(xùn)學(xué)員交流的時候，只知道不斷重復(fù)“方法”的定義，卻沒辦法告訴學(xué)員什么是“方法”。在處理一些問題的時候，甚至?xí)萑胗谩胺椒ā眮碚撟C“方法”的循環(huán)證明中，讓企業(yè)懷疑咨詢師的水平。

筆者認(rèn)為，出現(xiàn)這種狀況的原因主要在于翻譯的問題。任何一門語言中，一個詞匯都會代表一個固定的概念群。在翻譯的過程中，由于概念群的交叉，用被翻譯詞匯去理解翻譯詞匯的概念就會產(chǎn)生偏差，這種偏差甚至?xí)屓送耆珶o法理解原先詞匯的概念。

以本文中所說的方法為例：approach在英語中代表一個概念群A，“方法”在漢語中代表另一個概念群B。A和B兩個概念群會產(chǎn)生交集，這時翻譯者就會用“方法”一詞來翻譯approach。然而，中國人在學(xué)習(xí)“方法”這個概念的時候，首先使用概念群B，而非概念群A去理解。這樣就會導(dǎo)致認(rèn)識的結(jié)果產(chǎn)生偏差。

因此，如果我們要準(zhǔn)確理解卓越績效評價體系中的“方法”，就必須回到它的英語原意中去。根據(jù)《牛津高階英漢雙解詞典（第八版）》的釋義，approach一詞在英語中的解釋是ideas or actions intended to deal with a problem or situation，翻譯成中文就是：處理問題或事情的想法或行動。按照這個解釋，企業(yè)的制度、流程、規(guī)劃、職能乃至管理工具都屬于“方法”的范疇，但它們卻不是方法的全部。一個企業(yè)哪怕沒有上面的一切，但只要它有解決問題的套路，那就是有“方法”的。

那么對評審員而言，怎么去判斷一個企業(yè)有沒有“方法”呢？我認(rèn)為可以從古典管理學(xué)大師亨利·法約爾的“管理五要素”理論來判斷。亨利·法約爾是古典管理理論的代表人物，歷史上第一次將管理作為一個單獨(dú)職能從生產(chǎn)中分離出來。他所在的時代正是人類從“經(jīng)驗(yàn)管理”邁向“科學(xué)管理”的時代，類似于企業(yè)管理從沒有方法到有方法的過程。因此，他的理論對我們認(rèn)識“方法”很有借鑒意義。

法約爾的“管理五要素”理論認(rèn)為，企業(yè)管理應(yīng)該包含五大的職能，即：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。計(jì)劃是指對某一工作開展的籌劃或者安排；組織是指對某一工作匹配了專門的人、機(jī)構(gòu)或職能；指揮是指某一工作牽頭的部門或者人員；協(xié)調(diào)是指某一工作在開展的時候是否匹配了相應(yīng)的資源；控制是指對某一工作實(shí)施結(jié)果有無反饋和反饋措施。

按照這個邏輯，評審員在翻閱報告和去現(xiàn)場的時候，要重點(diǎn)觀察企業(yè)的某項(xiàng)工作有無工作規(guī)劃、有無專人執(zhí)行、有無主控人員、有無資源匹配措施、有無差錯反饋機(jī)制。如果具備了這五點(diǎn)，就可以認(rèn)定該項(xiàng)工作的開展是有方法的；如果沒有或者殘缺，則可以認(rèn)為其方法不健全。

當(dāng)然，企業(yè)實(shí)踐千差萬別，在具體工作中需要謹(jǐn)慎行事，比如：有的企業(yè)的某項(xiàng)具體措施可能包含了幾個管理要素，而有的企業(yè)的很多項(xiàng)具體措施都是為了實(shí)現(xiàn)一個要素。這就需要評審員具有一定的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和高超的判斷技巧，并掌握一定的管理學(xué)知識。

“展開”

與“方法”一樣，“展開”也是許多質(zhì)量獎評審員和卓越績效咨詢師理解困難的地方。卓越績效模式（GB/T-19580： 2012）中，對“展開”這個要點(diǎn)的解釋是：（1）方法是否持續(xù)應(yīng)用；（2）方法是否在所有適用的部門應(yīng)用。但是以上這個解釋只能告訴我們，方法展開后是個什么樣。至于這個方法能不能展開，或者說是怎么展開的，并沒有回答。

因此，一部分審核員只要看到材料中說到企業(yè)的某個管理方式用了多少年，用了很多分子公司，就武斷地認(rèn)為企業(yè)做到了展開層面。然而事實(shí)是，絕大多數(shù)這樣的所謂“方法”不過是一些形而上的原則、理念，根本不可能在廣泛的層面去落地，甚至有的評審員把發(fā)布紅頭文件作為一種可以“展開”的方法，讓人貽笑大方。

那么我們該如何準(zhǔn)確地理解“展開”呢？與理解“方法”一樣，我們還是從它的英文解釋入手。展開的英文單詞是Deploy，它的英文解釋是：to distribute systematically or strategically，翻譯成中文就是：系統(tǒng)地、有策略地部署。動詞“部署”的含義就是卓越績效模式的解釋，而副詞“系統(tǒng)地”、“有策略地”則表明部署這個動作不是隨性而為，而是依據(jù)一定的規(guī)律。

上述解釋清楚地表明：一個方法是否能展開，在于它是否依據(jù)了一定的規(guī)律。換而言之，一個方法只有建立在科學(xué)的理論基礎(chǔ)上，才能真正“展開”。舉個例子：首屆中國質(zhì)量獎獲獎企業(yè)中國航天科技集團(tuán)的“雙歸零”管理（技術(shù)歸零和管理歸零）模式就是一個可以“展開”的方法，因?yàn)樗睦碚摶A(chǔ)是克勞士比的“零缺陷”理論，而這一理論的科學(xué)性早已被證實(shí)。事實(shí)上，“雙歸零”管理已經(jīng)廣泛應(yīng)用到我國軍工企業(yè)，并成為國際標(biāo)準(zhǔn)，完全滿足了卓越績效模式對“展開”的描述。

說完正面例子，再說一個反例。某企業(yè)老板出身金融行業(yè)，多年來一直堅(jiān)持認(rèn)為：員工西裝革履有助于提升工作效率。后來該企業(yè)因業(yè)務(wù)需要收購了一家IT公司，該老板遂要求IT程序員上班穿西裝。但程序員認(rèn)為：西裝革履太過于正式，影響了創(chuàng)作靈感?？衫习鍖Υ藞?jiān)決不讓步。最后，公司程序員集體跳槽，該業(yè)務(wù)停擺。我們不否認(rèn)員工西裝革履可以彰顯企業(yè)正規(guī)形象，但“員工西裝革履有助于提升工作效率”的觀點(diǎn)卻沒有科學(xué)理論作依據(jù)。因此在這個案例中，“以西裝革履改進(jìn)管理水平”的方法盡管全公司一直都在用，但根本不是“展開”。

從方法論的哲學(xué)層面來說，一個方法能不能在廣泛的層面上應(yīng)用，取決于它究竟是科學(xué)還是經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物。科學(xué)代表了世界的普遍真理，只有科學(xué)的東西才具有持久的生命力；而經(jīng)驗(yàn)只反映了特定條件下的狀況，離開了這個條件則寸步難行。目前，中國企業(yè)的管理水平普遍不高，企業(yè)的很多做法只是某些人物經(jīng)驗(yàn)的延續(xù)，這其中相當(dāng)一部分是違背現(xiàn)代管理科學(xué)的。評審員對中國的這一現(xiàn)狀要有充分認(rèn)識，不能僅僅從標(biāo)準(zhǔn)來判斷，更要用科學(xué)的眼光來鑒別一個方法到底是“展開”還是“鋪開”。

那么對于評審員而言，有沒有比較直觀的方法可以判斷“展開”呢？一個比較簡單的方法是看企業(yè)的管理體系是否是依據(jù)了某一標(biāo)準(zhǔn)，比如質(zhì)量管理體系ISO9000。標(biāo)準(zhǔn)是對成功做法的廣泛總結(jié)，具備極高的科學(xué)性。現(xiàn)代社會的標(biāo)準(zhǔn)體系已經(jīng)非常成熟，基本上涵蓋了企業(yè)管理的各個層面。如果企業(yè)在某領(lǐng)域的工作是按某一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的，那么基本可以判斷該領(lǐng)域達(dá)到“展開”的水平。當(dāng)然，貫標(biāo)是一件費(fèi)時費(fèi)力的事情，不是所有企業(yè)都有精力去做。

結(jié)語

一般說來，企業(yè)創(chuàng)立之處全憑大伙的一腔熱血，業(yè)務(wù)打到哪里算哪里，管理只憑個人經(jīng)驗(yàn)。隨著企業(yè)越做越大，精明的創(chuàng)始人會逐步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成一些管理企業(yè)的套路。這些“套路”是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的固化，按照“套路”走企業(yè)就能平穩(wěn)發(fā)展。這時，企業(yè)的管理成熟度也就進(jìn)入所謂的“方法”層面。

然而，經(jīng)驗(yàn)只是特定條件下的產(chǎn)物，不具備普遍適用的可能。因此，只有將經(jīng)驗(yàn)的做法變成科學(xué)的做法，才能讓“套路”好使。

智慧的企業(yè)創(chuàng)始人就會邀請職業(yè)經(jīng)理人，或者借助咨詢公司的外力，來修正形成的“套路”。通過幾次去偽存真、去粗取精，企業(yè)就逐漸建立起現(xiàn)代管理制度，進(jìn)入所謂的“展開”層面。

從我國的歷史現(xiàn)狀看，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)走出了篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展的成長期，基本形成了自身獨(dú)具特色的管理模式。而在發(fā)達(dá)國家，絕大多數(shù)企業(yè)都建立了現(xiàn)代企業(yè)管理體系，他們的管理模式背后都有科學(xué)理論的支持。也就是說：當(dāng)前，中國企業(yè)處在“方法”階段，而發(fā)達(dá)國家企業(yè)則處在“展開”階段，雙方的平均成熟度相差大約25%。因此，對中國企業(yè)而言，保持自身的特色固然必要，但建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度則是當(dāng)下的必修課。