以人才培養(yǎng)項目帶動管理轉型

黃渠廣

經濟新常態(tài)下，民營企業(yè)更多地要依靠自身的綜合實力尤其是戰(zhàn)略管理能力和組織能力參與市場競爭。戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸被更多的企業(yè)所認可，很多企業(yè)想變革現有的人力資源管理系統(tǒng)，實現對業(yè)務發(fā)展的有效支撐，但慣于從各個模塊同時推進，涉及面太廣，難度加大，最后很難實現質的改變。筆者認為，企業(yè)可以將關鍵崗位的后備人才培養(yǎng)項目作為切入點，從而帶動整個人力資源體系的變革。通過這種方式變革，易于操作，也能引起高層領導和各級干部、員工的關注，容易獲得組織資源和各利益相關方的支持，變革的路徑相對簡單，風險較小。

后備人才培養(yǎng)計劃

經濟環(huán)境好的時候，抓住資金、土地、社會關系、資源等機會要素能夠讓企業(yè)得以快速發(fā)展，這就造成了組織能力建設無足輕重的假象；經濟環(huán)境不利時，就是行業(yè)洗牌的時候，也是市場競爭更依靠內部綜合運營管理實力和核心人才的時候。與機會要素相比，培養(yǎng)人才和組織的綜合運營管理能力需要花費較長的時間。如果當經濟環(huán)境跌入波谷時再來進行組織能力建設和人才培養(yǎng)，那就為時已晚。

Z公司是一家民營建筑企業(yè)，業(yè)務范圍遍及全國各地。隨著公司業(yè)務規(guī)模和業(yè)務范圍的擴展，Z公司對關鍵人才——項目經理的需求愈發(fā)強烈，人才供給的問題已經凸顯。為此，Z公司制定了5年戰(zhàn)略，通過改善運營體系、加強專業(yè)能力建設、重塑文化、重視人才等重點舉措，實現經營模式和商業(yè)模式的轉型升級。盡管Z公司的方向與目標已經明確，也找對了路徑、策略與方法，但“人”（團隊與激勵）的問題仍然比較突出。

歸結起來，Z公司在推進現代化人才培養(yǎng)和人才管理方面主要受以下因素的影響：

受人力資源管理者的知識和技能限制。集團的人力資源管理水平由總部的人力工作者水平所決定，放在其他職能模塊依然成立。

直線主管在業(yè)務管理和人事管理上相脫節(jié)。業(yè)務條線的主管把業(yè)務管理工作與人力資源工作變成了“兩張皮”，只抓業(yè)務，管人、育人的事推給人事部門。

老板的投資理念和策略選擇。做企業(yè)是一種投資行為，老板的投資理念是短期機會偏好還是長期價值偏好，很大程度上決定了其在人力資源方面的投入力度。

員工“學用分離”。員工平時疏于學習，缺乏學習意識。工作能夠讓員工的能力獲得提升，學習才能更好地工作，兩者相輔相成。

人力資源的系統(tǒng)思維和策略。企業(yè)在選人用人、薪酬分配、綜合評價、績效管理等方面標準不統(tǒng)一，各模塊沒有形成互相銜接的系統(tǒng)。

培訓課程的數量和質量有限。企業(yè)內部積累的培訓資源等硬件條件欠缺。

內部講師（導師）的數量和質量有限。企業(yè)內部所積累的培訓講師、技能教練、職業(yè)導師等資源欠缺。

培養(yǎng)機制不能有效執(zhí)行。標準和制度很好，但執(zhí)行落地很難。

單一和無效的培養(yǎng)形式。策略和方法比較單一，造成某些能力短板。比如老員工業(yè)務經驗有余而培養(yǎng)傳承不足，實戰(zhàn)有余而總結呈現不足。

歸結起來就是，一個組織的能力、資源和環(huán)境，決定了這個組織的人力資源管理水平和人才培養(yǎng)效果。

為了發(fā)掘潛在的項目管理人才，培養(yǎng)合格的項目經理（副總監(jiān)級）人才，Z公司啟動了2016年度項目經理后備人才加速培養(yǎng)計劃（見圖1），從內部在崗的生產經理、技術負責人、非主持工作的項目副經理中嚴格選拔評估，挑選經驗和能力都特別優(yōu)秀的進入后備人才庫；經過6-12個月的在庫培訓、鍛煉、培養(yǎng)和考察，讓后備人才的專業(yè)技能、通用管理能力、綜合素養(yǎng)都得到鍛煉和提升；對完成在庫培養(yǎng)各項課程的在庫人員進行綜合考評，對基本符合項目經理勝任條件的后備人才進行提拔任用（出庫）或在項目副經理崗位儲備（出庫），暫不符合任用條件的則直接退出本年度后備人才庫。

后備人才培養(yǎng)計劃每年開展一次，但在首次人才培養(yǎng)項目實施前，需要花一年的時間來開展工作分析，制定崗位說明書，對主要工作任務進行分解（見圖2）。

入庫選拔

挑選合格的學員進入后備人才培訓班，需要做好一系列的準備工作，包括通過工作分析，建立一套選拔評價人才的標準以及配套的選拔評價工具。

在進行工作分析時，首先選取績效優(yōu)異和績效一般的項目經理，分別進行BEI關鍵行為事件訪談法，結合對公司領導、項目經理直接下屬和甲方客戶進行訪談，對項目經理崗位進行工作分析，提煉項目經理的崗位定位和目的、崗位職責、崗位關系、任職資格和勝任能力要求，編制項目經理崗位說明書，并開發(fā)項目經理的勝任特征模型。

在做好工作分析的基礎上，企業(yè)還需要定期對人才進行數量、質量和結構的盤點。2015年6-8月，Z公司人事部門組織各職能部門、分公司和項目組，堅持業(yè)務導向，業(yè)務績效與能力、潛力并重的原則，綜合運用關鍵行為事件訪談（BEI）、360°反饋、過程績效數據分析、九宮格等多項人才管理工具，對人才進行公平、公正、客觀的評價。覆蓋主管、副經理、經理、副總監(jiān)、總監(jiān)級干部，盤點識別出前20%的優(yōu)秀人才以及排名靠后的10%人員。

通過人才盤點，在公司上下明確了人才評價的標準，統(tǒng)一了評價人的意識，制定了優(yōu)秀人才的未來職業(yè)發(fā)展建議；對梯隊后備人才庫進行了更新，規(guī)范人才庫信息管理，包括入庫人員的基礎人事信息，以及歷史績效數據評價、通用能力評價、工作表現的突出優(yōu)劣勢等重要的能力數據。

結合行業(yè)通用的人才標準和公司的實際情況，并根據人才盤點的數據，Z公司還提煉和更新了各級干部的勝任特征模型，明確了公司的發(fā)展需要哪些素質的人才，可用于招聘面試選拔人才，員工個人能力發(fā)展、員工職業(yè)規(guī)劃、干部對下屬輔導培訓、人才盤點、人才評價等方面。

同時，根據項目經理的任職資格、崗位職責和勝任特征模型，開發(fā)了相關的能力測量評價工具，包括：

理論測評：建立工程項目管理專業(yè)理論知識試題庫。

心理測評：DISC人格特質測評；MBTI職業(yè)興趣傾向測評；項目經理典型行為自測量表。

BEI面試工具：典型行為事件訪談提綱及評分表；360°反饋量表。

完成上述工作后，入庫選拔正式實施。根據培養(yǎng)目標崗位，公司設計了詳盡的報名條件：大專以上學歷，年齡28-45歲，持一建或二建證書；6年以上施工管理經驗，其中至少1年以上生產經理/技術負責人/商務經理工作經驗，至少1個完整項目的項目生產經理或技術負責人工作經歷，等等。

入庫選拔除了實行自薦和部門推薦報名方式外，公司可根據人才盤點和回顧人才庫對在庫人員進行推薦。經人力資源部門初審、入庫考試和心理測評后，形成建議入庫名單，上報領導審批，確定后備人才培養(yǎng)計劃的最終人選。

在庫培養(yǎng)

根據公司的人力資源理念，結合行業(yè)特性，Z公司為基層員工設計了專業(yè)技能和工程管理兩條發(fā)展通道，部分環(huán)節(jié)也設置了可以橫向發(fā)展的通道（見圖3）。

通過對項目經理崗位以及項目經理的來源崗位——技術負責人、生產經理等的工作分析，總結出成為項目經理需要面臨的三大主要挑戰(zhàn)：

一是對專業(yè)技能的要求，由以前的某一個細分領域擴展到需要掌握全面的知識技能，包括質量、進度、安全、勞務、招標采購、成本、財務、人力、法律、商務等，對專業(yè)知識和專業(yè)技能提出挑戰(zhàn)。

二是管理幅度由以前的只管六七個人的專業(yè)小團隊，擴展到要管三四十人的項目團隊，其中還有幾個不同專業(yè)細分的小團隊，對管理能力提出挑戰(zhàn)。

三是業(yè)務范圍由以前的某一專業(yè)板塊的任務，擴展到整個項目的業(yè)務管理，包括項目內部的工程管理、人事管理、財務管理等，也包括對集團公司分管領導以及對口職能部門的溝通協(xié)調，還包括對外的甲方客戶、政府關系、行業(yè)主管部門等公共關系維護等，這對項目經理的經營能力提出挑戰(zhàn)。

根據以上分析，提出了基于人才晉升挑戰(zhàn)的培養(yǎng)方案設計，主要包括：通過面授課程培訓，擴展后備人才的專業(yè)知識和基礎的經營管理能力，幫助形成系統(tǒng)的知識框架；安排后備人才進行輪崗見習或分管跨專業(yè)的業(yè)務，讓其橫向參與其他專業(yè)的業(yè)務，但不行使實際的審核權限；為每一位后備人才專門配置一名優(yōu)秀的職業(yè)導師，一般都是集團的總監(jiān)級或總裁級高管，幫助他們解決在晉升過程中的問題，幫助提供所需的資源和支持；提供其他一些必要的選修課程或學習資料。

在課程開發(fā)上，內訓課程主要從通用管理、職能管理和項目管理三個方面來進行開發(fā)（見圖4），幫助學員形成比較系統(tǒng)的知識框架，對項目管理建立比較全面的認知。絕大部分課程由集團各職能部門副總監(jiān)級以上干部以及集團的經營領導班子來講授，由人力資源部提供課件制作技巧、面授培訓技巧的培訓，并提供統(tǒng)一的課件模板，包括PPT、案例、試題等。

在實施階段，根據前期的各項準備工作制訂實施計劃，三條培養(yǎng)主線同時展開。實施階段有個很重要的環(huán)節(jié)，就是如何保障整個培養(yǎng)計劃的相關者都能夠積極參與，這就要求企業(yè)設計有效的激勵制度。比如，針對內訓講師，單獨制定了內訓講師的課程開發(fā)激勵政策、授課費獎勵標準等，獎勵金額與課程開發(fā)難度和質量、學員滿意度、學員規(guī)模等直接掛鉤；針對職業(yè)導師，單獨制定了導師獎勵辦法，如果學員順利通過出庫考評或成功晉升，對導師以及學員所在部門配置一定金額的人才培養(yǎng)獎勵基金。

通過面授培訓的一級評估（反應評估）和反饋，促進內訓講師改善課程質量和面授培訓技巧。

出庫考評和任用

整個人才培養(yǎng)計劃實行“寬進嚴出”的原則，建立評價系統(tǒng)，對出庫實行長期、多角度、多層次的嚴格考評，包括入庫階段的企業(yè)文化和專業(yè)理論考試，性格特質和管理能力傾向測評等，培養(yǎng)過程中的出勤考評、每門課程的理論考試和結業(yè)考試（二級評估），以及結業(yè)的沙盤推演、匯報演講和高管面試等。通過評價系統(tǒng)也能夠對在庫培養(yǎng)環(huán)節(jié)的面授培訓進行三級評估。

沙盤推演：將學員分成若干小組，每組制定一個新接項目，要求學員去新項目踏勘，編制新項目的管理策劃方案和成本預算方案，并制作成PPT，在結業(yè)匯報會上，由各小組成員分別上臺匯報整個踏勘情況和項目管理的思路和具體方案，現場接受評委（主要是高管）的面試詢問和點評，重點考察后備人才的自信心、溝通協(xié)調與團隊組織能力、邏輯思維與系統(tǒng)思考能力、抗壓能力、演講與表達能力等。

出庫任用：人力資源部門綜合全過程的考評數據，形成每個學員的評估報告和任用建議，報集團領導審批。對于完全符合條件的后備人才，如果有新項目機會或老項目缺崗則馬上任命上崗；暫時沒有崗位機會，則安排到現有的大項目中任項目副經理，可協(xié)助項目經理履行職務。通過出庫考評但沒有任命機會的后備人才，公司也會適當為其調整薪酬檔位。對于沒有通過出庫考評的人員，公司會將其從人才庫中退出。

將關鍵崗位的后備人才培養(yǎng)項目作為人力資源管理改革的切入點，不僅為企業(yè)完善了戰(zhàn)略人力資源管理各個模塊的管理流程、工具和方法，尤其是積累了選拔人才、發(fā)現人才和評價人才的經驗和實操辦法，還有效提升了企業(yè)的組織能力和人力資源管理能力，幫助企業(yè)加速培養(yǎng)一批能夠勝任關鍵崗位的關鍵人才。 責編/張曉莉