論供電企業(yè)基層管理人員的培訓與開發(fā)

馬貞貞　郝鋒

摘要：文章結(jié)合供電企業(yè)的管理手段，具體設(shè)計基層管理人員的培訓及開發(fā)途徑，對供電企業(yè)培養(yǎng)基層管理人員的方式提供建議。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；基層管理人員；培訓開發(fā)

基層管理人員在一個單位承擔生產(chǎn)一線管理任務(wù)，基層管理者是對企業(yè)生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動第一線執(zhí)行管理職能的直接管理層，包括在生產(chǎn)和服務(wù)一線中起監(jiān)督、指導作用的監(jiān)工、領(lǐng)班等。由于他們與實際操作員工最接近，其管理水平將直接影響著企業(yè)員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。相對于高層管理人員與中層管理人員的培養(yǎng)和開發(fā)來說，更側(cè)重于服務(wù)意識、績效考核、目標考核、成本管理、質(zhì)量管理與監(jiān)督、投訴處理及業(yè)務(wù)流程、工作指導與方法、工作改善方法、人際關(guān)系方法的培訓，以使得基層管理者具備經(jīng)營管理工作的基本素質(zhì)。

供電企業(yè)因兼具一般企業(yè)的普遍性及國有企業(yè)的特殊性，在基層管理人員的培訓與開發(fā)上要兼顧兩者特點。一般企業(yè)子公司具有相對獨立的管理權(quán)限，母公司向子公司要利潤、要市場，但不直接干預子公司的管理。而在電網(wǎng)公司，地市供電企業(yè)必須嚴格遵從省電力公司及國家電網(wǎng)公司的管理模式。一脈相承的管理使供電企業(yè)對于基層管理人員的培訓與開發(fā)有一定的限制，但也提供了更具體的培訓與開發(fā)方向。

一、按照典型崗位職責制定培訓計劃

基層管理者是工人的技術(shù)傳授者和督導者，不僅要更好的執(zhí)行上級的指令，更要在自己判斷基礎(chǔ)之上提出改進和創(chuàng)新的建議。對其的培訓應該能夠讓他們提高對基層事務(wù)工作相結(jié)合的內(nèi)容，能夠讓他們很好的處理第一線日常工作出現(xiàn)的各種問題。

電網(wǎng)公司為推進發(fā)展、深化改革，逐步開展標準化建設(shè)，此間一個重要的工作項目就是建立《典型崗位名錄》。《典型崗位名錄》貫穿國網(wǎng)公司、網(wǎng)省公司、地市供電公司乃至縣級供電企業(yè)，可以說是國網(wǎng)公司標準崗位說明書?！兜湫蛵徫幻洝穬?nèi)容包含單位級別、部門、處室、崗位名稱、崗位職責。一份完整企業(yè)培訓計劃應包括培訓的目的、培訓的目標、培訓的對象和內(nèi)容、培訓的范圍、培訓的規(guī)模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師。在培訓對象和范圍已確定為基層管理人員的情況下，培訓側(cè)重點根據(jù)崗位職責也已明確，培訓的時間、地點、規(guī)模可以按照基層管理人員的定員人數(shù)確定。借助電網(wǎng)企業(yè)的培訓中心，培訓計劃中的余下項目不難確定。

二、根據(jù)不同崗位類型設(shè)計課程體系

供電企業(yè)的基層管理人員可以具體分為生產(chǎn)班組的班長和變電站的站長，生產(chǎn)班組按照主營業(yè)務(wù)可分規(guī)劃、營銷、檢修、運行、建設(shè)。國網(wǎng)公司制訂了統(tǒng)一、規(guī)范、完整、科學的崗位分類標準，其重要的意義就是為人力資源規(guī)劃、人才招聘配置和人力資源信息統(tǒng)計統(tǒng)一規(guī)范了口徑，并為建立員工能力素質(zhì)模型，增強培訓開發(fā)的針對性、有效性，加快人才開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。對崗位進行分類之余，對各崗位的主要工作內(nèi)容都做出詳細說明。

借助崗位分類標準，對供電企業(yè)一般管理人員的培訓開發(fā)課程設(shè)計可分為三部分，崗位管理知識培訓、現(xiàn)代管理技能培訓、管理人員心智能力培訓，其中應側(cè)重現(xiàn)代管理技能培訓。在培訓管理學基礎(chǔ)知識的基礎(chǔ)上，加強管理者對自身角色和工作職責的認識，提升管理者的管理技能、對以往的管理經(jīng)驗進行重整。

三、依托《崗位能力勝任測評》評估培訓效果

國網(wǎng)公司開發(fā)了《崗位能力勝任測評》，測評內(nèi)容包括崗位勝任能力模型和理論、技能試題庫，適當調(diào)整可據(jù)此制定班站長等一般管理人員培訓評估方案。此處培訓評估指培訓成果的評估，一般對培訓成果的評估包括反應評估、學習評估、行為評估、結(jié)果評估。

反應評估主要了解學員對培訓項目的主觀感受或滿意程度，是最基本、最普遍的評估方式，但由于會因?qū)W員對老師的好感度受到主觀影響；學習評估著眼于學習效果的度量，及評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲，在以工作職責為培訓側(cè)重點的部分，可借助《崗位能力勝任測評》中的理論技能題庫進行評估，對培訓學員有一定的壓力使他們更認真地學習；行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變，評估方式可以采用觀察、主觀評價、客戶評價、同事評價等，這個層面的評估最能直接反映培訓的效果。結(jié)果評估通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全等企業(yè)或員工關(guān)注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前進行對照，判斷培訓成果的轉(zhuǎn)化情況，而結(jié)果評估的優(yōu)點顯而易見，即把有限的培訓經(jīng)費用到最能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的課程上來。

四、沿企業(yè)員工發(fā)展雙通道制定發(fā)展規(guī)劃

目前供電企業(yè)為職工職業(yè)發(fā)展建設(shè)雙通道，除了正常的職位晉升，還提供職員職級崗位序列或競聘專家人才來拓寬職工發(fā)展通道。以往成為基層管理人員的職工，迫于中層管理人員的職數(shù)限制，常常陷入無從發(fā)展的困境，嚴重影響工作積極性。而職業(yè)發(fā)展雙通道的建立，給基層管理人員更多的發(fā)展可能，職員職級序列側(cè)重工作年限及工作經(jīng)驗的影響，專家人才的聘任則更注重工作業(yè)績的影響。兩者兼并，為供電企業(yè)基層管理人員提供了寬闊的職業(yè)發(fā)展路徑。

供電企業(yè)的基層管理人員即生產(chǎn)一線班站長們，是承接企業(yè)生產(chǎn)與管理的關(guān)鍵要素，供電企業(yè)有60%以上的員工受到基層管理人員的直接管理，且公司所有計劃和指令都必須透過基層主管而直接落實到基層員工來執(zhí)行。因此建立一支訓練有素基層干部隊伍，對工作的推行、落實工作起到舉足輕重的作用。為確保人才開發(fā)建設(shè)不流于形式，確實起到效果，在擬訂課程前進行培訓需求調(diào)查與分析工作十分必要，而培訓與開發(fā)的目的旨在使其能夠獨立完成工作要項中較復雜工作任務(wù)的同時，能解釋、處理工作中的疑難問題，并組織、指導工作。因此，結(jié)合企業(yè)性質(zhì)和國網(wǎng)公司管理手段，統(tǒng)籌考慮基層管理人員的人才開發(fā)建設(shè)意義重大。