馬恒析+陳維贊+葉俊楠

在這個新科技爆炸、客戶期望值飆升的世界里，以消費積分為基礎(chǔ)的標準化客戶忠誠度計劃將很快露出它們的真面目：無差異化，利用率低，賠本買賣。

零售企業(yè)通常認為，忠誠度計劃提供的數(shù)據(jù)足以證明其成本的合理性：它可以為商業(yè)決策提供數(shù)據(jù)出售給供應(yīng)商，以及用于組織有針對性的活動。然而，進一步推敲會發(fā)現(xiàn)，這些額外的好處往往都無法實現(xiàn)，也無法證明忠誠度計劃投資的合理性。我們的分析顯示，消費型忠誠度計劃——該計劃向客戶返還其消費價值的1%作為獎勵——能給價值百億的零售企業(yè)造成每年3000萬-6000萬美元的利潤損失。運作計劃的成本也相當(dāng)高昂，而且這些成本可能永遠都無法通過利用數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的收益來彌補。

即使企業(yè)的忠誠度計劃與上述做法不同，我們依然認為，零售業(yè)的最佳忠誠度計劃可以做得更加出色，而且確實有進行快速改善的必要。我們在本文中將闡述變革案例，然后說明零售企業(yè)在客戶忠誠度計劃方面須進行哪些思考。

新的競爭者擾亂市場

壓力的來源在于新的、顛覆性的市場進入者正試圖奪走一度被零售企業(yè)視為理所當(dāng)然擁有的客戶關(guān)系，在這種情況下，傳統(tǒng)零售企業(yè)須找到與客戶保持密切關(guān)系的新方式。零售企業(yè)作為客戶關(guān)系所有者的地位正在被撼動。無論是純線上運營零售競爭對手、直接對客戶進行銷售的生產(chǎn)企業(yè)，還是支付服務(wù)提供商和數(shù)字錢包，眾多企業(yè)如今都努力與客戶建立直接關(guān)系。

具體而言，顛覆性的競爭者有以下三類：

●亞馬遜、ASOS（英國）、天貓等線上運營零售商正在利用其擁有的用戶的詳盡信息，試圖與他們建立緊密且私人的聯(lián)系。相比傳統(tǒng)的線下零售商，它們之中的多數(shù)正在通過建立客戶關(guān)系管理（CRM）項目更好地發(fā)揮這項數(shù)據(jù)上的優(yōu)勢。

●各品類的品牌與生產(chǎn)商（無論是寶潔等快消品公司還是Gucci、Fendi等時尚奢侈品牌）都在試圖通過線上的社交化信息渠道與銷售渠道來抓緊客戶。它們通過線上的信息和銷售渠道直接與終端客戶接觸，這有助于更好地維護客戶關(guān)系、管理優(yōu)化客戶各方面的品牌體驗。

●支付服務(wù)提供商和數(shù)字錢包，如支付寶、微信錢包等，也在試圖與客戶建立直接的聯(lián)系。微信“紅包”在微信中的病毒式擴散正是此類競爭者迅速擴大影響力的最好證明。

若不做出應(yīng)對，隨著時間的推移和其他業(yè)者的加入，零售企業(yè)的客戶忠誠度將會不斷降低。因此，忠誠度計劃改造并非某種過氣的風(fēng)潮，而是持續(xù)生存和未來成功的基礎(chǔ)。

客戶期望在改變

事實上，客戶不只是想要獲得更多獎勵；他們更希望同他們互動的公司保持一種不一樣的關(guān)系。就其本身而言，忠誠度計劃正在從零售企業(yè)與客戶之間的交易型交換變成一種以客戶為中心的持續(xù)關(guān)系。

許多公司都開始對忠誠度計劃為客戶提供共同福利的方式進行更新。我們要指出的一些重要趨勢包括：

●增加獨家促銷，摒棄積分；

●非金錢獎勵和象征歸屬感的福利，如英國維特羅斯食雜超市的免費咖啡、宜家的兒童看護和冷凍酸奶；

●提供秘密菜單，如美國快餐品牌In-NOut Burger為忠誠客戶提供秘密菜單，該菜單上的特別供應(yīng)的漢堡包只有在忠誠客戶知道如何點單時才會被提供。通過這樣的方式，與客戶建立起一種特殊的情感紐帶；

●慈善獎勵和積分，如美國克羅格超市（Kroger）的社區(qū)獎勵，或英國寵物連鎖店家中寵物（Pets at Home）的動物慈善計劃；

●提升購物體驗的服務(wù)，如高端百貨尼曼（Neiman Marcus）的購物應(yīng)用將購物、博客、活動和忠誠度積分管理結(jié)合在一起；

●更加廣泛的生活方式應(yīng)用，如美國健康美容零售企業(yè)沃爾格林（Walgreens）的計步獎勵計劃。

在這些案例中，客戶樂意向零售商提供數(shù)據(jù)，不是因為他們想要獲得積分回報，而是因為他們正以其他方式獲得獎勵或幫助。

這種良性循環(huán)一旦開始，就會變得十分強大——只要能獲得有用的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶便會允許企業(yè)更詳盡地使用自己的數(shù)據(jù)、對自己的習(xí)慣進行更私密的分析。對于零售企業(yè)，這種品牌許可的延伸以及客戶接觸點的增加，將能提升當(dāng)前的忠誠度水平，并在未來（隨著零售企業(yè)與客戶關(guān)系商業(yè)機會范圍的擴大）得到具體價值體現(xiàn)。有趣的是，許多傳統(tǒng)零售企業(yè)都是本土市場上最受信賴的品牌，比金融服務(wù)公司或互聯(lián)網(wǎng)巨頭等其他企業(yè)有更多機會能推動這種良性循環(huán)。

以合適的方式運用合適的技術(shù)

科技的進步，正快速改變忠誠度計劃的競技場。在過去，客戶通常在付款時掃描塑料卡片，然后通過郵寄或電子郵件的方式收到獎勵的折扣券或優(yōu)惠。

近年來，智能手機以及其他新技術(shù)已經(jīng)讓這種操作方式改頭換面?？蛻綦S時保持在線，網(wǎng)絡(luò)和真實世界融為一體，客戶期待各渠道能實現(xiàn)無縫整合。

實時優(yōu)惠或限時優(yōu)惠變得更加普遍。增加與客戶的雙向溝通。例如，社交媒體現(xiàn)在已經(jīng)成為客戶投訴的關(guān)鍵渠道，而且他們希望通過同樣的渠道實現(xiàn)問題解決。另外，客戶可以更好地控制與忠誠度服務(wù)的互動方式。對更龐大的數(shù)據(jù)集進行更精密的分析，能大大強化這一技術(shù)。這一切技術(shù)以及快速迭代的應(yīng)用開發(fā)，正成為零售IT團隊新的重要能力。

現(xiàn)實世界中的正確管理方式

在實際工作中，卓越、新穎而有效的忠誠度計劃，說起來容易做起來難。然而，它是可以做到的。美國健康美容零售企業(yè)沃爾格林的平衡獎勵計劃，就是這樣一個例子。該計劃圍繞獨特的非購買式獎勵而展開，為客戶和零售企業(yè)創(chuàng)造了額外價值。我們概括了沃爾格林式忠誠度計劃的運作方式。

如今，一些企業(yè)對忠誠度計劃進行了成功變革，而另一些企業(yè)卻沒能這么做。盡管具體情況各不相同，我們?nèi)匀灰赋鍪诡I(lǐng)軍企業(yè)與落后企業(yè)拉開差距的兩大議題：1. 采用未來靈活的技術(shù)方法，零售企業(yè)控制整個忠誠度生態(tài)系統(tǒng)，但并不約束其中的每一個要素。2. 以創(chuàng)業(yè)公司心態(tài)（通常還包括組織架構(gòu)）對忠誠度價值主張進行長期投資。endprint

客戶視角的忠誠度計劃

1、未來靈活的技術(shù)方法。

20年以前，第一個零售忠誠度計劃必須要依賴昂貴的公司內(nèi)部系統(tǒng)和技術(shù)，在操作方式上非常缺乏靈活度。那時，該模式的唯一替代方案是與第三方公司開展合作，如加拿大的Aimia公司和德國的Payback公司，但是這種方法意味著要很大程度放棄對忠誠度計劃和數(shù)據(jù)的掌控。

如今，保持靈活度是我們的座右銘。與以往相比，運作忠誠度計劃的技術(shù)成本已大大降低，而且，有大量專業(yè)服務(wù)提供商針對忠誠度生態(tài)系統(tǒng)的各個領(lǐng)域提供解決方案。這為零售企業(yè)建立忠誠度計劃提供了很多選項：公司內(nèi)部建立、外包或兩者結(jié)合，各自覆蓋計劃的不同方面。

管控忠誠度生態(tài)系統(tǒng)，但不是每一個要素。我們的觀點是，零售企業(yè)如果能對整個忠誠度生態(tài)系統(tǒng)進行管控——而不是外包給單個服務(wù)提供商——但同時又和多個能夠提供強大或差異化能力的專業(yè)供應(yīng)商進行有效合作，那么就會提供最佳的利益。效仿蘋果公司的做法，運用“加利福尼亞設(shè)計”的思維模式，有助于零售企業(yè)保持對忠誠度計劃的管控，而無須發(fā)展面面俱到內(nèi)部能力。

保持未來靈活度，而不是永不過時?？蛻羝谕涂萍及l(fā)展日新月異，因此，通過前瞻性思維、針對每一種可能性設(shè)計解決方案，以此嘗試讓忠誠度生態(tài)系統(tǒng)永不過時，是一種誘人的想法。但要對日后未知的挑戰(zhàn)和機遇，未卜先知是不可能的。設(shè)計具有未來靈活度的忠誠度生態(tài)系統(tǒng)，采用允許新元素加入的模塊架構(gòu)，才是上上之策。

實現(xiàn)卓越的客戶分析和迭代開發(fā)。長期、有競爭力的差異化，來源于更有效的客戶分析——支持為消費者提供更多創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)——同時改善核心業(yè)務(wù)的決策制定。與此相關(guān)，快速持續(xù)的客戶服務(wù)和應(yīng)用開發(fā)也是一項重要能力：客戶期待他們使用的產(chǎn)品能實現(xiàn)快速改善。

2、創(chuàng)業(yè)公司心態(tài)。

有效的忠誠度計劃以及推動其實現(xiàn)的IT都需要投資，這是一個簡單的事實。大部分零售企業(yè)都對這些費用保持嚴密控制，各項投資均須進行明確的商業(yè)可行性論證。

然而，在忠誠度領(lǐng)域，這種心態(tài)可能會是一個問題。例如，一款新的食品零售企業(yè)菜單管理應(yīng)用，從開發(fā)到推出可能要花費500萬美元。盡管有強有力的假設(shè)表明這款應(yīng)用隨時間推移能提升客戶忠誠度和“粘性”，但是此應(yīng)用的直接銷售效益卻可能難以量化?？上攵M行大規(guī)模的初期投資，很難獲得支持。

相比之下，采用創(chuàng)業(yè)公司心態(tài)，這款應(yīng)用的定位就可能十分不同。例如，將50美元的價值分配給每個下載應(yīng)用的客戶，您就建立了一種評估應(yīng)用成本效益的方法，這樣更加清晰明了。在這種情況下，10萬下載量就可覆蓋應(yīng)用的開發(fā)成本（相對于在大型超市/賣場購物的千百萬消費者而言是一個很小的數(shù)字），商業(yè)可行性論證也就會更具有吸引力。

我們鼓勵零售企業(yè)以這種方式來思考忠誠度產(chǎn)品，并相應(yīng)建立新的關(guān)鍵業(yè)績指標來進行衡量。這樣做能推動其為成功實現(xiàn)忠誠度計劃而進行必要的投資——并證明投資的合理性。endprint