為什么企業(yè)內(nèi)訓(xùn)一直沒有效果？有什么切實(shí)的措施能提高內(nèi)訓(xùn)的效果呢？

回答人： 小紅拖拉機(jī)

許多公司的培訓(xùn)計(jì)劃總想著刷存在感而不追求實(shí)際效果，言必稱領(lǐng)導(dǎo)力、行動(dòng)學(xué)習(xí)、柯氏評估等，其實(shí)基礎(chǔ)的問題都沒理清楚。很多常規(guī)的內(nèi)訓(xùn)不僅難以吸引員工的學(xué)習(xí)興趣，連缺勤率都是個(gè)大難題。經(jīng)過一些調(diào)研和訪談發(fā)現(xiàn)，員工對有些培訓(xùn)形式還是有興趣的，比如直線領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)、跨級導(dǎo)師制、結(jié)合心理測評發(fā)展培訓(xùn)、自學(xué)。

這幾種培訓(xùn)方式都有一個(gè)明顯的共性特點(diǎn)，即針對性強(qiáng)（針對學(xué)員）和工具性強(qiáng)（影響上級對自己的評價(jià)和發(fā)展）。這是受成人的認(rèn)知和學(xué)習(xí)方式影響，因?yàn)槌扇说膶W(xué)習(xí)具有經(jīng)驗(yàn)性、功利性和自發(fā)性等特征。

根據(jù)卡特爾的研究發(fā)現(xiàn)，包含知覺、記憶、運(yùn)算速度、推理能力等在內(nèi)的流體智力會(huì)隨年齡的上升而減退，而包含學(xué)會(huì)的技能、語言文字能力、判斷力、聯(lián)想力在內(nèi)的晶體智力并不會(huì)隨年齡的上升而減退。因此成人的學(xué)習(xí)更多利用晶體智力，從過往及他人的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)學(xué)習(xí)，而且?guī)е约旱慕?jīng)驗(yàn)和理解去學(xué)習(xí)，而非去課本上死記硬背。

所以，隨著個(gè)體的成熟，成人在多數(shù)情況下能夠自主分析所要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，確定學(xué)習(xí)目標(biāo)、選擇學(xué)習(xí)方式，而非填鴨式培訓(xùn)。

為了讓培訓(xùn)的效果更好，我們可以采取這幾種方式：

1.長期跟蹤和及時(shí)反饋強(qiáng)化。我們在培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，那些有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人長期跟進(jìn)、有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督的學(xué)習(xí)，例如針對繼任者的菁英計(jì)劃和優(yōu)才計(jì)劃，往往能獲得較好的學(xué)習(xí)效果。而那些應(yīng)付老板的政績工程，比如每年例行的創(chuàng)新思維、時(shí)間管理、有效溝通等培訓(xùn)，往往流于形式。

2.堅(jiān)持學(xué)以致用。如果學(xué)習(xí)真的能對工作進(jìn)展有效，那就樹立標(biāo)桿進(jìn)行宣傳，讓員工看到學(xué)習(xí)真的能促進(jìn)職業(yè)發(fā)展，激發(fā)員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力。

3.尊重學(xué)員的培訓(xùn)主體地位。例如，增加門檻與限定條件（如需要開發(fā)一個(gè)課程或一份讀書分享才能獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，或每個(gè)人只有一次機(jī)會(huì)）；對培訓(xùn)進(jìn)行一些必要的包裝，由組織的需要轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人的需要，并對學(xué)員有針對性、有側(cè)重地篩選，增加學(xué)員對培訓(xùn)的認(rèn)知；增加個(gè)人參與的程度。

據(jù)說快手日活達(dá)到3 000萬，估值30到40億美元，這些數(shù)據(jù)是否真實(shí)？快手是如何做到的？

回答人：帝哲

有些人的世界，你永遠(yuǎn)不懂。這其中有階級的隔閡，有認(rèn)知的隔閡，有興趣的隔閡。就好比，馬云說最后悔的事是創(chuàng)立阿里巴巴，你不會(huì)理解并非言不由衷。不進(jìn)入快手，你不會(huì)相信，中國有那么多人喜歡這些低俗、惡趣味的東西。

前段時(shí)間回農(nóng)村老家，同村的小伙伴們問我上不上快手。因?yàn)槟嵌螘r(shí)間快手頻繁出現(xiàn)在社會(huì)話題中，我也很詫異，這些要么種地、要么在工廠打工的人，怎么突然變得這么潮。要知道，他們都還停留在玩QQ的歷史階段，微信這么火都不玩，竟然每個(gè)人的手機(jī)上基本都裝了快手?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展這么些年，不曾見過大家對一個(gè)軟件這么趨之若鶩。從這里我就知道，3 000萬日活的數(shù)據(jù)，縱然有假，也不會(huì)假太多。

怎么做到的呢？說實(shí)話，我覺得這是快手的內(nèi)容決定的。總體而言，它的用戶文化水平都不會(huì)太高，而這部分人恰恰是宣傳和傳播的難點(diǎn)。通過互聯(lián)網(wǎng)傳播，文案寫得再好，活動(dòng)做得再有趣，傳播鏈還沒等觸及到這部分人就很容易斷掉了。直播話題很火，但這些人里很多并不關(guān)注什么是未來風(fēng)口。所以，快手的內(nèi)容契合了這部分人，一傳十，十傳百。

在一個(gè)公開的活動(dòng)上，快手CEO宿華被同臺的兩位嘉賓（網(wǎng)易直播的高管、來瘋CEO）搶足了風(fēng)頭。但他最后拿起話筒卻只說了一句話，就震懾了全場：“我們用戶數(shù)量是最多的。”

在會(huì)上，宿華還分享了一個(gè)快手的定位?？焓质且屓藗兎窒聿⒘粝律畹钠?，但這種“留”不局限于視頻。如果以后有其他形式出現(xiàn)，快手也會(huì)去做。所以，快手是在做一件事，而不是做一個(gè)產(chǎn)品。我們都知道QQ空間的那句話，“分享生活，留住感動(dòng)”。但快手也有這個(gè)定位，還真是頭一回聽說。我在想，快手的大部分用戶用這個(gè)軟件，是為了留住生活嗎？顯然不是，可能圖樂子多一些。而且留住生活這種定位應(yīng)該更適合熟人社交圈，宣傳人群應(yīng)該是都市白領(lǐng)和中產(chǎn)。產(chǎn)品定位和用戶的心理和屬性發(fā)生錯(cuò)位，卻能做到這么火，你可以說確實(shí)采取了很多手段，但不得不承認(rèn)，挺大一個(gè)原因就是，它恰好趕上了。

如何評價(jià)小米新推出的銷售模式“小米直供”？與 OV 模式代表的線下渠道有何異同？

回答人： 一品白衣

直供平臺可以看到小米在銷售模式上創(chuàng)新的方向，“新零售”可能并不是一句口號，而是正在發(fā)生的商業(yè)變化。而雷軍早在十年前就把互聯(lián)網(wǎng)研究透了。創(chuàng)辦小米后，在小米商業(yè)鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)，他都在充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)用戶的長尾化和共享連接來進(jìn)行模式上的創(chuàng)新。但萬變不離其宗，雷軍的每一步都有相似之處。

1.2010年做MIUI時(shí)，小米的研發(fā)人員不足，無法進(jìn)行蘋果那樣大而全的開發(fā)。雷軍發(fā)動(dòng)人民戰(zhàn)爭，借用BBS讓用戶參與研發(fā)過程，做成了MIUI。

2.2011-2013年做市場營銷時(shí)，小米的預(yù)算不足，無法進(jìn)行三星那樣的大規(guī)模廣告投放。雷軍發(fā)動(dòng)人民戰(zhàn)爭，借用微博讓用戶參與傳播過程，做成了小米品牌。

3.2015年在線上銷售飽和，要向線下拓展時(shí)，小米的價(jià)差空間不足，經(jīng)銷體系積累也不夠。雷軍仍然考慮發(fā)動(dòng)人民戰(zhàn)爭，借用成熟的電商平臺和微信，想要拓展出千千萬萬的細(xì)微銷售渠道，應(yīng)對OPPO、vivo。

人民戰(zhàn)爭需要兩個(gè)前提：一是有一個(gè)承載的落地平臺，使分散資源有集中的地方；二是要有強(qiáng)大的秩序組織能力，避免大范圍眾包造成的管理混亂。這兩點(diǎn)，小米都不缺。在研發(fā)、營銷、銷售的這三個(gè)環(huán)節(jié)中，前兩個(gè)已經(jīng)證明人民戰(zhàn)爭是可行的。后面這一腳，要是射門進(jìn)了，小米從前到后，才是一個(gè)完整的互聯(lián)網(wǎng)公司。

傳統(tǒng)的線下銷售是這樣的，大區(qū)總代、各省代理、市級代理、縣區(qū)代理，一級一級分銷下去，逐步打通全國市場，進(jìn)入各地的賣場、商店。這種分層級的分銷體系是主動(dòng)脈式的，而小米要建立的是毛細(xì)血管式的銷售渠道。這種銷售模式原理很簡單：銷售就是流量的生意，無論是傳統(tǒng)賣場帶來的人流，還是微信朋友圈里那幾十上百個(gè)點(diǎn)擊，每個(gè)人總能輻射影響到幾個(gè)親朋好友。把這些人都當(dāng)成銷售渠道，再配套建立起相應(yīng)的利益分配機(jī)制和清晰的秩序管理，理論上就是成立的。

小米直供平臺如果能夠順利架起來，會(huì)發(fā)生什么？

1.首當(dāng)其沖的便是黃牛，他們突然發(fā)現(xiàn)自己多了500萬個(gè)競爭對手。

2.一部分用戶得益，以前給周圍人推薦產(chǎn)品是靠品牌認(rèn)同感和熱情，現(xiàn)在多少有一些收益。

3.用戶也得益，因?yàn)槭謾C(jī)在你表哥手上買的，價(jià)格也不貴，萬一有問題，售后有個(gè)出口，感覺比打客服電話更方便。

4.競爭對手哭了，加價(jià)1 000元才建立起來覆蓋全國的渠道，小米一分錢不加也達(dá)成了。

2016 年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)生了哪些重要轉(zhuǎn)變？

回答人：Adrian

我感覺，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)紅利正在被消耗殆盡。這一年，不再有顛覆性的模式創(chuàng)新，大家都在強(qiáng)調(diào)運(yùn)營，投資人也不再?zèng)_動(dòng)，創(chuàng)業(yè)者追求的也是服務(wù)的細(xì)化及以此帶來的盈利。

這些現(xiàn)象的背后，是技術(shù)紅利的消失。但凡技術(shù)紅利來臨時(shí)，都會(huì)經(jīng)過三個(gè)階段：

第一個(gè)階段，技術(shù)驅(qū)動(dòng)。技術(shù)成熟正在路上，因此需要大力進(jìn)行技術(shù)的創(chuàng)新和研發(fā)。這個(gè)階段最好的公司是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，最緊俏的人才是技術(shù)人員，投資人最愿意把錢投入技術(shù)的研發(fā)中。現(xiàn)在的AI、VR、AR等技術(shù)，正處于這一階段。

第二個(gè)階段，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。當(dāng)技術(shù)成熟到一定時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理入場，他們的職責(zé)是理解技術(shù)紅利，并且在現(xiàn)實(shí)生活中尋找痛點(diǎn)和合適的應(yīng)用場景，把技術(shù)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，去解決痛點(diǎn)。這個(gè)階段最好的公司是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，最緊俏的是高端跨界的產(chǎn)品經(jīng)理。這一階段有巨大的用戶紅利，往往一款優(yōu)秀的產(chǎn)品很容易形成爆款。

第三個(gè)階段，運(yùn)營/內(nèi)容驅(qū)動(dòng)。到了產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)后期，往往每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都有大量競爭者，產(chǎn)品痛點(diǎn)也已經(jīng)被摸得差不多了，解決方式大家都大同小異，競爭到了白熱化階段，產(chǎn)品上無法區(qū)分。于是運(yùn)營者入場，這個(gè)階段最好的公司是運(yùn)營驅(qū)動(dòng)，執(zhí)行力、內(nèi)容的創(chuàng)造性、服務(wù)的細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制性，成為了企業(yè)的制勝法寶。這個(gè)階段的公司沒有秘密，以ROI取勝，執(zhí)行力取勝，內(nèi)容取勝，渠道取勝。

很明顯，2016年的互聯(lián)網(wǎng)沒有出現(xiàn)往日如滴滴一般模式顛覆的公司。從2014年下半年開始，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從第二個(gè)階段邁入第三個(gè)階段，縱然中間有直播等新穎的模式出來，但大趨勢依然是紅利消耗，模式統(tǒng)一，競爭日趨激烈。

不過技術(shù)紅利的消失并不意味著行業(yè)消亡，只是如制造業(yè)一樣，會(huì)更加固化。不再會(huì)有如之前一般“風(fēng)口上豬飛起”的浪漫主義，也不再有百萬大學(xué)生學(xué)產(chǎn)品的壯觀景象。