撰稿采編/本刊記者 單紹駿

十九大的召開，開啟了國家發(fā)展的歷史新征程。傳統(tǒng)食品工業(yè)體系也將會隨著國家現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)而進(jìn)入一個新階段。食品產(chǎn)業(yè)新、老兩個歷史發(fā)展階段中，企業(yè)都是行業(yè)發(fā)展的主體。國企、民企和其他非公企業(yè)共同形成了食品產(chǎn)業(yè)的主力軍。國企雖然在食品產(chǎn)業(yè)中企業(yè)數(shù)量占比不大，但其獨(dú)特的社會責(zé)任和雄厚的發(fā)展實(shí)力，使其產(chǎn)業(yè)影響力十分強(qiáng)大，觀察國企發(fā)展，可以從一個重要角度感受到食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。本文選取了食品國企中最具代表性的央企“中糧集團(tuán)”為藍(lán)本，通過對國有食品企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的觀察，回望過去歷程、展望未來發(fā)展，客觀真實(shí)的了解食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“新時代”歷史節(jié)點(diǎn)前后的一些代表性片段。

忠于國計(jì) 良于民生——中糧集團(tuán)變革發(fā)展的觀察與思考

“忠良”與“中糧”諧音。前者是中糧集團(tuán)企業(yè)文化的核心，后者是這家以“忠于國計(jì)、良于民生”為宗旨的央企集團(tuán)的名號簡稱。解讀中糧集團(tuán)是如何實(shí)踐企業(yè)愿景的，中糧之路對我國食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展、特別是對“新型農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)”發(fā)展有何價(jià)值等問題，對于剛剛迎來發(fā)展新時代、投身“建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系”國家戰(zhàn)略的食品產(chǎn)業(yè)界，具有一定的思考與借鑒價(jià)值。

數(shù)據(jù)中糧

讓數(shù)據(jù)說話，是觀察一家實(shí)體企業(yè)或一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的重要且直觀的方法。2016—2017年中糧集團(tuán)的一些數(shù)據(jù)，從一個側(cè)面反映出近兩年中糧集團(tuán)的一些現(xiàn)況。

1．經(jīng)濟(jì)規(guī)模。中糧集團(tuán)目前資產(chǎn)總額5373.6億元，年?duì)I業(yè)收入4426.5億元，年經(jīng)營總量近1.5億噸，全球倉儲能力3100萬噸，年加工能力9000萬噸，年港口中轉(zhuǎn)能力6500萬噸。

2．投資控股。中糧集團(tuán)旗下?lián)碛?3家上市公司，其中包括中國食品(00506.HK)、中糧控股(00606.HK)、蒙牛乳業(yè)(02319.HK)、中糧包裝(00906.HK)、大悅城地產(chǎn)(00207.HK)、中糧肉食(01610.HK)、福田實(shí)業(yè)(00420.HK)、雅士利國際(01230.HK)、現(xiàn)代牧業(yè) (01117.HK)這九家香港上市公司，以及中糧糖業(yè)(600737.SH)、酒鬼酒(000799.SZ)、中糧地產(chǎn)(000031.SZ)、中糧生化(000930.SZ)四家內(nèi)地公司。

3．加工與銷售。中糧集團(tuán)農(nóng)產(chǎn)品綜合加工能力超過6000萬噸，是中國最大的農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，涵蓋了國人日常消費(fèi)的主要農(nóng)產(chǎn)品品類，包括稻谷、小麥、玉米、油脂油料、糖、棉花、肉制品、乳制品、酒、茶葉等。230萬家終端售點(diǎn)遍布中國952個大中城市、十幾萬個縣鄉(xiāng)村。

4．年度營收。2016年中糧集團(tuán)營業(yè)收入4426.5億元。主業(yè)利潤達(dá)到62億元，同比增長80%。2017年上半年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2161億元，利潤超過60億元，盈利同比增長120%，收入效益實(shí)現(xiàn)超同期、超歷史最高值、超預(yù)算、超社會預(yù)期。

5．品牌價(jià)值。世界品牌實(shí)驗(yàn)室發(fā)布的2017年《中國500最具價(jià)值品牌》排行榜，中糧集團(tuán)以1315.69億元的品牌價(jià)值位列榜單第20位，品牌價(jià)值較上年增長133.32億元。旗下蒙牛品牌（360.27億元）列第97位，福臨門品牌（261.48億元）列第157位。

6．500強(qiáng)排名。中糧集團(tuán)連續(xù)24年入圍世界500強(qiáng)。美國《財(cái)富》雜志2017“世界500強(qiáng)”排行榜第136位。中糧集團(tuán)在中國500強(qiáng)排名第33位。

7．國際貿(mào)易。中糧集團(tuán)國際業(yè)務(wù)遍及全球140多個國家和地區(qū)，已經(jīng)形成了覆蓋全球主要糧油產(chǎn)區(qū)、銷區(qū)的糧油設(shè)施布局，擁有包括種植、采購、倉儲、物流和港口在內(nèi)的全球生產(chǎn)采購平臺和貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，公司50%以上營業(yè)收入來自于海外業(yè)務(wù)。

8．質(zhì)量安全。中糧集團(tuán)已經(jīng)建設(shè)完成17個子系統(tǒng)質(zhì)量安全戰(zhàn)略規(guī)劃，將2000余項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)拆解為60萬個指標(biāo)，并對標(biāo)國際領(lǐng)先水平。數(shù)據(jù)顯示，近年來中糧集團(tuán)未發(fā)生較大質(zhì)量安全事件，集團(tuán)產(chǎn)品國家監(jiān)督抽檢合格率近三年平均達(dá)到99.86%，重點(diǎn)快消品品類的顧客滿意度平均在98%以上。

9．資產(chǎn)整合。僅2016年中糧就實(shí)施了36項(xiàng)重大資產(chǎn)整合。在此基礎(chǔ)上，正式組建中糧國際、中糧貿(mào)易等18家專業(yè)化公司（平臺）。2016年，中糧累計(jì)退出非主業(yè)低效資產(chǎn)近23億元，累計(jì)凈減少法人102戶，壓縮2級法人層級；完成50戶“僵尸”和特困企業(yè)的處置，安置人員5323人。

10．經(jīng)營目標(biāo)。中糧在新一輪資本整合和業(yè)務(wù)重組中，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。糧、油、糖、棉被確定為核心主業(yè)，并明確2020年實(shí)現(xiàn)“321155”經(jīng)營目標(biāo)，即3000萬噸玉米、2000萬噸大豆、1000萬噸水稻、1000萬噸小麥、500萬噸食糖、5000萬噸海外一手糧源掌控能力，使農(nóng)業(yè)及糧油業(yè)務(wù)國有資本占中糧國有資本比重提至80%。

11．當(dāng)期投資。數(shù)據(jù)顯示，2017年中糧計(jì)劃投資總額299.7億元，其中糧油食品業(yè)務(wù)183.2億元，占比達(dá)61%，這使中糧在稻谷、小麥、油脂油料等領(lǐng)域的領(lǐng)先地位更加鞏固。

12．機(jī)構(gòu)整合。一年來，總部職能部門從13個壓縮到7個，人員由610人壓縮為234人。按“小總部、大產(chǎn)業(yè)”方針，重組整合專業(yè)化公司，形成十八個專業(yè)化公司的資產(chǎn)運(yùn)營實(shí)體。

以上這些不同角度的數(shù)據(jù)，可以顯現(xiàn)出中糧集團(tuán)目前的大致輪廓。由此不難看出，作為國內(nèi)最大的農(nóng)業(yè)食品企業(yè)和百名央企中的農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)代表性企業(yè)，中糧集團(tuán)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力與改革創(chuàng)新發(fā)展的有力實(shí)踐。

觀察研究中糧集團(tuán)，是為了通過學(xué)習(xí)借鑒其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，更好的推進(jìn)食品產(chǎn)業(yè)行業(yè)發(fā)展。所以，我們要在數(shù)據(jù)觀察基礎(chǔ)上，進(jìn)一步“解剖麻雀”，深入觀察一些重點(diǎn)、要點(diǎn)。

(注：本節(jié)所列數(shù)劇均來自媒體報(bào)道等轉(zhuǎn)載資料，未經(jīng)企業(yè)核準(zhǔn)。如有錯誤，以中糧集團(tuán)正式發(fā)布數(shù)據(jù)為準(zhǔn))

變革中糧

一、從“大而全”到“專而強(qiáng)”

“大而全”和高速擴(kuò)張是中糧集團(tuán)過去發(fā)展方式的典型寫照。這種歷經(jīng)多年的主要發(fā)展方式，曾經(jīng)幫助中糧集團(tuán)實(shí)現(xiàn)過全產(chǎn)業(yè)鏈型的擴(kuò)規(guī)模、快發(fā)展。這種規(guī)模做大、產(chǎn)業(yè)鏈做全、高速度擴(kuò)張的發(fā)展模式，在過去的時代背景和產(chǎn)業(yè)生態(tài)條件下，深層次問題在逐步積累中，表現(xiàn)的尚不明顯。而在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和行業(yè)發(fā)展生態(tài)變化的新形勢下，這種大而全的發(fā)展方式遇到了巨大挑戰(zhàn)，深層次問題日益顯現(xiàn)。中糧集團(tuán)高速擴(kuò)張帶來的“主業(yè)不穩(wěn)、專業(yè)不精”等隱患成為發(fā)展瓶頸。

“中糧要由大變強(qiáng)，由外延式增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式發(fā)展，必須改革。”中糧集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層與廣大員工開始對此逐步形成共識。近年來，中糧集團(tuán)通過改革，在文化、戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)了自我重塑。這些重新塑造，使“老中糧”開始變成“新中糧”。

文化重塑：從“高大上”到“嚴(yán)實(shí)廉”轉(zhuǎn)變

企業(yè)文化看似“虛”實(shí)則事關(guān)大局。中糧集團(tuán)在經(jīng)歷了大規(guī)模擴(kuò)張、多元化拓展、高速度成長之后，發(fā)展慣性等原因，也為企業(yè)變革形成了一批難點(diǎn)。例如“改革難”：各部門、各層級、各環(huán)節(jié)長期以來已形成固有模式和各自利益，對改革都同意，但改到自己頭上時，就會畏難、為難。再如“整合難”：十年的外延式增長，平均每年300億元的資產(chǎn)增量，有些產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目早已不能生存，而且又不符合中糧新發(fā)展戰(zhàn)略，必須果斷退出。但這就需要上上下下、各級管理層和廣大員工的共識與行動。中糧集團(tuán)黨組充分意識到，改革成功的前提是“人心齊”，只有最大程度凝聚共識，改革才能有效推進(jìn)。2016年里，中糧集團(tuán)黨組針對事關(guān)中糧改革發(fā)展的全局性重點(diǎn)與難點(diǎn)問題，在全體黨員干部層面上深入開展“七問”大討論。進(jìn)而弘揚(yáng)中糧集團(tuán)在長期歷史發(fā)展中形成、并獨(dú)具特色的優(yōu)良傳統(tǒng)和忠良文化，并借此著力克服多年存在的“高大上”(高談闊論、高高在上;貪大求全、大而化之;浮在上面、鏡中觀花)等不良風(fēng)氣。中糧集團(tuán)黨組還提出要弘揚(yáng)“嚴(yán)、實(shí)、廉”作風(fēng)，在全體員工中樹立中糧新文化，以人的變革促進(jìn)企業(yè)改革。

“嚴(yán)”就是嚴(yán)班子，抓少數(shù)人、抓主要負(fù)責(zé)人；嚴(yán)指標(biāo)，抓增長點(diǎn)、抓止血點(diǎn)；嚴(yán)管理，抓先進(jìn)對標(biāo)、抓短板；嚴(yán)風(fēng)控，加強(qiáng)安全生產(chǎn)、食品質(zhì)量及重大風(fēng)險(xiǎn)管理。

“實(shí)”就是作風(fēng)實(shí)，從群眾中來、到群眾中去，工作上心、上手、上進(jìn)，下基層、下決心、下本錢；決策實(shí)，深入調(diào)研、科學(xué)論證，力求行之有效、行之久遠(yuǎn)；服務(wù)實(shí)，加大關(guān)愛職工、關(guān)注員工、關(guān)心基層的工作力度，認(rèn)真解決好成長路徑、工作條件、獎勵激勵等干部職工關(guān)心關(guān)注的實(shí)際問題。

“廉”就是突出抓好對領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)干部的教育監(jiān)督管理，確保各級組織不出問題、班子成員不出問題，以嚴(yán)格自律的模范行動團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大干部職工，有效完成黨和國家賦予的使命任務(wù)。

中糧集團(tuán)在改革發(fā)展實(shí)踐和作風(fēng)建設(shè)積淀的基礎(chǔ)上，又對“嚴(yán)實(shí)廉”作風(fēng)進(jìn)一步作了豐富拓展，凝練提出以“顧全大局、求真務(wù)實(shí)、從嚴(yán)治企、厲行節(jié)儉”為核心的中糧新文化體系。這個在企業(yè)上下形成廣泛共識的新文化提出，在集團(tuán)內(nèi)外引起良好反響。通過統(tǒng)一思想和文化重塑，中糧集團(tuán)各級干部員工擁護(hù)改革、支持改革、參與改革的熱情蔚然成風(fēng)。

戰(zhàn)略重塑：從“全面出擊”到“聚焦主業(yè)”轉(zhuǎn)變

中糧集團(tuán)是國內(nèi)最大的農(nóng)業(yè)食品龍頭企業(yè)和承擔(dān)著國家糧油食品安全社會責(zé)任的大型央企，中糧集團(tuán)必須堅(jiān)持在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展大局中找準(zhǔn)位置，堅(jiān)持做強(qiáng)做優(yōu)做大糧油主業(yè)，成為名副其實(shí)的國家糧食安全戰(zhàn)略的國家隊(duì)。為此，中糧集團(tuán)圍繞三方面開展了戰(zhàn)略重塑。

一是圍繞主業(yè)確立發(fā)展定位。中糧集團(tuán)明確提出“一個主體、四種作用”的定位和目標(biāo)?！耙粋€主體”，是指將中糧發(fā)展成為國內(nèi)獨(dú)一無二的全球布局、全產(chǎn)業(yè)鏈、擁有最大市場和發(fā)展?jié)摿Φ霓r(nóng)業(yè)及糧油食品企業(yè)，成為國家糧食安全戰(zhàn)略和食品安全戰(zhàn)略執(zhí)行主體?！八姆N作用”，是指充分發(fā)揮在建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)中的引領(lǐng)作用，充分發(fā)揮在維護(hù)糧油食品市場穩(wěn)定中的支撐作用，充分發(fā)揮在保障食品安全中的示范作用，充分發(fā)揮在農(nóng)業(yè)“走出去”中的領(lǐng)軍作用。

二是圍繞主業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。中糧在新一輪資本整合和業(yè)務(wù)重組中，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重構(gòu)“大糧油、高食品、全金融、強(qiáng)地產(chǎn)”四大業(yè)務(wù)板塊。其中，糧、油、糖、棉被確定為核心主業(yè)，到2020年實(shí)現(xiàn)“321155”經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)以“量”來擔(dān)當(dāng)調(diào)控任務(wù)的意圖，并主導(dǎo)國內(nèi)需求，引領(lǐng)市場價(jià)格。而食品、地產(chǎn)、金融同樣被確定為主業(yè)，通過專業(yè)化、市場化經(jīng)營，提升集團(tuán)品牌價(jià)值與影響力，成為創(chuàng)利支撐。

三是圍繞主業(yè)聚焦資源配置。中糧集團(tuán)對糧油糖棉核心業(yè)務(wù)投資實(shí)施“三個優(yōu)先”：一是優(yōu)先投資于可更好地服務(wù)國家糧食安全和食品安全的國際化布局項(xiàng)目；二是優(yōu)先投資于可有效提升糧油糖棉市場份額及彌補(bǔ)全產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵能力短板的項(xiàng)目；三是優(yōu)先投資于有利于技術(shù)創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)升級和提質(zhì)增效的項(xiàng)目。通過資源聚焦，中糧集團(tuán)進(jìn)一步明確發(fā)展目標(biāo)，到2020年使農(nóng)業(yè)及糧油業(yè)務(wù)國有資本占中糧國有資本比重提高到80%。其他業(yè)務(wù)以自我發(fā)展、自我融資、自我驅(qū)動為主，總部層面不再做新的增量資金投入。在優(yōu)先發(fā)展主業(yè)的同時，中糧明確提出“戰(zhàn)略決定進(jìn)退、市場決定生死”的非主業(yè)取舍方針，堅(jiān)決淘汰退出非主業(yè)不良資產(chǎn)。

四是圍繞主業(yè)完善全球布局。目前我國每年糧食進(jìn)口總量達(dá)1.3億噸以上，要統(tǒng)籌利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，加快形成農(nóng)業(yè)對外貿(mào)易與國內(nèi)農(nóng)業(yè)發(fā)展相互促進(jìn)的政策體系。中糧圍繞保障國家“適度進(jìn)口”戰(zhàn)略，著力完善全球糧源布局，通過實(shí)現(xiàn)“五糧合一”，掌控了主要產(chǎn)糧國的關(guān)鍵物流節(jié)點(diǎn)和貿(mào)易通道，吸引當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶交糧，掌控一手糧源；形成連接6大洲的貿(mào)易渠道，建立了超過我國進(jìn)口糧食貿(mào)易量一倍多的全球貿(mào)易能力；通過整合尼德拉公司和來寶農(nóng)業(yè)2個中型跨國企業(yè)，在國際糧食市場的話語權(quán)明顯增強(qiáng)。

當(dāng)前，中糧集團(tuán)通過聚焦糧油糖棉四大核心主業(yè)，通過專業(yè)化、市場化經(jīng)營，正在不斷提升集團(tuán)品牌價(jià)值與影響力，形成企業(yè)新的創(chuàng)利支撐。

管理重塑：從“管資產(chǎn)”到“管資本”轉(zhuǎn)變

2016年7 月，中糧集團(tuán)全面啟動國有資本投資公司改革。這個改革最大的變化是，將中糧集團(tuán)實(shí)現(xiàn)從“管資產(chǎn)”到“管資本”的根本性變化。通過重建集團(tuán)體系的管控模式，實(shí)現(xiàn)“小總部，大產(chǎn)業(yè)”。

中糧集團(tuán)按照中央國企改革“頂層設(shè)計(jì)”的要求，通過分離資本運(yùn)作與資產(chǎn)經(jīng)營，探索構(gòu)建定位清晰且職責(zé)明確的“集團(tuán)總部資本層-專業(yè)化公司資產(chǎn)層-生產(chǎn)單位執(zhí)行層”三級架構(gòu)，努力實(shí)現(xiàn)政企分開、投資和經(jīng)營分開、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開。

在這個新架構(gòu)中，集團(tuán)總部是資本運(yùn)營中心，承擔(dān)保障國家糧油食品安全的戰(zhàn)略功能，主要負(fù)責(zé)國有資本的調(diào)配和監(jiān)管，管理集團(tuán)戰(zhàn)略與資源配置、投資與評價(jià)，強(qiáng)化資產(chǎn)布局及資本運(yùn)營能力。職能集中體現(xiàn)為三大平臺：一是投資平臺，代表國家向規(guī)定范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資。二是融資平臺，就是運(yùn)用金融杠桿的手段，在國際上代表國家直接融資。三是整合平臺，就是代表國家對行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模整合，把分散在各個領(lǐng)域涉及糧食和食品的國有資產(chǎn)進(jìn)行整合優(yōu)化，解決小散亂的問題，保證國有資產(chǎn)保值增值。

新架構(gòu)中的專業(yè)化公司則是資產(chǎn)運(yùn)營實(shí)體核心，是集團(tuán)直接管理的資產(chǎn)運(yùn)營企業(yè)，負(fù)責(zé)制定競爭戰(zhàn)略;安排資產(chǎn)的調(diào)度、配置和生產(chǎn)運(yùn)作；對影響運(yùn)營效率的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行整體把控，對資源調(diào)配、財(cái)務(wù)資金、創(chuàng)新研發(fā)、品牌建設(shè)等職能進(jìn)行統(tǒng)一管理；對資產(chǎn)運(yùn)營的盈利回報(bào)負(fù)責(zé)，接受集團(tuán)的預(yù)算和考核。

生產(chǎn)單位是執(zhí)行層，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的具體生產(chǎn)運(yùn)營，包括原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、成本管理等。生產(chǎn)運(yùn)營層包括糧庫、工廠、碼頭、產(chǎn)業(yè)園、區(qū)域分公司等。

在這一模式下，中糧總部負(fù)責(zé)國有“資本”的配置與監(jiān)管，而將“資產(chǎn)”運(yùn)營職能全部下放至專業(yè)化公司，包括用人權(quán)、資產(chǎn)配置權(quán)、生產(chǎn)和研發(fā)創(chuàng)新權(quán)、考核評價(jià)權(quán)和薪酬分配權(quán)五大類關(guān)鍵權(quán)力。按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”原則，中糧總部職能部門從13個壓縮到7個，人員由610人壓縮為240人。圍繞著解決放權(quán)和監(jiān)督問題，破解“一放就亂、一管就死”的難題。中糧集團(tuán)總部設(shè)立了大風(fēng)控部門“審計(jì)與法律風(fēng)控部”，由集團(tuán)董事長直接分管，通過在專業(yè)化公司實(shí)行“審計(jì)直管、紀(jì)檢專設(shè)、財(cái)務(wù)統(tǒng)一、董事專職‘四根支柱’構(gòu)建起大監(jiān)督體系，在大幅放權(quán)的同時加強(qiáng)對各種風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督，確?！翱吹靡姟⒐艿米?、審得清”。

新架構(gòu)使資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營分離，實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的一體化、功能一體化，真正終結(jié)了所有權(quán)和管理權(quán)兩層皮相互打架的局面。

業(yè)務(wù)重塑：從“大而全”向“專業(yè)化”轉(zhuǎn)變

管理架構(gòu)的重組為業(yè)務(wù)重塑創(chuàng)造了條件，但打造出專業(yè)化公司才是業(yè)務(wù)提升的關(guān)鍵?！靶轮屑Z”的“十八羅漢”(中糧內(nèi)部稱為“十八路軍”)——十八家專業(yè)化公司應(yīng)運(yùn)而生。

“老中糧”時代，中糧雖有大市場、大品牌、大資源優(yōu)勢，也不缺經(jīng)營人才，而且中糧的一線企業(yè)無論是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理水平或是產(chǎn)品質(zhì)量，都處于行業(yè)領(lǐng)先地位，但近年來的B2C業(yè)務(wù)卻并不盡如人意。

2016年以來，中糧集團(tuán)黨組多次對這種現(xiàn)狀展開了反思問診，先后進(jìn)行了500多次調(diào)研，召開多次研討會，剖析自身問題癥結(jié)。通過參訪國內(nèi)外行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，聽取一線企業(yè)負(fù)責(zé)人意見建議，在多點(diǎn)交匯的研討交流中，中糧集團(tuán)最終發(fā)現(xiàn)人不是最主要的問題，長期以來最大的癥結(jié)在于商業(yè)模式的設(shè)計(jì)欠缺，造成產(chǎn)供銷割裂，生產(chǎn)企業(yè)不了解市場，營銷企業(yè)不知道生產(chǎn)，最終導(dǎo)致眾多產(chǎn)品表現(xiàn)不景氣。中糧集團(tuán)黨組將其概括為“死亡模式”。為破解困局，中糧黨組果斷提出，要打造產(chǎn)供銷、責(zé)權(quán)利一體化的商業(yè)模式。為此，將原來分散于不同板塊、不同上市公司的資產(chǎn)與管理職能，按十八家專業(yè)化公司重新設(shè)計(jì)。在重組18家專業(yè)化公司實(shí)現(xiàn)管理一體化的基礎(chǔ)上，中糧集團(tuán)通過全力推進(jìn)資產(chǎn)一體化，把分散于不同上市公司和企業(yè)的資源資產(chǎn)，按照核心產(chǎn)品線，重組、整合進(jìn)各個專業(yè)化公司。與此同時，通過縱向整合打通產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)，從產(chǎn)權(quán)歸屬和體制機(jī)制上解決生產(chǎn)和采購銷售割裂、上下游相互對立、出現(xiàn)問題無法追責(zé)的情況。

這場外科大手術(shù)式的專業(yè)化重組一年多來，18家專業(yè)化公司成為人財(cái)物、產(chǎn)購銷獨(dú)立成本核算的主體，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)有了全面成本管理、全面市場經(jīng)營的責(zé)任，既承擔(dān)了生產(chǎn)，又承擔(dān)了經(jīng)營，成為完整的市場經(jīng)營主體，資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資源配置效率明顯優(yōu)化，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)明顯提升，企業(yè)成本和效益得到了著顯改善，很多長期虧損的企業(yè)扭虧為盈，專業(yè)化體制設(shè)計(jì)在實(shí)踐中初見成效。

在此基礎(chǔ)上，“十三五”期間，中糧還將繼續(xù)下力量重點(diǎn)打造2～3個營收超1000億元規(guī)模、4-5個營收超500億元規(guī)模的專業(yè)化公司。

二、央企混改中糧方案

十九大報(bào)告提出“要完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?！敝屑Z做為首批國有資本投資公司改革試點(diǎn)的中央企業(yè)，在十九大前就已經(jīng)開始了國有企業(yè)改革實(shí)踐，為持續(xù)深化改革打下了一定的基礎(chǔ)。2016年6月，中糧集團(tuán)向社會公布了《國有資本投資公司改革總體方案》。此后一年時間的不斷探索完善，2017年“中糧方案”進(jìn)一步定型并推出。這個更趨完善的方案主要包括五大內(nèi)容：

一是打造國際大糧商的發(fā)展戰(zhàn)略基本定型，進(jìn)一步厘清了定位、明確了戰(zhàn)略，提出了 “一個主體”、“三大平臺”、“四種作用”、“三大發(fā)展目標(biāo)”、“321155”經(jīng)營目標(biāo)、“3579”經(jīng)營能力等核心指標(biāo)，確保鞏固行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，服務(wù)國家宏觀調(diào)控，打造中國的國際大糧商。

二是管資本與管資產(chǎn)分設(shè)職能基本定型。2017年上半年，中糧的管理架構(gòu)設(shè)置和人員分流基本完成，總部職能部門人員由610人減至234人，減幅63%。專業(yè)化公司職能部門編制1184人、減少804人。中糧總部將重點(diǎn)發(fā)揮“投融整”職能，更大范圍整合農(nóng)業(yè)經(jīng)營資源。18家專業(yè)化公司的改革重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向職能部門與生產(chǎn)企業(yè)、區(qū)域性公司的職能劃分，扶植發(fā)展核心企業(yè)和核心產(chǎn)業(yè)。

三是專業(yè)化商業(yè)發(fā)展模式基本定型，專業(yè)化公司（平臺）明確專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展道路和產(chǎn)供銷一體化商業(yè)模式，深度推動由管理一體化向資產(chǎn)一體化邁進(jìn)，致力打造責(zé)權(quán)利一體、產(chǎn)供銷一體、人財(cái)物一體的獨(dú)立市場競爭主體。

四是企業(yè)化、市場化、多元化混改方向基本定型。中糧把多元混改做為改革抓手，以完善現(xiàn)代企業(yè)制度、混合所有制改革和員工持股為重點(diǎn)，這項(xiàng)工作正在全力推進(jìn)過程中。未來18家專業(yè)化公司，都將是獨(dú)立法人和多元主體。五是國有資本監(jiān)管體系基本定型。整合四個鏈條的大風(fēng)控體系，構(gòu)建“審計(jì)直管、紀(jì)檢專設(shè)、財(cái)務(wù)統(tǒng)一、董事專職”四條監(jiān)督線，管資本防流失，管風(fēng)險(xiǎn)保增值，管紀(jì)律防腐敗，并通過ERP系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、智能化、可視化，確?！翱吹靡姟⒐艿米?、審得清”，破解“一放就亂、一管就死”的難題。

觀察央企混改的“中糧方案”，不僅可以了解中糧集團(tuán)自身的改革方向與發(fā)展趨勢，而且對食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展和大型食品企業(yè)集團(tuán)的改革也有一定的參考價(jià)值。例如：中糧旗下“我買網(wǎng)”的混合所有制改革，就是“混改+互聯(lián)網(wǎng)資源”等融合多種發(fā)展要素的“多贏”嘗試。

混改首先是資本的引入。我買網(wǎng)在數(shù)千萬美元A輪融資完成后，又完成了B輪1億美元融資和2.2億美元C輪融資。后兩輪融資，連創(chuàng)食品電商史上的行業(yè)融資紀(jì)錄。從而使我買網(wǎng)估值超過10億美金，成為食品電商行業(yè)首個“獨(dú)角獸”。

這些社會投資者除了注入資本以外，在業(yè)務(wù)方面也與我買網(wǎng)展開深入的戰(zhàn)略合作。例如，百度戰(zhàn)略投資我買網(wǎng)之后，實(shí)現(xiàn)了在底層大數(shù)據(jù)上與我買網(wǎng)深度合作，這也是百度首次開放底層大數(shù)據(jù)應(yīng)用在食品電商領(lǐng)域。近年來，我買網(wǎng)與百度旗下的糯米、外賣等生活服務(wù)類資源合作，并在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域借助百度錢包，對百度VIP上億會員資源開發(fā)上展開深度合作，力求在互聯(lián)網(wǎng)線上生態(tài)中，打造食物消費(fèi)新格局。此外，泰康人壽在領(lǐng)投我買網(wǎng)之后，又基于其在大健康服務(wù)領(lǐng)域 “大健康+互聯(lián)網(wǎng)”的最新戰(zhàn)略定位，融入其龐大的健康類人群用戶資源，與我買網(wǎng)戰(zhàn)略合作，在提供營養(yǎng)解決方案、金融理財(cái)及保險(xiǎn)服務(wù)等多方面進(jìn)行合作探索。

需要注意的是，歷經(jīng)三輪融資，中糧集團(tuán)仍是我買網(wǎng)的最大股東。三輪融資金額超過20億元，不單是贏得了資本的肯定和加持，也借此大大完善和升級了冷鏈配送系統(tǒng)等企業(yè)經(jīng)營條件。我買網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)等跨界企業(yè)“混改”合作，形成“混改+互聯(lián)網(wǎng)”等融合多種發(fā)展要素的模式，在使央企獲得大量發(fā)展資金的同時，還獲取更多的線上流量和數(shù)據(jù)以及其他市場資源要素。這些戰(zhàn)略性“融合”行動，有助于國企進(jìn)行體制機(jī)制創(chuàng)新與思維方式的轉(zhuǎn)變，促使法人治理結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)以及股權(quán)架構(gòu)進(jìn)一步走向市場化，更加適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

中央企業(yè)面向市場可以做到的混合所有制改革，地方國營企業(yè)和其他經(jīng)營主體同樣也可以借鑒應(yīng)用。混合所有制改革不僅僅是股權(quán)資本的多元化，也是先進(jìn)的經(jīng)營管理、不同的企業(yè)文化、不同資源要素的融合互補(bǔ)。這種“嫁接”方式產(chǎn)生的多元化效果，值得更多的食品企業(yè)關(guān)注。

三、“加減乘除”提質(zhì)增效

觀察中糧變革效果，“加減乘除”四字大法，可以形象化的呈現(xiàn)其變革成果。

“加”，是增加。就是核心主業(yè)保持較快增長，繼續(xù)增加擴(kuò)大市場份額。2017年初中糧集團(tuán)聚焦糧、油、糖、棉四大核心主業(yè)以來，進(jìn)一步完善了貿(mào)易業(yè)務(wù)購銷一體化經(jīng)營模式，擴(kuò)大加工業(yè)務(wù)產(chǎn)能利用率，深化區(qū)域和渠道深耕，各類產(chǎn)品銷量和市場份額明顯提升，整體經(jīng)營質(zhì)量和盈利能力大幅改善，成效顯著。上半年中糧集團(tuán)國內(nèi)糧食貿(mào)易量達(dá)到1,047萬噸，同比增長46%；玉米深加工產(chǎn)品銷量242萬噸，同比增長5%；棉花銷量達(dá)到27萬噸，同比增長75%；國內(nèi)糧油糖棉業(yè)務(wù)整體利潤總額約為去年同期的3.9倍。

“減”，是做減法，堅(jiān)決解決長期虧損問題。上半年，除中糧國際外，中糧集團(tuán)虧損企業(yè)同比減虧8.4億元；完成資產(chǎn)整合重組退出項(xiàng)目26個，退出資產(chǎn)6.5億元。

“乘”，是指擇機(jī)兼并重組，擴(kuò)大總量。中糧圍繞核心業(yè)務(wù)，通過兼并重組，進(jìn)一步提升產(chǎn)能規(guī)模，完善業(yè)務(wù)布局，為整體戰(zhàn)略目標(biāo)打基礎(chǔ)。例如，中可飲料并購可樂集團(tuán)中國裝瓶廠，實(shí)現(xiàn)了可樂中國版圖二分天下；蒙牛乳業(yè)完成對現(xiàn)代牧業(yè)的增資控股，對上游優(yōu)質(zhì)奶源掌控能力進(jìn)一步提升；中糧資本引入資本80億，初設(shè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化基金300億；中茶股改引進(jìn)戰(zhàn)略投資8.3億等等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年上半年，中糧集團(tuán)完成包括股權(quán)投資在內(nèi)的總投資150億。

“除”，就是合理運(yùn)用杠桿，降低風(fēng)險(xiǎn)。中糧集團(tuán)通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)剛性約束、壓控“兩金”、加強(qiáng)境內(nèi)外企業(yè)資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度、快速響應(yīng)和處置風(fēng)控事故等舉措，有效防范了風(fēng)險(xiǎn)，確保了經(jīng)營穩(wěn)定。截至2017年6月底，中糧集團(tuán)剔除臨儲資產(chǎn)負(fù)債率同比下降0.94ppt。兩金和資產(chǎn)負(fù)債率壓降明顯，整體應(yīng)收賬款余額較年初存量壓降81.4%，存貨（剔除臨儲）余額較年初存量壓降46.3%，完成國資委關(guān)于“兩金”存量壓降的目標(biāo)，同時，集團(tuán)整體管理費(fèi)用下降20%。

中糧一年多來的改革效果，下面的數(shù)據(jù)也可以有所呈現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的市場背景下，中糧集團(tuán)2016年利潤總額達(dá)62億元，同比增長80%。今年前三季度，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3448億元，同比增長6%，完成全年預(yù)算的82%；利潤總額78.1億元，同比增長50%，已超額完成國資委下達(dá)的全年預(yù)算目標(biāo)，預(yù)計(jì)全年利潤總額接近100億元，實(shí)現(xiàn)了大幅度的逆勢增長。

四、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)做深做強(qiáng)

十九大報(bào)告中指出，“確保國家糧食安全，把中國人的飯碗牢牢端在自己手中。構(gòu)建現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系、生產(chǎn)體系、經(jīng)營體系，完善農(nóng)業(yè)支持保護(hù)制度，發(fā)展多種形式適度規(guī)模經(jīng)營，培育新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，健全農(nóng)業(yè)社會化服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)小農(nóng)戶和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有機(jī)銜接。促進(jìn)農(nóng)村一二三產(chǎn)融合發(fā)展”。保證國家糧食安全是中糧集團(tuán)戰(zhàn)略性的主體責(zé)任，帶動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展則是央企的社會責(zé)任。中糧集團(tuán)結(jié)合自身實(shí)際，在企業(yè)變革中加強(qiáng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化商業(yè)模式探索實(shí)踐，為推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，助力農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革做出了積極貢獻(xiàn)。中糧的主要做法包括：

1．打造糧食作物“農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)平臺”，推進(jìn)糧食生產(chǎn)由“生產(chǎn)導(dǎo)向”向“消費(fèi)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。

一是建立“公司+農(nóng)戶”新的收儲模式和新型農(nóng)企關(guān)系，不斷增加農(nóng)企合作黏性。中糧集團(tuán)將傳統(tǒng)的“種什么，吃什么”的生產(chǎn)導(dǎo)向，改變?yōu)椤俺允裁?，種什么”的消費(fèi)導(dǎo)向，通過訂單農(nóng)業(yè)重點(diǎn)推進(jìn)優(yōu)質(zhì)強(qiáng)筋、弱筋小麥和飼料專用玉米等專業(yè)用品種的種植。2017年，采用訂單農(nóng)業(yè)方式在東北區(qū)域指導(dǎo)種植玉米128萬畝，在華北、東北種植優(yōu)質(zhì)高筋、弱筋小麥122萬畝。

二是牽頭整合零散農(nóng)戶土地適度集約化經(jīng)營，引導(dǎo)新型農(nóng)村經(jīng)營組織發(fā)展。中糧集團(tuán)與農(nóng)資企業(yè)、農(nóng)技組織建立合作，引導(dǎo)農(nóng)民科學(xué)種植、把控成本，匹配消費(fèi)市場對品種、品質(zhì)的需求。目前，中糧集團(tuán)在東北、華北兩個區(qū)域，聚焦小麥、玉米兩個品種開展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的探索，涉及315萬畝土地，惠及40萬戶農(nóng)民。

三是優(yōu)化糧食經(jīng)紀(jì)人功能，建設(shè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營管理體系。目前，中糧集團(tuán)已經(jīng)建立了覆蓋300家種植者客戶、42家供應(yīng)商、18家金融保障類客戶的服務(wù)體系，為合作社農(nóng)戶提供逾100場專業(yè)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)宣講。

2．發(fā)展糖料作物“一站式服務(wù)訂單農(nóng)業(yè)”，促進(jìn)農(nóng)民持續(xù)增收和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展。

一是立足需求整合資源，搭建產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺。中糧集團(tuán)所屬中糧糖業(yè)與科研院所、金融機(jī)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)建立緊密的產(chǎn)學(xué)研合作關(guān)系，并以訂單農(nóng)業(yè)為切入點(diǎn)，積極引導(dǎo)并培養(yǎng)甜菜種植大戶、專業(yè)化農(nóng)業(yè)合作社及農(nóng)機(jī)服務(wù)組織。2016年，中糧糖業(yè)培養(yǎng)專業(yè)化農(nóng)業(yè)合作社21個、農(nóng)機(jī)專業(yè)服務(wù)組織32個、1200戶種植大戶。

二是以科技為引導(dǎo)持續(xù)加強(qiáng)農(nóng)業(yè)投入，保障原料質(zhì)量和生產(chǎn)效能。中糧糖業(yè)通過訂單農(nóng)業(yè)逐步用穩(wěn)產(chǎn)、高糖的新品種甜菜替代退化的老品種，并積極推進(jìn)機(jī)械化種植和采收。2016年采用GPS導(dǎo)航播種機(jī)播種面積25.5萬畝，占總播種面積的39.85%，機(jī)采面積58.9萬畝，占總種植面積的92.38%。

三是以金融為紐帶，推動生產(chǎn)要素整合、流動和效率提升。中糧糖業(yè)通過擔(dān)保貸款、抵押融資等形式，提供種植金融支持,并協(xié)助農(nóng)戶落實(shí)銀行貸款、農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼和購買農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)，已惠及6127戶訂單農(nóng)戶。2016年，發(fā)放甜菜預(yù)付款4377.8萬元，農(nóng)業(yè)投保面積10.4萬畝，每畝成本減低60元左右。

四是重點(diǎn)培育新型農(nóng)民主體，積極探索農(nóng)業(yè)發(fā)展綜合服務(wù)體系。中糧糖業(yè)對300畝以上的甜菜種植戶設(shè)立種植檔案及服務(wù)記錄卡，為農(nóng)戶建立氣象預(yù)警預(yù)報(bào)機(jī)制，提供病蟲害防治培訓(xùn)，并通過代理銷售引導(dǎo)基準(zhǔn)價(jià)格。2016年，中糧糖業(yè)培養(yǎng)各級人才和新型職業(yè)農(nóng)民6000余人，引導(dǎo)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)從單一的種植逐步向運(yùn)輸、商貿(mào)等多個領(lǐng)域延展。

3．創(chuàng)新奶牛養(yǎng)殖“循環(huán)經(jīng)濟(jì)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、農(nóng)民受益、環(huán)境改良

一是通過牛糞資源化處理，實(shí)現(xiàn)環(huán)境友好的同時降低成本。中糧集團(tuán)所屬現(xiàn)代牧業(yè)通過建設(shè)牛糞沼氣池，將沼氣用于發(fā)電上網(wǎng)，大大降低電力資源使用成本。以萬頭規(guī)模牧場為例，年產(chǎn)沼氣約為598.6萬方，年發(fā)電量就達(dá)到約900萬千瓦時。

二是推動飼草種植合作，實(shí)現(xiàn)環(huán)境友好?，F(xiàn)代牧業(yè)與農(nóng)民專業(yè)合作社合作推動青貯玉米與苜蓿等飼草種植，掌控飼草資源，打造穩(wěn)固粗飼料基地。2016年，現(xiàn)代牧業(yè)通過與219家合作社簽訂50萬余畝青貯玉米種植，收購110萬噸青貯玉米和秸稈，同時解決了焚燒秸稈帶來的環(huán)境污染問題。

三是推進(jìn)沼肥變廢為寶應(yīng)用，促進(jìn)農(nóng)民增收。2016年，現(xiàn)代牧業(yè)旗下牧場通過液肥還田管道建設(shè)，為周邊30公里范圍內(nèi)農(nóng)作物提供了564.2萬方有機(jī)沼肥，為農(nóng)戶帶來農(nóng)業(yè)直接收益5.7億元。以旗下寶雞牧場為例，周邊獼猴桃樹旺果期畝產(chǎn)增收800斤，品質(zhì)大幅提升，每戶農(nóng)戶直接增收2000元。

中糧集團(tuán)積極參加農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和“新四化”同步發(fā)展，主動擔(dān)當(dāng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系新型生產(chǎn)服務(wù)主體，開拓公司加農(nóng)戶的主要生產(chǎn)經(jīng)營模式，實(shí)施N+10產(chǎn)業(yè)品牌戰(zhàn)略，把中糧建成為懂農(nóng)業(yè)、愛農(nóng)村、愛農(nóng)民的具有國際化視野、國際化布局、國際化競爭能力的一流企業(yè)。中糧集團(tuán)堅(jiān)定企業(yè)主體責(zé)任與社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)精神，對于農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)為建設(shè)現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)體系、保障國家糧食安全起到了龍頭企業(yè)的示范帶頭作用。

榜樣中糧

中糧集團(tuán)的變革發(fā)展，使大而全的“老中糧”開始變成專而優(yōu)的“新中糧”。中糧集團(tuán)的國有企業(yè)改革成效顯著可喜可賀，但中糧的變革不僅與央企改革有關(guān)，而且對食品行業(yè)中的地方國企和非公企業(yè)以及全行業(yè)的發(fā)展方向，都有一定的思考或參考價(jià)值。

一、責(zé)任擔(dān)當(dāng)

中糧集團(tuán)肩負(fù)保證國家糧食安全的主體責(zé)任。這個擔(dān)當(dāng)雖然有其特殊性，但由于不少其他食品企業(yè)同樣涉足糧油等戰(zhàn)略性物資領(lǐng)域，也有不少其他企業(yè)從事國際糧油資源的開發(fā)利用，所以除了中糧這個國家隊(duì)之外，全行業(yè)中相關(guān)企業(yè)都可以、也應(yīng)該共同分擔(dān)國家糧食安全重任，“把中國人的飯碗牢牢端在自己手里”。此外，在確保食品質(zhì)量與安全、滿足人民群眾對食物消費(fèi)新需求等企業(yè)社會責(zé)任方面，中糧集團(tuán)多年來的食品質(zhì)量與安全、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化、消費(fèi)者服務(wù)等方面，也為全行業(yè)做出了表率。中糧等一批優(yōu)秀龍頭企業(yè)的一家家“一枝獨(dú)秀”越來越多涌現(xiàn)時，全行業(yè)在優(yōu)秀龍頭企業(yè)帶動下的“春色滿園”就會早日實(shí)現(xiàn)。

二、勇于變革

大象起舞難，船小好調(diào)頭。中糧集團(tuán)作為國家隊(duì)和農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)航母，調(diào)頭難度可想而知。但中糧能做到的，其他企業(yè)也可以做到。從“老中糧”到“新中糧”靠的就是改革。中糧實(shí)踐表明，既要勇于變革，又要善于變革。中糧從抓改革共識入手，從企業(yè)文化重塑起步，抓人心、抓方向、抓機(jī)制，切合實(shí)際、抓住了重點(diǎn)。而中糧的變革又把握了節(jié)奏，分層次、分階段步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打。在近兩年改革初見成效、大架構(gòu)搭建完成之后，中糧又適時啟動新時期產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展計(jì)劃，正在通過主業(yè)拉動、品牌拉動、資本拉動實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級優(yōu)化。中糧的勇于變革、善于變革、持續(xù)變革，值得食品產(chǎn)業(yè)界學(xué)習(xí)思考。

三、科學(xué)發(fā)展

從“大而全”到“專而優(yōu)”，不僅是從“規(guī)模數(shù)量型”發(fā)展向“質(zhì)量效益型”的政策執(zhí)行式轉(zhuǎn)換，中糧的這次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變除了外部和上級因素之外，更多的是“內(nèi)生性”發(fā)展?！按蠖卑l(fā)展，既有時代背景等外因，也有企業(yè)自身的內(nèi)因，雙重因素形成了“老中糧”。而“新中糧”的重生與發(fā)展，同樣會是雙重因素的推動。然而，外因只是條件，內(nèi)因才是決定因素?！靶轮屑Z”有很多“新”，但最重要的“新”是新在尊重產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，改變了“人定勝天”的違背產(chǎn)業(yè)規(guī)律的潛在意識，注意了“天人合一”的把企業(yè)發(fā)展融入大社會環(huán)境之中和對產(chǎn)業(yè)生態(tài)的敬畏之心。中糧改革，是真正把五大發(fā)展理念落在實(shí)處的成功實(shí)踐。遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律、適應(yīng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)、把握發(fā)展階段性、放大比較優(yōu)勢等等，都使得中糧改革的“科學(xué)性”，很值得品味、研究。

四、效益優(yōu)先

企業(yè)改革究竟是為了什么，這個看似簡單的問題，實(shí)操中制約因素并不少。企業(yè)的本質(zhì)是在為社會創(chuàng)造價(jià)值的同時、獲得自身發(fā)展的獨(dú)立“經(jīng)濟(jì)體”。追求經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)的天職。企業(yè)改革最重要的目的是“解放生產(chǎn)力”，而改革成果應(yīng)該具體體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效益的提升上。但國企和非公企業(yè)體制不同，改革動力與條件也有所不同。國企“為了改革而改革”的單純?nèi)蝿?wù)觀點(diǎn)及現(xiàn)象也曾有發(fā)生。觀察中糧改革，則是目地明確，導(dǎo)向鮮明，內(nèi)生力強(qiáng)勁。雖然改革效果往往需要一定的時間才會顯現(xiàn)，而且過程中還會發(fā)生“改革成本”。但中糧近兩年來的改革成果則是比較快的就顯現(xiàn)出來，而且大大超過了普遍預(yù)期。例如在經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)上出現(xiàn)了“四超”現(xiàn)象，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)超同期、超歷史最高值、超預(yù)算完成計(jì)劃、超出預(yù)期。中糧改革產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的“滿意答卷”，不是偶然現(xiàn)象，這與中糧本輪改革注重實(shí)效，講求效益，把握住“解放生產(chǎn)力”、提質(zhì)增效的改革根本目的有關(guān)，也與對改變“大而全”狀況的堅(jiān)定決心有關(guān)。這種有效率的改革，才會讓企業(yè)為社會創(chuàng)造更多價(jià)值，才會真正實(shí)現(xiàn)國企改革的目的意義。

五、世界格局

中糧要打造世界大糧商的企業(yè)目標(biāo)有其特殊性和不可復(fù)制性。但是，中糧集團(tuán)要成為“世界級優(yōu)秀企業(yè)”的企業(yè)胸懷，是一批優(yōu)秀龍頭食品企業(yè)所共有的，也是更多的食品企業(yè)有望達(dá)到的。在糧、油、肉、奶等一些食品品類中，我國的一些優(yōu)秀食品企業(yè)正在向這個目標(biāo)努力奮進(jìn)。而更多的食品品類中，對標(biāo)世界同業(yè)標(biāo)桿的行動還有大量空間。中國已經(jīng)開始進(jìn)入了世界舞臺的中心。中國制造業(yè)中一些其他產(chǎn)業(yè)的佼佼者，也已經(jīng)開始站在了相關(guān)產(chǎn)業(yè)世界舞臺的前沿。中國食品產(chǎn)業(yè)界，也應(yīng)向中糧等優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，借助一帶一路等國家戰(zhàn)略，鼓足勇力，奮起拼搏，在不同品類中，形成梯隊(duì)式群體，向世界級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)軍。

中糧的變革在進(jìn)行中。中糧的啟示也在不斷更新。在國家發(fā)展進(jìn)入新時代之際，食品產(chǎn)業(yè)界面對“建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系”的歷史重任，觀察“新舊轉(zhuǎn)換”的典型案例，有助于我們打開思路、開闊視野，這也正是觀察中糧、解讀中糧變革的一些行業(yè)意義所在。

注：本文采編寫作中，查閱了中糧集團(tuán)網(wǎng)站及多家新聞媒體報(bào)道，部分內(nèi)容取材于這些公開報(bào)道，且未經(jīng)中糧集團(tuán)審核。如有錯誤，敬請指正。并借此向各相關(guān)方一并致謝。