汪云松

摘要：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就不再只是集團(tuán)本部的擴(kuò)張，而是通過設(shè)立子公司的形式進(jìn)行企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。因此如何通過對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理與控制，使子公司的財(cái)務(wù)資源得到合理配置，保證集團(tuán)取得最大的經(jīng)濟(jì)利益，是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門需要考慮的核心問題。所以作者在下文中將以此為出點(diǎn)，闡述集團(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的一些看法。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理與控制

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）001-000-01

一、集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)資金管理的目標(biāo)和方式

資金管理指的是企業(yè)對(duì)其在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中產(chǎn)生的各項(xiàng)資金進(jìn)行的控制與管理。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制的重要組成部分，也是企業(yè)管理活動(dòng)的關(guān)鍵。對(duì)資金管理的加強(qiáng)有助于實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益，完成既定的發(fā)展目標(biāo)。任何一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，它最重要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)不是企業(yè)本部發(fā)展，而是利用子公司的聚合效應(yīng)，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的最大化，使集團(tuán)從規(guī)模和持有資源擴(kuò)張中受益，目前在實(shí)踐過程中主要有以下兩種模式。

（一）資金的集權(quán)模式

集權(quán)模式是指企業(yè)在資金方面的權(quán)力都交給集團(tuán)本部，由集團(tuán)制定子公司一系列的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。在這種模式下，大部分的子公司都是按接受任務(wù)、生產(chǎn)和銷售、上交利潤(rùn)三位一體的模式運(yùn)營(yíng)。集權(quán)模式對(duì)既定目標(biāo)在整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的落實(shí)有著重要作用，它有利于實(shí)現(xiàn)年度利潤(rùn)預(yù)算和費(fèi)用壓縮目標(biāo)的完成。此種方式既有利于提升集團(tuán)資金的有效利用率，也有利于集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的資源監(jiān)控。集團(tuán)依據(jù)各子公司的運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)形式調(diào)整相應(yīng)的資金配置，使財(cái)務(wù)資金管理工作得以高效運(yùn)行。但是集權(quán)模式下也有一些弊端，比如說長(zhǎng)期集權(quán)極易降低子公司的積極性，甚至使他們喪失主觀能動(dòng)性；同時(shí)由于集團(tuán)需要管控的內(nèi)容太多，決策的流程也相應(yīng)較長(zhǎng)，影響了資金管理的實(shí)際效果。

（二）資金的分權(quán)模式

分權(quán)模式，顧名思義就是子公司擁有足夠財(cái)權(quán)、決策權(quán)甚至管理權(quán)。這樣的子公司經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性較高，容易親近市場(chǎng)；同時(shí)又可以降低集團(tuán)本部的管理壓力，方便子公司采用最適合本身的資金管理模式。但是這樣一來，集團(tuán)的既定目標(biāo)和規(guī)章制度基本就無法得到充分實(shí)現(xiàn)，不利于整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，弱化了集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)資金管理力度，降低了資金的使用效率。

鑒于這兩種模式均有一定的局限性，筆者認(rèn)為可采用由集團(tuán)設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團(tuán)整體資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能。這樣既可承擔(dān)起為子公司提供相應(yīng)的資金服務(wù)，又能滿足集團(tuán)對(duì)資金運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、效果考核與信息反饋的需要，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化，同時(shí)還能充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性。此外，財(cái)務(wù)結(jié)算中心還應(yīng)把資金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗最終都表現(xiàn)在對(duì)資金的失控上。而在資金流量的各項(xiàng)指標(biāo)中最為基本的便是經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流指標(biāo)，可以說，沒有經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，就沒有長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金供應(yīng)。抓住了經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，就抓住了企業(yè)資金控制的關(guān)鍵。目前很多集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金流指標(biāo)都規(guī)定了相應(yīng)的參考值，如經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流投資保障倍數(shù)一般應(yīng)在0.4-0.8之間，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流利息保障倍數(shù)一般不低于2。

二、集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)核算和控制模式的探討

（一）資源調(diào)度方面

集團(tuán)公司可以采用收支兩條線的管理方式，嚴(yán)格控制子公司在融資和投資方面的權(quán)利，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中結(jié)余的資金必須進(jìn)入集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)配。集團(tuán)公司在資源集中管理模式下采用統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、資源調(diào)度、零余額賬戶等管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團(tuán)資源活動(dòng)，充分發(fā)揮集團(tuán)資源整體運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)行效率，有效降低資金成本。

（二）資產(chǎn)管理方面

集團(tuán)本部對(duì)集團(tuán)公司的所有資源持有絕對(duì)控制權(quán)，全程監(jiān)控子公司的持有資本。子公司承受其使用的相關(guān)資源的折舊、稅金和維護(hù)等成本及費(fèi)用支出，同時(shí)對(duì)其持有資本的增值、保值負(fù)全部責(zé)任。在這種資產(chǎn)管理模式下，集團(tuán)本部可以隨時(shí)依據(jù)集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)狀況分配資源，在協(xié)調(diào)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，盡量讓企業(yè)資源都能高效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，使集團(tuán)資源達(dá)到最佳的配置效果。除此之外，子公司對(duì)大額的拓展、處置資源都應(yīng)事先上報(bào)集團(tuán)本部批準(zhǔn)。

（三）考核機(jī)制方面

科學(xué)的考核機(jī)制可以減弱集權(quán)模式引起的子公司主觀能動(dòng)性不高的問題，降低子公司經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)整個(gè)集團(tuán)效益的影響因素。所以集團(tuán)本部可以依據(jù)各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員配備的具體情況制訂詳細(xì)的考核機(jī)制，充分挖掘子公司的積極性，調(diào)動(dòng)員工激情創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力?？己藱C(jī)制除了核算各個(gè)子公司的自身業(yè)績(jī)之外，還要注意集團(tuán)在各個(gè)子公司制定的預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)總目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度，從集團(tuán)整體的目標(biāo)出發(fā)實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。建議對(duì)各子公司應(yīng)分別進(jìn)行季度和年度的考核。，據(jù)考核結(jié)果動(dòng)態(tài)地確定子公司的工資水平。同時(shí)在假定的薪酬范圍內(nèi)，集團(tuán)應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰政策，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果。

（四）財(cái)務(wù)人員配備方面

在企業(yè)集團(tuán)化管理模式中，各子公司財(cái)務(wù)主管應(yīng)由集團(tuán)公司選派，并建立定期輪崗制度。財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在集團(tuán)。這種設(shè)置方法使集團(tuán)與子公司財(cái)務(wù)能有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況，減少因局部利益對(duì)集團(tuán)整體利益產(chǎn)生的影響，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理效益。

（五）會(huì)計(jì)核算管理方面

集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一本部與各子公司的會(huì)計(jì)核算科目。由集團(tuán)本部進(jìn)行會(huì)計(jì)細(xì)化項(xiàng)目，尤其是在收入、成本及費(fèi)用項(xiàng)目方面，各個(gè)子公司必須嚴(yán)格按照集團(tuán)規(guī)定的科目進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。子公司必須在先前集團(tuán)批準(zhǔn)的預(yù)算范圍之內(nèi)，獨(dú)自核算集團(tuán)授權(quán)運(yùn)營(yíng)的收入、成本費(fèi)用、稅金、利潤(rùn)等資金。子公司需要認(rèn)真按照集團(tuán)制定的相關(guān)財(cái)務(wù)管理和激勵(lì)政策執(zhí)行，將相關(guān)核算規(guī)定落到實(shí)處，子公司沒有利潤(rùn)持有及分配的權(quán)利，一切利潤(rùn)分配都應(yīng)上交集團(tuán)本部統(tǒng)一處理。

三、結(jié)語(yǔ)

由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范財(cái)務(wù)管理和控制模式，有利于加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)整體資源的有效配置，使得預(yù)算執(zhí)行強(qiáng)度和資金壓縮力度獲得提升，對(duì)一體化財(cái)務(wù)核算制度的貫徹實(shí)施起到促進(jìn)作用；子公司在授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立核算，能有效減輕集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的壓力；通過制定合理的預(yù)算經(jīng)營(yíng)任務(wù)和結(jié)合切實(shí)可行的考核辦法來調(diào)動(dòng)子公司的積極性，最大限度保證集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的統(tǒng)一高效運(yùn)行，使集團(tuán)的各項(xiàng)資源達(dá)到財(cái)務(wù)核算的最優(yōu)配置。當(dāng)然具體問題具體分析，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際運(yùn)行過程中還會(huì)出現(xiàn)一些無法預(yù)知的問題，這就需要根據(jù)自身的特點(diǎn)擬定與之相對(duì)應(yīng)的細(xì)化財(cái)務(wù)管理模式，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)利益最大化的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫明明.淺析集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制[J].金融經(jīng)濟(jì)，2015，02：220-221.