趙 麗

(錦州醫(yī)科大學(xué) 醫(yī)療學(xué)院，遼寧 錦州 121013；東北師范大學(xué) 馬克思主義學(xué)部，吉林 長春 130024)

優(yōu)化民營企業(yè)用人機制的路徑思考

趙 麗1,2

(錦州醫(yī)科大學(xué) 醫(yī)療學(xué)院，遼寧 錦州 121013；東北師范大學(xué) 馬克思主義學(xué)部，吉林 長春 130024)

民營企業(yè)用人機制存在著人才招聘程序不科學(xué)，人才管理水平不高，激勵約束機制不健全等主要問題。優(yōu)化民營企業(yè)的用人機制可制定科學(xué)的人才選拔標準，建立完善的人才招聘機制；樹立正確的用人觀念，提高人才管理水平；建立學(xué)習(xí)型組織、人才競爭機制以及有效的激勵約束機制，完善人才的激勵約束機制等。

民營企業(yè)；用人機制；路徑思考

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，越來越多的民營企業(yè)認識到，人才是企業(yè)中唯一能夠源源不斷創(chuàng)造可持續(xù)競爭力的寶貴資源，企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，必須要有足夠的人才支撐。近年來，我國民營企業(yè)對人才的重視程度不斷提高，用人機制也在不斷完善，但從總體情況看，人才問題仍然是阻礙民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。

一、 民營企業(yè)用人機制存在的主要問題

(一)人才招聘程序不科學(xué)

在人才認識上存在誤區(qū)。新時期的民營企業(yè)多數(shù)是憑借著企業(yè)主艱苦拼搏發(fā)展起來的，他們一般具有敢想敢做的冒險精神，具有運籌帷幄、解決實際困難的能力，但是，這也極易導(dǎo)致企業(yè)家的個性膨脹?，F(xiàn)實中有相當(dāng)一部分企業(yè)家認為企業(yè)的發(fā)展依靠自己就可以實現(xiàn)，企業(yè)員工只是外來的打工者，只是領(lǐng)工資聽命令工作而已。受這種觀念影響的企業(yè)通常不會把人才引進視作企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，也不會認真周密地提前做好崗位規(guī)劃與分析工作，往往是到需要用人的時候才去招聘。從表面上看，此種招聘可以滿足崗位的基本需求，但實際上，它無法保證招聘到的人才真正符合崗位的多項需求。與之相對，民營企業(yè)用人觀念中存在的另一種偏見是“唯學(xué)歷論”，即把學(xué)歷的高低看做評估應(yīng)聘者是否錄用的唯一要素。這種觀念錯誤地將高學(xué)歷等同于高能力，在制定人才招聘條件時，不斷提升學(xué)歷門檻，如有的民營企業(yè)在招聘工作中對前臺文秘的學(xué)歷要求是研究生以上，保安的學(xué)歷不能低于本科[1]。

招聘過程不夠規(guī)范。隨著市場經(jīng)濟體制的日益完善和勞動力市場的日益成熟，公開招聘越來越成為民營企業(yè)引進人才的主要途徑。成熟的企業(yè)招聘行為應(yīng)當(dāng)帶有明確的計劃性、規(guī)范的程序性和決策的科學(xué)性。也就是說，企業(yè)的招聘行為應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃而展開，制定的招聘計劃不僅要符合企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展的需要，還要滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需求。這要求民營企業(yè)必須要有一套科學(xué)的用人機制，以保證聘前、聘中以及聘后各個階段的規(guī)范化、有序化。然而，現(xiàn)實中民營企業(yè)由于缺乏科學(xué)的用人機制，往往招不到企業(yè)所需的人才。招聘方法上，民營企業(yè)多數(shù)采取的是傳統(tǒng)面試法，主要靠企業(yè)家或者管理者的個人經(jīng)驗決定應(yīng)聘者是否錄用，很少會綜合考察應(yīng)聘者的分析能力、組織能力和人際交往能力。

家族化模式難以打破。民營企業(yè)多數(shù)脫胎于家族制企業(yè)，盡管有一批企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在用人上仍然帶有明顯的親緣傾向。家族內(nèi)部的成員很容易就可以獲得理想的崗位，外部人員很難觸及到管理崗位。招聘到的人才即使具備較強的技術(shù)創(chuàng)新和管理能力，但也只能停留在一般崗位上，這會使他們覺得在民營企業(yè)工作沒有成長機會，沒有成就感，這也是很多優(yōu)秀人才不愿意到民營企業(yè)工作的一個重要原因。太子奶集團曾是一家年銷售額過10億的大型民營企業(yè),但是由于缺乏科學(xué)的用人機制，而成為我國民營企業(yè)用人機制失敗的一個典型案例。從該集團的管理人員構(gòu)成上，妻子為副總裁，同時兼任童裝公司董事長，弟弟、妹妹分別負責(zé)集團的采購和印刷，兒子負責(zé)北京分公司等[2]，家族化模式明顯。

(二)人才管理水平不高

缺乏科學(xué)的用人理念。步入科技與信息時代，民營企業(yè)面對的市場競爭更為激烈，民營企業(yè)對于人才的需求也更為迫切，于是紛紛將大力吸收高層次人才作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。從理論上看，這無疑是民營企業(yè)正視市場競爭、主動應(yīng)對市場競爭的正確選擇，但是在實踐中，許多民營企業(yè)在用人理念上卻出現(xiàn)了偏差。很多民營企業(yè)對于人才的期望值往往過高，它們[1]將招聘到的高層次人才視若珍寶，甚至將這些人才視為能夠解決企業(yè)所有難題的超人。它們認為，當(dāng)企業(yè)遇到困境時，去招聘一個或者幾個高層次人才，難題就可以迎刃而解，從此一勞永逸了。所以，現(xiàn)實中很多民營企業(yè)熱衷于招能人，請專家，為了能夠招到它們選定的高層次人才，更不惜重金待遇去挖人，往往忽視了本企業(yè)基礎(chǔ)骨干隊伍的培養(yǎng)和建設(shè)，也忽視了企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)的提高。

人才使用帶有功利性。民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就要保持技術(shù)的領(lǐng)先地位，就必須保持人才的知識不斷更新?，F(xiàn)實中，許多民營企業(yè)將人才引進劃到企業(yè)的經(jīng)營成本之中，有的甚至把招聘人才所必需[2]的工作環(huán)境、工資和福利待遇等都看做是企業(yè)的額外支出，所以當(dāng)人才來到企業(yè)工作后就急功近利地使用，希望盡快回收該項投資成本。然而，這樣的做法往往事與愿違，當(dāng)預(yù)期的工作條件無法滿足時多數(shù)人才會選擇離職，一項調(diào)查顯示，我國民營企業(yè)中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員人才流失率接近 60%，甚至有些竟達到了70%，[3]這不僅增加了民營企業(yè)的用人成本，也使企業(yè)的工作無法持續(xù)開展。注重短期效益，缺乏人才培養(yǎng)的長效機制是民營企業(yè)在用人機制上存在的又一問題。由于擔(dān)心人才流失，民營企業(yè)多將資金用在固定資產(chǎn)的投入上，忽視了在人才培養(yǎng)上的投入。由于過多重視利益回報，民營企業(yè)一般沒有形成與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的培訓(xùn)機制，多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)機會很少，培訓(xùn)方式單一，培訓(xùn)內(nèi)容簡單。

(三)激勵約束機制不健全

學(xué)習(xí)型組織尚未建立。民營企業(yè)多數(shù)是家族制企業(yè)，受家族文化影響，許多企業(yè)主保留著“家長”“獨斷”的思想觀念。多數(shù)民營企業(yè)主沒有認識到建立學(xué)習(xí)型組織的重要性，即使有的企業(yè)主意識到了，但又把學(xué)習(xí)型組織的培養(yǎng)對象界定為中高層管理者和普通員工，而沒有把自己置于學(xué)習(xí)型組織之中。有的民營企業(yè)對于學(xué)習(xí)型組織理解也比較膚淺，認為學(xué)習(xí)型組織就是印發(fā)幾份文件、設(shè)計幾句口號或者聘[3]專家做幾次講座、員工交幾份心得體會而已。有的民營企業(yè)為了盡快建立學(xué)習(xí)型組織，盲目跟風(fēng)，照搬成功型企業(yè)的經(jīng)驗。這種脫離企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實情況的照搬照抄，不利于找到適合本企業(yè)情況的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建途徑和方法。還有的民營企業(yè)一味追求速度和效果，以為建立學(xué)習(xí)型組織可以解決各種難題，然而，學(xué)習(xí)型組織的建立是一個長期的、系統(tǒng)的工程，其作用的發(fā)揮需要企業(yè)長時間的投入和完善。

薪酬激勵機制不健全。多數(shù)的民營企業(yè)在人才管理上缺乏完善的激勵約束機制，因此，擺在民營企業(yè)面前的人才困境往往是能夠以比較優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘到優(yōu)秀人才，但是卻不能用健全的激勵約束機制用好人才、留住人才。近年來，隨著我國民營企業(yè)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)都建立了薪酬制度，但是卻沒有建立與之相配套的激勵約束機制，關(guān)于考核內(nèi)容、考核標準等都帶有較強的隨意性。這極易使企業(yè)的人才管理陷入兩種極端的困境：要么是不進不出，毫無生氣；要么是大進大出，如同漏斗[4]。前者在人才的管理上過分強調(diào)穩(wěn)定性，雖然在一定程度上有利于企業(yè)的穩(wěn)定，但是也造成人才的僵化局面，這會使企業(yè)招聘到的人才感覺不到潛在的競爭壓力，從而喪失前進的動力，固步自封、不思進取。后者對于人才的管理理念恰恰相反，他們擔(dān)心人才的流失，一般不愿意動用大量的人力、物力、財力對企業(yè)內(nèi)部的人才進行培訓(xùn)，害怕自己培養(yǎng)出來的人才跳槽，辛辛苦苦卻為別人做了嫁衣。

二、 優(yōu)化民營企業(yè)的用人機制

(一)建立完善的人才招聘機制

充分認識人才招聘工作的重要性。人才是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，民營企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須充分認識到人才的重要性，必須改變不科學(xué)的人才招聘制度。對于企業(yè)的管理者來說，選人是其工作的重要內(nèi)容之一。世界最大的日用消費品公司之一，寶潔公司的前任CEO曾說過，“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事了”[5]。由是觀之，人才招聘是企業(yè)各項事業(yè)發(fā)展的起點，倘若沒有把好起點的質(zhì)量關(guān)，不僅會使后續(xù)培訓(xùn)工作效果大打折扣，還會產(chǎn)生重復(fù)招聘成本，繼而影響到企業(yè)長久的穩(wěn)定和發(fā)展。因此，一定意義上說，人才的招聘工作關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展。

企業(yè)的招聘分為內(nèi)部招聘和外部招聘，內(nèi)部招聘既是對被聘用員工本人的激勵，也是對其他員工的激勵；外部招聘既擴大了員工隊伍，也為企業(yè)注入了新鮮血液，這兩種方式都有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改進和完善。同時，民營企業(yè)還應(yīng)認識到，一次成功的招聘活動，不僅是企業(yè)的人才需求得到了滿足，而且還是企業(yè)形象的一次成功宣傳。因此，每逢高校畢業(yè)季，各大企業(yè)紛紛選擇高校作為招聘地點，通過印發(fā)企業(yè)資料、宣講企業(yè)文化的方式，進行企業(yè)的推廣和宣傳。這種方式的招聘，無論企業(yè)有沒有招聘到合適的人才，都使很多人了解了企業(yè)，并對企業(yè)留有一定的印象，也是企業(yè)形象的一次有力宣傳。

建立科學(xué)的人才招聘程序。為減少民營企業(yè)在人才開發(fā)和管理中的盲目性和隨意性，民營企業(yè)應(yīng)逐步擺脫以家族情感為主的選人機制，建立一套科學(xué)、規(guī)范、透明的人才招聘管理流程。一份明確、符合實際的崗位需求和崗位職責(zé)描述報告是建立科學(xué)的人才招聘程序的首要條件，因此，人力資源規(guī)劃和崗位分析是招聘工作的基礎(chǔ)?？茖W(xué)的人才招聘流程，不僅使招聘工作按照計劃順利開展，也可以使招聘程序容易出錯的環(huán)節(jié)，及時被發(fā)現(xiàn)、糾正。一個完善的人才招聘流程，應(yīng)是企業(yè)的一線經(jīng)理從本部門的實際需求出發(fā)，從專家的角度確定崗位需求，并把崗位需求報送到人力資源管理部門。收到用人部門的招聘需求之后，人力資源管理部門再向用人部門確定崗位需要的人數(shù)、時間以及任職條件等，在各部門有效溝通之后，人力資源管理部門就可以著手制定招聘計劃和招聘流程。雖然，人力資源管理部門是企業(yè)內(nèi)部對人員進行管理的專職部門，但是在人才聘用上只起輔助作用，也就是說，人力資源管理部門的決定不可用作[5]最終的聘用決定，聘用決定應(yīng)由具體用人部門的一線經(jīng)理來決定。所以，用人部門的一線經(jīng)理要參與到企業(yè)的招聘過程中，這樣既能較好的把握崗位需要，招聘到合適人才，也能減少招聘成本，提高招聘效率。

制定科學(xué)的人才選拔標準。每個企業(yè)都有自己的人才錄用與選拔標準，標準制定得[6]科學(xué)與否對企業(yè)的招聘工作以及企業(yè)的整體發(fā)展都有重要的影響。目前，民營企業(yè)在人才選拔標準的設(shè)置上，普遍存在著一味追求高學(xué)歷、高技能、復(fù)合型人才的傾向。誠然，人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力提高的重要因素，但是對人才選拔標準的設(shè)置不應(yīng)脫離企業(yè)的實際，盲目攀比。實踐證明，一個企業(yè)如果僅憑應(yīng)聘者的學(xué)歷層次、知識水平、經(jīng)驗?zāi)晗?、相關(guān)證書等硬性指標就確定招聘決策，即使招到了“人才”，仍會因各種原因水土不服。這是因為，學(xué)歷層次、知識水平、經(jīng)驗?zāi)晗?、相關(guān)證書等并不能代表應(yīng)聘者在未來的工作中肯定能夠表現(xiàn)優(yōu)秀，而且偽造工作經(jīng)驗和相關(guān)證書的情況也較為常見。因此，對企業(yè)來說，要真正提高招聘質(zhì)量和招聘效率，就要全方面考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)。

一個人的綜合素質(zhì)既包括上面提到的硬性指標，也包括人生態(tài)度、價值取向、性格愛好、理解能力、溝通能力、合作能力以及對企業(yè)文化的認可程度等軟性指標。企業(yè)招聘應(yīng)堅持“軟性指標為主，硬性指標為輔”的重要原則。如果，一個企業(yè)的文化核心是團隊合作，主要工作是以團隊形式開展，同時市場競爭又很激烈，那么這個企業(yè)在設(shè)置選拔標準時，首先要考慮的是應(yīng)聘者對企業(yè)文化的認可程度，其次是應(yīng)聘者是否具有合作精神，是否具備團隊合作能力，然后才是應(yīng)聘者的學(xué)歷、經(jīng)驗和相關(guān)證書等。通常情況下，一個人的技能、知識和經(jīng)驗是可以在工作中得到積累的，只有那些認可企業(yè)文化，適合企業(yè)工作特色，符合企業(yè)發(fā)展需要的應(yīng)聘者，才不會在短期內(nèi)離職。

(二)完善人才的管理辦法

樹立正確的用人觀念。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，越來越多的民營企業(yè)認識到，人才是企業(yè)的重要資源和寶貴資產(chǎn)，也是提升企業(yè)核心競爭力的重要因素，于是，他們求賢若渴，上演了一幕幕人才爭奪大戰(zhàn)，希望引進的人才能夠解決企業(yè)發(fā)展面臨的各種問題。然而，大量的實踐證明，此種方式并不盡如人意。這是因為，一個企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展往往需要不同類型和不同層次的人才，既要有懂經(jīng)營、懂管理、懂技術(shù)的高層次人才，也要有技能嫻熟的一線操作員工。所以，民營企業(yè)在引進人才時，一定要樹立正確的選才觀念，改變“人才神話”的傳統(tǒng)認識，不可脫離企業(yè)實際，盲目跟風(fēng)，尋找所謂的專家、天才，更不要輕信學(xué)歷、頭銜、大公司的工作經(jīng)歷，這不僅會導(dǎo)致企業(yè)用人成本的增加，也可能出現(xiàn)人才的工作經(jīng)驗、能力與本崗位不匹配的情況。

企業(yè)在引入人才時，應(yīng)認真做好對其背景、能力的全面考察，考察他是否與本崗位的需要匹配。對于企業(yè)急需解決的問題，他能否解決，解決到什么程度，只有明確了雙方的需求目標后，企業(yè)才能真正的吸引、留住人才。對民營企業(yè)來說，不僅要樹立科學(xué)的選才觀，還應(yīng)樹立科學(xué)的用人觀，不能把企業(yè)長期發(fā)展遺留下的各種問題，全部寄希望于新引進的高層次人才身上，應(yīng)充分考慮其對新工作的適應(yīng)時間，以及其在推動企業(yè)改革時可能遇到的各種阻力。對新引進的人才企業(yè)管理者應(yīng)給予足夠的適應(yīng)時間，并且從阻力較小的問題上逐步推進改革，爭取新引進的人才得到原有企業(yè)管理者的認同和支持。只有徹底打破“人才神話”的局限認識，才能使企業(yè)擁有多種類、多層次的人才，才能形成“人盡其才，才盡其用”的良好局面。

提高人才管理水平。民營企業(yè)要提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，就必須要配備相應(yīng)的人才。要改變民營企業(yè)培訓(xùn)機制不健全的狀況，特別是高層次人才不配套的狀況，就必須做好人才的培訓(xùn)工作，通過系統(tǒng)、完善、持續(xù)的培訓(xùn)，建立完善的人才培訓(xùn)機制，健全企業(yè)的人才隊伍，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力和動力。在合理分析企業(yè)發(fā)展需求與科學(xué)評估現(xiàn)有人才狀況的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)發(fā)展各個時期的人才培訓(xùn)計劃，盡量使人才的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標一致，有利于人才產(chǎn)生歸屬感。培訓(xùn)計劃包括：培訓(xùn)目標的設(shè)計、培訓(xùn)對象的安排、培訓(xùn)內(nèi)容的確定、培訓(xùn)方法的選擇、培訓(xùn)教師的落實以及培訓(xùn)效果的考核等。

選擇適合的人才培訓(xùn)方法并建立培訓(xùn)效果評估機制?，F(xiàn)代人力資源培訓(xùn)的方法可謂多種多樣，至于何種方法產(chǎn)生的培訓(xùn)效果更為理想，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況認真考慮，即何種方法更有益于調(diào)動受訓(xùn)者的內(nèi)在動力；哪種方法更有益于把培訓(xùn)的知識與受訓(xùn)者原有的知識聯(lián)系起來；哪種方法更有益于強化培訓(xùn)效果；哪種方法更有益于提高受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的主動性。建立培訓(xùn)效果評估機制。在培訓(xùn)完成之后，民營企業(yè)應(yīng)及時對培訓(xùn)的過程和結(jié)果進行評估，將培訓(xùn)活動與人才的績效考核和薪酬體系有機結(jié)合起來，這樣，不僅可以判斷出培訓(xùn)的預(yù)期效果是否達到，而且還可以為下一階段的培訓(xùn)提供現(xiàn)實依據(jù)。

(三)完善人才的激勵約束機制

建立學(xué)習(xí)型組織，促進人才的自我優(yōu)化。人才資本區(qū)別于其它資本的最大不同在于，人才資本在一定的環(huán)境下既可以實現(xiàn)增值，也可以出現(xiàn)貶值。通過分析發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)人才增值的環(huán)境通常是建立了學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，而造成人才貶值的環(huán)境往往是缺乏學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。建立學(xué)習(xí)型組織，不僅有利于營造企業(yè)內(nèi)部積極向上、學(xué)習(xí)進取、團結(jié)合作的發(fā)展環(huán)境，也有利于企業(yè)內(nèi)部建立信息網(wǎng)，增加了人才之間的交流、溝通、合作、學(xué)習(xí)的機會。建立完善的學(xué)習(xí)型組織，制定人才學(xué)習(xí)的激勵機制，鼓勵不同類型的人才進行知識、業(yè)務(wù)等方面的交流和學(xué)習(xí)，促進人才知識的持續(xù)更新。此外，企業(yè)還應(yīng)將高級人才的職業(yè)生涯和發(fā)展規(guī)劃納入工作日程，將他們專業(yè)能力的提高、職務(wù)的提升與企業(yè)的人才管理制度相契合，幫助人才實現(xiàn)其職業(yè)理想，并與企業(yè)發(fā)展融合在一起。

建立人才競爭機制，促進人才的優(yōu)勝劣汰。對于民營企業(yè)來說，以優(yōu)厚的物質(zhì)條件引進人才，并不意味著從此就可以一勞永逸、高枕無憂了，企業(yè)還必須要為引進的人才提供適合的發(fā)展環(huán)境。一方面，要真正的珍惜人才、愛護人才；另一方面，又要保證人才在競爭中成長、優(yōu)勝劣汰。只有這樣，才能更好的激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，才能更好的保持人才隊伍的素質(zhì)和活力。為此，民營企業(yè)必須要建立人才競爭機制，為人才提供公平合理、優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境，以確保企業(yè)引進的各類人才，真正地發(fā)揮出自身的能力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。通過競爭，那些知識全面、經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平高、勇于創(chuàng)新、積極進取、認可企業(yè)文化的優(yōu)秀人才就會脫穎而出，而那些打著“人才”旗號卻在企業(yè)碌碌無為的“人才”，只能被淘汰，這又大大減少了企業(yè)的人才成本。

建立有效的激勵約束機制。科學(xué)的激勵約束機制，有利于調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性，有利于一般人才脫穎而出，有利于高層次人才留得住。建立有效的激勵約束機制，一是建立科學(xué)的評價體系。民營企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的人才評估辦法，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，建立一套科學(xué)化、公平化、多元化、制度化的人才評價體系，即實行分類管理、定性與定量、精確和模糊相結(jié)合的考核評價體系[6]，用科學(xué)、公正、公開的方法對人才做出評價，并及時反饋給本人，從而對人才實施有效的激勵。二是強化考核結(jié)果的落實。在客觀、公正的基礎(chǔ)上，把績效考核結(jié)果作為人才的聘用、薪酬、職務(wù)、培訓(xùn)、獎勵等公正的重要依據(jù)。三是創(chuàng)新激勵方式。人才的成長不僅需要物質(zhì)層面的激勵，還需要精神層面的激勵。民營企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的薪酬方式，實行“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”相結(jié)合的薪酬制度?！巴庠谛匠辍敝饕菑奈镔|(zhì)層面為人才提供的勞動報酬，如工資、獎金、福利、津貼、股份、股票期權(quán)等激勵方式?！皟?nèi)在薪酬”主要是從精神層面為人才提供各種激勵，如個人成長、培訓(xùn)機會、職業(yè)理想、工作環(huán)境、社會尊重以及各項榮譽等。這兩種薪酬制度的有機結(jié)合，能夠使人才在工作中獲得足夠的滿足感和成就感，以更大的熱情和積極性投入到工作當(dāng)中。

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[6]陳云娟.民營企業(yè)自主創(chuàng)新人才的支撐體系和管理模式[J].統(tǒng)計與決策，2009(16)：176.

Abstract: The hiring mechanism of private enterprises has many problems such as unscientific recruitment procedures, ineffective talent management, and defective incentives and restrictions. To improve their hiring mechanism, private enterprises are suggested to take the following measures: 1) improving talent recruitment and selection by following a scientific standard; 2) developing a healthy employment philosophy and enhancing talent management; 3) creating a work environment which encourages employees to learn constantly, establishing competition mechanism, and providing reasonable and effective incentives and restrictions.

Keywords: private enterprises; hiring mechanism; thoughts

(責(zé)任編校：羅建兵)

OnImprovingHiringMechanismofPrivateEnterprises

ZHAOLi1, 2

(1.Medical College, Jinzhou Medical University, Jinzhou 121013, China;2. School of Marxism, Northeast Normal University, Changchun 130024, China)

C916

A

1673-0712(2017)04-0061-05

2017-03-20.

遼寧省社會科學(xué)規(guī)劃基金項目“經(jīng)濟新常態(tài)下遼寧省民營經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展研究”的階段性研究成果(L16CJY007)。

趙麗(1982—)，女，遼寧葫蘆島人，錦州醫(yī)科大學(xué)醫(yī)療學(xué)院講師，東北師范大學(xué)馬克思主義學(xué)部在讀博士，研究方向：馬克思主義中國化。