岳劍波

中國電建集團(tuán)核電工程公司

引言：

伴隨全球經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始走出國門，尋求世界各地資源的有效配置。跨國公司在全球經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來越關(guān)鍵的效用，跨國企業(yè)已經(jīng)成為其發(fā)展的趨向。

1 員工國際外派管理中的問題與因素分析

1.1 外派人員出發(fā)前

首先，外派人員在出發(fā)之前，通常會(huì)涉及外派人員的選拔、招聘和培訓(xùn)。外派人員的效率很低，而且由于外派人員或配偶無法適應(yīng)國外環(huán)境以及他們的情感尚不成熟，導(dǎo)致他們的失敗率更高。另一方面，跨國公司也加強(qiáng)了外國工作人員的培訓(xùn)和發(fā)展。從傳統(tǒng)的集體訓(xùn)練、對(duì)目標(biāo)國家的文化環(huán)境和語言的簡要介紹，今天，跨國公司開始關(guān)注外派人士的跨文化適應(yīng)能力，并進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)，以更好地滿足他們自身的需求。與此同時(shí)，由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，例如多媒體軟件，網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練也逐漸開始在海外訓(xùn)練中使用，他們?yōu)橥馀扇耸刻峁┝烁?dú)特的信息資源，使他們能夠選擇跨越文化的內(nèi)容來提高他們適應(yīng)不同海外的能力。

1.2 外派人員在外派工作期間

(1)當(dāng)外派人員在國外工作時(shí)，我們會(huì)更加關(guān)注外派人員的適應(yīng)能力、外派人士的薪資管理以及外派人士的績效評(píng)估。從事國際工作的外派人員通常要求外派人員擁有相對(duì)較高的個(gè)人能力、知識(shí)和技能，這對(duì)外派人士來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，尤其是在與東道國溝通和傳播文化的時(shí)候。作為一名外派人士，一方面，我們需要了解東道國的文化特征，另一方面，我們需要同時(shí)完成任務(wù)。在這個(gè)過程中，我們需要外派人員在海外工作期間進(jìn)行各種文化和工作適應(yīng)過程。

(2)就許多跨國公司而言，外派人員的國際人力資源管理的主要任務(wù)是為外派人員支付工資。在許多公司里，外派員工的工資只被視為一種管理，而非戰(zhàn)略問題。很少有研究表明外派員工的薪水與公司的國際戰(zhàn)略之間的關(guān)系。直到最近幾年，外派人員的工資才被人們接受為一種戰(zhàn)略。在一些跨國公司的實(shí)踐中，較為流行的薪酬管理方法是建立一個(gè)系統(tǒng)體系。外派員工的公正性是一個(gè)非常重要的因素，國內(nèi)同事的薪酬水平與公司的股權(quán)，以及東道國和所在國的公平、外派人員和第三國國民的公平性之間的公平性。這個(gè)薪酬體系主要包括基本工資、津貼、福利和獎(jiǎng)金。工資制度的目的是維持外國員工在國外生活的購買力，并提供貨幣激勵(lì)來提高外國工作的吸引力。

1.3 外派人員歸國之后

外派人員回國后往往面臨各種各樣的困難和問題：崗位安置很難確定，新工作崗位也不像外派人員那么好。他們可能處于被擱置狀態(tài)。由于外派人員在外派期間的國家、母公司和外派人員的變化，外派人員在短時(shí)間內(nèi)很難適應(yīng)。外派人士的可支配收入可能會(huì)減少，但其原有的社會(huì)地位可能會(huì)降低。由于文化習(xí)慣的改變，外派人員回國后有時(shí)會(huì)面臨“反文化沖擊”。一項(xiàng)調(diào)查顯示，大約10% - 25%的外派員工在回國后不到一年就離開了母公司。外派人士和他們的家人不能被重新融入他們的祖國或母公司，這對(duì)個(gè)人和家庭來說都是巨大的損失。對(duì)公司來說，這也是人力資源的損失和浪費(fèi)。目前，越來越多的公司開始制定外派人員的職業(yè)規(guī)劃，幫助外派人士順利回國。但調(diào)查顯示，48%的公司有正式的職業(yè)規(guī)劃，44%的公司沒有正式的職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃。

2 企業(yè)提升外派人員成功率的對(duì)策建議

2.1 制定完善合理的外派人員的薪酬體系

根據(jù)不同企業(yè)的國際發(fā)展階段，外派員工的薪酬策略也不盡相同。在國際化初期，企業(yè)在海外設(shè)立的機(jī)構(gòu)越來越少，外派員工的技能也要高于本地員工。薪酬的決定應(yīng)由總部薪金加上雙方之間的談判所增加的薪酬構(gòu)成。在跨國公司的建設(shè)和發(fā)展階段，海外企業(yè)越來越多。公司總部應(yīng)根據(jù)外派員工的工作范圍制定統(tǒng)一的工資計(jì)劃。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入全球階段時(shí)，企業(yè)已經(jīng)形成了全球統(tǒng)一的資源配置，在基層員工已經(jīng)本土化，所以公司選擇外派人員更多的是企業(yè)高管，公司總部的高水平外派人員正在建立一個(gè)單獨(dú)的薪酬方案。

2.2 優(yōu)化對(duì)外派人員的績效管理策略

跨國公司應(yīng)該整合公司戰(zhàn)略和外派人員的職業(yè)規(guī)劃，以最大限度地提高外派員工的能力，提高管理水平?？冃гu(píng)價(jià)往往受到文化影響對(duì)外國公司的影響，可以派出人員具有文化背景，發(fā)展自己的文化背景，一套績效管理，包括績效咨詢、績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃等，以減少文化沖突所造成的影響。此外，企業(yè)還應(yīng)充分了解外國人才的工作環(huán)境和文化水平，并制定更合理的績效考核指標(biāo)。同時(shí)，通過激勵(lì)、培訓(xùn)和建立專業(yè)快速通道的方式，員工的工作意愿得到提升。最后，公司應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為員工提供一個(gè)良好的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)績效管理者的工作績效和績效管理。

2.3 制定有效合理的外派人員職業(yè)生涯規(guī)劃

公司應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，為外派人員職業(yè)生涯管理，并促進(jìn)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的意愿需要通過職業(yè)發(fā)展成就的組合為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，職業(yè)生涯管理由企業(yè)和結(jié)束的滿足員工的發(fā)展需求。公司應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)、企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、戰(zhàn)略、崗位需求等，幫助公司找到自己的發(fā)展路線和方向。另一方面，公司需要設(shè)計(jì)一個(gè)平穩(wěn)的職業(yè)道路，以確保員工的職業(yè)生涯管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司和員工應(yīng)該有充分的信息溝通作為保證。對(duì)于外派人員來說，信息交流對(duì)于外派人員的職業(yè)發(fā)展更為重要。企業(yè)應(yīng)該建立信息溝通機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)與員工之間的了解，確保企業(yè)的動(dòng)態(tài)和有效的職業(yè)管理活動(dòng)。

總結(jié)：

綜上所述，文章從出發(fā)前的外派人員、外派人員回國后的外派工作的可能性、外派人員的管理等方面，對(duì)國內(nèi)外派人員的理論及現(xiàn)狀進(jìn)行了分析和總結(jié)，并提出了如何增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外派人員管理效果的相關(guān)建議。

[1]曹禮平，李元旭.外派人員理論研究綜述及研究展望[J].江西社會(huì)科學(xué).2016(10)：74-74.

[2]鄧路.跨國公司外派人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)[J].現(xiàn)代商業(yè).2017(17)：13-13.

[3]跨國公司外派人員管理[J].邱立成，成澤宇.南開管理評(píng)論.2014(05)：16-16.