大池干井氣田“123456”工作法探究

陳子瑋 魏偉 王雅潔 苑術(shù)生 丁會(huì)(中國(guó)石油西南油氣田公司重慶氣礦，重慶 404300)

大池干井氣田“123456”工作法探究

陳子瑋 魏偉 王雅潔 苑術(shù)生 丁會(huì)(中國(guó)石油西南油氣田公司重慶氣礦，重慶 404300)

本文通過(guò)詳細(xì)的調(diào)研分析了天然氣開(kāi)發(fā)生產(chǎn)井站的自主管理意義，并對(duì)遍布在深山野外的井站員工的工作、生活情況進(jìn)行了深入了解，希望能夠通過(guò)“123456”工作法全面推進(jìn)“智慧型氣田效益開(kāi)發(fā)示范區(qū)”建設(shè)。

大池干氣田；中心站；自主管理

重慶氣礦大池干井氣田勘探始于1971年，1980年投入開(kāi)采，累計(jì)生產(chǎn)天然氣168億立方米，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)建設(shè)與發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。目前，氣田開(kāi)發(fā)總體已步入后期，呈現(xiàn)出了“三低三老”的特點(diǎn)，在一定程度上制約了氣田質(zhì)量效益開(kāi)發(fā)。即：儲(chǔ)量低、壓力低、產(chǎn)量低；氣田老、設(shè)備老、人員知識(shí)結(jié)構(gòu)老。為企業(yè)全面推進(jìn)“智慧型氣田效益開(kāi)發(fā)示范區(qū)”建設(shè)帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)，因此，通過(guò)“123456”工作法的推行，全面加強(qiáng)員工危機(jī)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和效益意識(shí)。

1 大池干井氣田“123456”工作法的重要意義

大池干井氣田現(xiàn)有員工253人，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍包括天然氣采、輸、增、銷(xiāo)及氣田水回注，氣田井站東西走向長(zhǎng)達(dá)170余公里，70%以上的井站位于交通不便的山區(qū)和丘陵中，員工工作生活條件異常艱苦。近年來(lái)，受外部大環(huán)境影響、內(nèi)部小環(huán)境困擾，部分員工缺乏工作目標(biāo)與動(dòng)力，思想行為存有偏差，責(zé)任心不夠強(qiáng)等情況，暴露出績(jī)效管理體系存在隱形壁壘，中心站管理制度尚不健全，責(zé)權(quán)利不夠?qū)Φ葐?wèn)題，導(dǎo)致員工不愿意干、不會(huì)干、不知道怎么干，造成部分階段性工作開(kāi)展的遲滯和無(wú)效。因此，對(duì)“123456”工作法的推行勢(shì)在必行。

2 推行方式

大池干井氣田“123456”工作法主要有一張藍(lán)圖、兩種文化、三個(gè)不同、四有井站、五個(gè)交接、六類(lèi)自主管理。

2.1 一張藍(lán)圖

圍繞“智慧型氣田效益開(kāi)發(fā)示范區(qū)”總體目標(biāo)，整合溝通平臺(tái)資源，創(chuàng)新建立“黨支部書(shū)記+站長(zhǎng)”的中心站管理模式，根據(jù)員工的個(gè)人興趣、特性、素質(zhì)能力規(guī)劃不同的職業(yè)發(fā)展方向，向員工宣貫企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展愿景和近期工作目標(biāo)。

2.2 兩種文化

在發(fā)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)干部員工大力傳承以“發(fā)展自信、管理自信、責(zé)任自信、形象自信”為主要內(nèi)涵的“自信文化”，宣傳大池干氣田發(fā)展歷程及在川東氣田的歷史貢獻(xiàn)，精心培育獨(dú)具特色的以“情系大池干、扎根大池干、奉獻(xiàn)大池干、發(fā)展大池干”為主要內(nèi)涵的“大池干文化”，形成“讓實(shí)干者更愿干”的良好風(fēng)尚，并向社會(huì)、公眾傳達(dá)企業(yè)精神和核心經(jīng)營(yíng)管理理念。

2.3 三個(gè)不同

企業(yè)以績(jī)效考核為杠桿，堅(jiān)持能崗匹配的原則，實(shí)行崗位級(jí)別基礎(chǔ)評(píng)分，讓站長(zhǎng)班長(zhǎng)管理有的放矢；引入辛苦指數(shù)加分及測(cè)評(píng)，樹(shù)立積極做事的正向環(huán)境；實(shí)行加分減分制，突出日常考核管理；制定科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，細(xì)化考核項(xiàng)目和措施，分班組、個(gè)人實(shí)施考核。努力實(shí)現(xiàn)“干與不干不同、主動(dòng)干與被動(dòng)干不同、干好與干差不同”。

2.4 四有井站

以打造“四有井站”（片片有口號(hào)、站站有站規(guī)、班班有班歌、崗崗有標(biāo)兵）為切入點(diǎn)，著力培育精彩紛呈的特色班站文化，不斷將班組從制度管理上升到文化管理的新階段，使其成為企業(yè)文化的重要組成部分。

2.5 五個(gè)交接

在輪班作業(yè)制度下，通過(guò)站長(zhǎng)工作日志交接、PPT圖文交接、資料臺(tái)賬和工器具交接、對(duì)標(biāo)(三基及QHSE體系審核)管理問(wèn)題交接、握手交接等五個(gè)交接，來(lái)實(shí)現(xiàn)兩輪班組的有效融合，細(xì)化和嚴(yán)格甲、乙兩班的工作交接內(nèi)容和質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、溝通信息、協(xié)調(diào)配合，使中心站各項(xiàng)工作得以延續(xù)。

2.6 六類(lèi)自主管理

要調(diào)動(dòng)員工參與班組管理的積極性，激發(fā)班組活力，自主管理是關(guān)鍵，企業(yè)在對(duì)中心站井站管理、完整性管理和崗位職責(zé)落實(shí)進(jìn)行調(diào)研后，推行了中心站團(tuán)隊(duì)建設(shè)自主管理、精細(xì)生產(chǎn)自主管理、QHSE標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)自主管理、后勤保障社會(huì)化自主管理、培訓(xùn)自主管理、對(duì)標(biāo)自主管理等“六類(lèi)自主管理”模式，讓中心站員工逐步形成“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題”的自主思維意識(shí)，走上“自主管理、自我約束”的正軌。

3 大池干井氣田“123456”工作法取得的成效

(1)增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展自信，遠(yuǎn)期發(fā)展愿景（建設(shè)智慧型氣田效益開(kāi)發(fā)示范區(qū)）和近期工作目標(biāo)（創(chuàng)建油氣田公司紅旗單位）的確定，增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的信心和決心。

(2)守住了安全環(huán)保底線，工作法的推行，緊固安全責(zé)任鏈條，定人、定時(shí)、定責(zé)對(duì)中心站的安全隱患開(kāi)展排查治理，連續(xù)十年杜絕了安全環(huán)保事故的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)了QHSE“四零”目標(biāo)。

(3)實(shí)現(xiàn)了氣田效益開(kāi)發(fā)。隨著“大池干文化”內(nèi)涵深入人心，“獎(jiǎng)勤罰懶”的績(jī)效考核機(jī)制，能崗匹配的用人原則的推行，充分調(diào)動(dòng)員工挖潛增效的積極性，力爭(zhēng)連續(xù)第五年超額完成生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)。

(4)提高了團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力?！八挠芯尽迸c“五個(gè)交接”的推行，讓員工學(xué)有榜樣、趕有目標(biāo)、干有希望，培養(yǎng)了員工的危機(jī)意識(shí)和憂(yōu)患意識(shí)，進(jìn)而提高了團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。各中心站先后榮獲油氣田公司“金牌班組”、全國(guó)“安康杯”勞動(dòng)競(jìng)賽優(yōu)勝班組等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

(5)激發(fā)了員工創(chuàng)新能力。充分發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新對(duì)氣田可持續(xù)發(fā)展的積極貢獻(xiàn)和作用，大力實(shí)施“223”工程，引導(dǎo)和鼓勵(lì)全員拓思路動(dòng)腦筋積極解決現(xiàn)場(chǎng)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，提高氣田科學(xué)效益開(kāi)發(fā)水平。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，大池干井氣田“123456”工作法在天然氣開(kāi)發(fā)生產(chǎn)實(shí)踐中發(fā)揮了積極作用，必須要始終堅(jiān)持“說(shuō)”與“做”、“破”與“立”、“長(zhǎng)”與“?！毕嘟Y(jié)合，不斷評(píng)估、優(yōu)化、改進(jìn)和完善，才能切實(shí)成為“智慧型氣田效益開(kāi)發(fā)示范區(qū)”建設(shè)的堅(jiān)強(qiáng)保障。

陳子瑋（1978-）男，漢族，重慶綦江人，政工師，主要從事行政管理和思想政治工作。