孟繁微

[摘 要] 人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。通過分析富士康人力資源管理存在的未注重以人為本，跨文化沖突，激勵不足和勞資關(guān)系緊張問題，提出了科學(xué)合理的人力資源管理制度和方法，從而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 富士康；人力資源；管理

[中圖分類號] F272.92 [文獻標(biāo)識碼] B

[文章編號] 1009-6043（2017）03-0118-03

一、前言

富士康作為全球最大的代工工廠，一直為蘋果、戴爾等知名的全球跨國企業(yè)加工零部件等?？恐ど?，富士康利潤穩(wěn)定，一直穩(wěn)坐全球代工工廠龍頭老大的寶座。而富士康的創(chuàng)始人也是該企業(yè)的總裁郭臺銘，因為富士康也一直高居臺灣富豪榜榜首。但是富士康被我們熟知卻并不是因為企業(yè)的業(yè)績，而是因為富士康的員工跳樓事件。在曾經(jīng)的一段時間之內(nèi)，富士康的多名員工連續(xù)的跳樓事件，這些員工都是二十歲出頭的年輕人，正處于人生的青春年華，在這樣的年華選擇結(jié)束自己的生命，在讓人惋惜的同時社會各界紛紛關(guān)注這些自殺的年輕人來自的企業(yè)，我們不禁好奇為什么這些自殺的員工來自富士康呢？富士康到底是一個什么樣的企業(yè)？員工的自殺當(dāng)然也有自身的原因，這些年輕人正處于青春時期，思想很不成熟，情緒波動較大，往往容易一時沖動做出不理智的決定。而且這些自殺的年輕人都是八零后、九零后，他們從小的生活環(huán)境已經(jīng)和祖輩父輩有很大的區(qū)別，他們是國家計劃生育政策貫徹十分嚴格的一代，大多數(shù)是獨生子女，從小生活環(huán)境相對較好，性格也比較自由，面對這種高強度的工作可能一時的不適應(yīng)。但是這也僅僅是表面原因，更重要的內(nèi)部原因是富士康集團的人力資源管理系統(tǒng)存在著很大的問題，顯然富士康的人力資源管理系統(tǒng)不能夠給員工帶來正面積極的鼓勵，正是因為富士康人力資源系統(tǒng)的不合理導(dǎo)致了這些員工走向了自殺的道路，本文通過對于富士康人力資源管理制度與方法的研究希望能給相關(guān)研究帶來啟發(fā)和貢獻。

二、富士康人力資源管理制度與方法

（一）富士康介紹

富士康是來自臺灣的一家高科技企業(yè)，在臺灣富士康的名字是鴻?？萍技瘓F，創(chuàng)辦人為郭臺銘。郭臺銘從臺灣海事?？茖W(xué)校畢業(yè)以后，服完兵役就到了復(fù)興航運公司做采購員，之后在1973年創(chuàng)立了鴻?？萍妓芰嫌邢奁髽I(yè)，也就是富士康的前身。當(dāng)時黑白電視剛剛興起，郭臺銘就開始在以做選臺的電視旋鈕起家。到了八十年代，開始興起電腦，郭臺銘以高產(chǎn)量、低價格的競爭策略迅速占領(lǐng)市場，公司業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，之后不斷的開拓海外市場，成為最大的精密設(shè)備加工企業(yè)。1988年郭臺銘在大陸創(chuàng)立了富士康科技集團，該集團主要從事電子產(chǎn)品和半導(dǎo)體產(chǎn)品的加工工作，目前是全球最大的代工工廠，富士康的利潤來源和戰(zhàn)略就是來自低廉的勞動力成本，可以說富士康集團的輝煌是靠壓榨企業(yè)勞動力獲得的。富士康集團在中國大陸多個城市都有自己的工廠，其中最大的工廠在深圳和昆山，由于該企業(yè)主要是加工精密儀器，為全球科技企業(yè)代工，所以富士康需要大量的加工人員。如果要想獲得高額利潤，必須降級生產(chǎn)成本，因此富士康盡量降低人力成本，招收的員工都是按照當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，在深圳的最低工資標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)之后，富士康企業(yè)為了節(jié)省人力成本，又將企業(yè)搬遷到了河南。在前幾年因為接連有員工跳樓自殺，富士康引起社會的巨大關(guān)注，該企業(yè)的人力資源管理方式也不斷被社會詬病。目前富士康仍然是全球最大的代工企業(yè)。

（二）富士康人力資源管理歷史

人力資源管理發(fā)展經(jīng)過了幾個階段，最初的階段是泰勒制。在該階段企業(yè)不會考慮員工的精神需求等，對于員工的考核純粹是勞動力考核，也就是說這種人力資源的核心是以計件和計時為主，要求員工在自己的崗位上不停的工作，多勞多得，只要加工的零件多，工作的時間長，工資就比別人高。這是一種非人性化的人力資源管理方式，把人當(dāng)作機器一樣看待，但是隨著社會的發(fā)展，企業(yè)開始拋棄了這種傳統(tǒng)的人力資源管理方式，漸漸的向以人為本的方向發(fā)展。

但是顯然富士康還是堅持這種和時代不相適應(yīng)的人力資源管理方式。目前富士康在工資績效方面是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的。如果員工想要獲得高工資就得按照企業(yè)的規(guī)定簽訂加班合同，靠著沒日沒夜的加班來增長工資。這讓很多人感到很大的精神壓力，所以富士康的人員流動率極高。而且富士康企業(yè)內(nèi)部的分工十分細致，不同的車間有不同的工種，這些工種之間不能隨意調(diào)換。因為按照傳統(tǒng)的人力資源管理方式，員工在某個崗位上干的越久技能就越熟練，工作率就越高，為了追求高利潤，富士康沒有給底層員工上升的機會，基本上富士康的底層員工都無緣升遷晉級。

因為每天都需要加班，工作量又很大，所以富士康集團的員工沒有自己的休閑時間，更沒有什么私人生活，每天就是食堂、宿舍和車間三點一線，員工們都是幾個人一個宿舍。因為富士康的人員流動率很高，所以即使一個宿舍的人，也沒什么感情，而且宿舍人員都來自不同部門，彼此之間都相互不認識，所以彼此之間沒有感情維系，也讓這些富士康集團的底層人員十分的孤獨。除此之外，富士康的員工和中層管理人員等也缺乏溝通機制。富士康一個車間的組長會帶領(lǐng)很多的員工，但是這些組長只看重工作，卻忽視了對于員工其他方面的關(guān)注。按照富士康企業(yè)的規(guī)定，員工三天不來上班，小組長就會讓這些員工自動離職，而從來不會在意這些員工不來上班的真正原因。富士康集團是來自臺灣的企業(yè)，所以本身在人力資源管理上有地域歧視。對于來自臺灣的中層以上管理人員，被稱為臺干，這些管理人員的待遇優(yōu)厚，不僅有車有房，而且還持有公司的股票。而來自中國大陸的管理人員雖然為公司創(chuàng)造了同樣的業(yè)績，但是待遇上卻比臺干差很多，有的陸干雖然有車有房，但是卻沒有持有公司股票的權(quán)力。富士康集團的人力資源管理幾乎是軍事化的或者說是半軍事化的，在這樣一個時代，富士康的這種管理方式顯然是不合理的甚至是落后的。

（三）富士康人力資源管理現(xiàn)狀

富士康的人力資源管理和企業(yè)的利潤策略有很大的關(guān)系。作為一個代工工廠，要想取得利潤，就必須要控制成本，提高產(chǎn)品本身的利潤。而作為一個加工企業(yè)，產(chǎn)品本身的利潤是有限的，所以要想增加企業(yè)的利潤，就必須降低成本，而在富士康看來，最能夠降低企業(yè)成本的方式就是人工成本的控制。中國大陸這幾年的經(jīng)濟發(fā)展一直靠的就是廉價勞動力，尤其是廣州等地區(qū)，每年都有大量的青年務(wù)工人員前去打工，富士康也正是看中了廉價勞動力，所以才在深圳和昆山設(shè)廠，并且也在大陸各個地區(qū)都有自己的工廠。所以人力資源管理方式就是以控制企業(yè)的人力成本為主，不斷壓榨勞動力，尤其是底層員工的勞動力。富士康的人力資源管理是簡單粗暴的，通過崗位精細的分工，將員工安排在固定的崗位上。富士康招工的時候就確定了員工的工作崗位，如果員工到崗之后發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)或者是想換工作是不可能的，人力資源部門是不會幫忙解決的，員工如果想換崗位只能辭職之后再接受企業(yè)的招聘，進入自己心儀的崗位。除了員工的工作崗位固定不變外，員工之間沒有培訓(xùn)和交流機制，富士康對于底層員工并沒有幫助他們進行長遠的規(guī)劃，一心為了壓縮人力成本的富士康企業(yè)，想的就是通過讓員工加班的方式來節(jié)省成本，不會考慮員工對于企業(yè)的感情需求，更不會考慮滿足員工的精神需求。對于如此大的一個企業(yè)，竟然沒有一些豐富企業(yè)員工的活動，例如老鄉(xiāng)會，聯(lián)誼會等。員工之間沒有溝通交流，上下級之間也沒有交流。富士康僅僅是一個代工廠，這個企業(yè)只有利益和利潤，卻沒有人情味。

三、富士康人力資源管理存在的問題

（一）未注重以人為本

富士康的人力資源管理方式確實為企業(yè)節(jié)省了大量的人力資本，但是這種管理方式卻不注重以人為本，而是把人當(dāng)作機器一樣看待。這種人力資源管理方式是不利于企業(yè)長遠發(fā)展的，長遠來看，必然會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)問題。

（二）存在跨文化沖突

富士康集團的員工最多的就是年輕的八零后、九零后。尤其是富士康的基層員工，大部分都是年輕人，這些年輕人基本上學(xué)歷不高，又不喜歡讀書，想早早的來到社會打工掙錢，也有一部分員工是家庭貧困的，只好出來掙錢養(yǎng)活自己。和曾經(jīng)不同的是，這些年輕人的生活環(huán)境發(fā)生了很大的改變，一部分年輕人是來自貧困偏遠的農(nóng)村地區(qū)，這些人來到大城市尋找機遇，在富士康打工，但是他們不可避免的經(jīng)歷了城鄉(xiāng)發(fā)展撕裂的痛楚，完全陌生的城市環(huán)境，和曾經(jīng)自己生活家鄉(xiāng)截然不同的生活，而且城市的物價高，壓力大，人員之間沒有城鄉(xiāng)的聯(lián)結(jié)，都讓這些年輕人感到很不適應(yīng)，導(dǎo)致這部分年輕人的人員流動性很高，甚至出現(xiàn)跨文化沖突。

（三）激勵不足

在富士康以往的人力資源管理中，常常是按時間或者計件給予加班費，激勵十分單一。特別是對于一線的員工來說，加班是常態(tài)。而企業(yè)卻缺乏相應(yīng)的激勵措施來為一線員工提供動力，長期以往下去，一線員工在心理和生理層面都會出現(xiàn)較大的壓力，這是簡單的加班津貼補助所無法彌補的。對于這一點，企業(yè)的部門管理者雖然已經(jīng)了解，但未對此給予足夠的重視，加之一線員工具有較大的流動性，使得企業(yè)的人力資源管理工作出現(xiàn)了更大的變數(shù)和不可控性。

（四）勞資關(guān)系緊張

因為富士康企業(yè)本身只注重節(jié)省勞動成本，根本不注重對于員工的內(nèi)在激勵，激勵只靠加班增長工資，也沒有晉升空間，導(dǎo)致這些年輕的員工本身工作積極性較差，執(zhí)行力也不高，往往在自己的崗位上十分的被動，極容易出現(xiàn)厭煩情緒，常常干一段時間后就不愿意繼續(xù)留在企業(yè)，而是選擇離職。

四、改善富士康人力資源管理的策略

（一）實行以人為本的人力資源管理

人是企業(yè)管理中最重要的因素。沒有人，企業(yè)便成了無本之木，縱然擁有再茂密的枝干，也抵不過一場風(fēng)暴。富士康的員工特別是一線技術(shù)工人普遍缺乏歸屬感，究其原因，其中很重要的一條是沒有完全樹立起以人為本的管理理念。因此，應(yīng)將以人為本的理念融合到企業(yè)管理中，加強對員工的人文關(guān)懷，真正從情感上尊重員工、關(guān)愛員工、培養(yǎng)員工，營造家的氛圍，增強企業(yè)員工的獲得感、歸屬感。在工作中，要強化團隊意識，加強員工與員工間的協(xié)作配合。經(jīng)常性舉辦各種團體性活動，既可以增進員工彼此的感情，又可以釋放員工的工作壓力。在員工成長方面，要為員工制定成長計劃，加強對員工的各類培訓(xùn)，使其看到自身的成長性和未來的可能性。在日常生活中，企業(yè)管理者要更加關(guān)心員工的內(nèi)心，加強與員工的情感交流，及時解決員工遇到的困難。

（二）進行有效的跨文化管理

富士康的工廠多設(shè)在中國內(nèi)地，雖然兩岸同屬一宗，但不可否認，臺灣與大陸之間也存在一些文化差異。如何解決兩岸文化的差異，是富士康的管理者必須正視的問題。對此，建議富士康公司開展有效的跨文化管理。一方面，富士康應(yīng)該入鄉(xiāng)隨俗，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情。在人才使用方面，更加注重使用本土人才，選拔一批當(dāng)?shù)乇就凉芾砣瞬?。另一方面，富士康要加強對員工的文化培訓(xùn)，培育員工與企業(yè)相同的價值觀，增強員工對企業(yè)文化的認同。同時還應(yīng)重視與員工的溝通交流，認真聽取員工的意見建議，盡可能消除員工的文化隔閡。

（三）完善激勵措施

科學(xué)合理的激勵措施，有助于提高員工的工作積極性，增強員工的獲得感和認同感。相反，激勵措施不合理，則容易造成攀比心理，降低員工積極性。應(yīng)從以下幾方面入手：一是完善多種形式的激勵措施。目前富士康公司激勵措施主要以薪酬激勵為主，其他激勵措施較少，且其他激勵多集中在少數(shù)人。導(dǎo)致一方面員工獲得的精神激勵較少，另一方面晉升機會太少，成長渠道不暢通。因此，要完善多種激勵手段，更加強調(diào)精神激勵和晉升激勵，為一線技術(shù)工人提供晉升通道。二是改善績效考核機制。在樹立多勞多得、獎勤罰懶工作導(dǎo)向的同時，特別是要適當(dāng)提高對一線員工的容錯率，降低員工出錯的處罰力度，減輕其心理負擔(dān)。三是建立更加公平的薪酬機制?？蓪W(xué)習(xí)借鑒日本企業(yè)的薪酬制度，大幅提升一線技術(shù)工人的薪酬待遇，適當(dāng)降低管理者的薪酬待遇，減小管理層與基層的待遇差距，避免兩極分化現(xiàn)象發(fā)生。

（四）構(gòu)建和諧勞資關(guān)系

和諧勞資關(guān)系是企業(yè)實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。富士康集團應(yīng)該改變以前的人力資源管理策略，改變僅僅從企業(yè)節(jié)省人力資本為核心的管理方式，而是以促進員工長遠發(fā)展，對企業(yè)擁有感情，愿意留在企業(yè)為企業(yè)奉獻的管理方式，促進企業(yè)員工的交流溝通，這樣有利于企業(yè)的發(fā)展。

五、結(jié)語

富士康集團作為一個大的代工企業(yè)，本身的業(yè)績是讓人矚目的，但是不得不說其人力資源管理方式十分的落后和守舊，這也導(dǎo)致了很多問題，尤其是員工跳樓自殺就是其人力資源管理方式問題的集中爆發(fā)。通過研究富士康的人力資源管理方式來幫助企業(yè)提高人力資源的管理能力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

[參 考 文 獻]

[1]郭淑華.富士康人力資源管理反思及其啟示[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2014（22）：53-53

[2]魏光興，秦星紅，覃燕紅等.企業(yè)人力資源風(fēng)險管理：富士康12連跳的啟示[J].商業(yè)研究，2011（6）：64-67

[3]楊俊青.民營企業(yè)勞資合作共贏的戰(zhàn)略模型——以富士康為例[J].經(jīng)濟與管理研究，2013（6）：76-82

[責(zé)任編輯：高萌]