鄔迷奶

摘 要：基于價(jià)值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理的范圍限制，將它擴(kuò)展到企業(yè)的整個(gè)生命周期，使企業(yè)不僅關(guān)注生產(chǎn)成本的節(jié)約，也關(guān)注從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原材料采購、生產(chǎn)加工到最終廢棄處置的全過程控制，是當(dāng)前制造業(yè)需要考慮進(jìn)行應(yīng)用的一種較為先進(jìn)的成本管理方法。文章從界定價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略成本管理等概念出發(fā)，分析了當(dāng)前我國制造業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理所面臨的主要問題，進(jìn)而分三個(gè)方面提出了具體實(shí)施對策。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈分析 制造業(yè) 戰(zhàn)略成本管理 實(shí)施對策

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）02-134-02

一、相關(guān)概念界定

（一）價(jià)值鏈分析

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是在價(jià)值鏈當(dāng)中才能夠得到有效的發(fā)展的，通過對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，能夠做到有效的戰(zhàn)略成本控制。通過對行業(yè)價(jià)值鏈的分析，能夠有效幫助企業(yè)尋找到供應(yīng)鏈上下游的最低成本獲取途徑，通過對自身價(jià)值鏈的分析，能夠在降低總成本支出費(fèi)用的前提下，提升自身的工作效率。通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，能夠幫助企業(yè)更全面地認(rèn)識(shí)自我，在不斷地學(xué)習(xí)當(dāng)中獲取進(jìn)步。

一是行業(yè)價(jià)值鏈分析。制造業(yè)的價(jià)值鏈處于整個(gè)原材料生產(chǎn)經(jīng)營單位的下游環(huán)節(jié)，而相對于用戶單位而言則處于上游部分。從上游的角度來看，制造業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程當(dāng)中需要耗費(fèi)大量的原材料和能量，是整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)總價(jià)值的百分之七十左右，因此，在對戰(zhàn)略成本進(jìn)行控制的過程當(dāng)中需要從原材料的角度出發(fā)進(jìn)行分析，尋找到有效降低生產(chǎn)成本的途徑和方式。

二是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析。制造企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析主要指的是通過對產(chǎn)品的成本和價(jià)值量進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的分析后，采取一系列優(yōu)化和協(xié)調(diào)的措施來改善成本消耗的方法。制造業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的步驟是，首先確認(rèn)產(chǎn)品在價(jià)值鏈當(dāng)中每一個(gè)單獨(dú)生產(chǎn)貨架的價(jià)值量，并將其分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)單元的成本消耗當(dāng)中，其次確定這些單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本支出對于客戶滿意度的貢獻(xiàn)率，最后尋找到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單元價(jià)值鏈之間的關(guān)系，評(píng)估單元價(jià)值鏈之間的協(xié)調(diào)性，并制定相對應(yīng)的改革計(jì)劃和策略。

三是競爭對手價(jià)值鏈分析。當(dāng)前看，我國的制造業(yè)已經(jīng)初步形成了相互競爭和合作的環(huán)境機(jī)制。然而，與成熟的國際制造業(yè)市場相比較起來，仍然存在著較大的差距。從競爭對手的價(jià)值鏈來分析，可以有效幫助尋找到我國與歐美強(qiáng)國在制造業(yè)上面的差距，比如說生產(chǎn)能源的消耗過大，自動(dòng)化程度仍然處于較低的水平，產(chǎn)品的附加值和技術(shù)含量都有待提高。為了改變這一狀況，需要采取引進(jìn)來和走出去的策略，在產(chǎn)品成本構(gòu)成和生產(chǎn)技術(shù)方面進(jìn)行有效的革新，從戰(zhàn)略的角度加大對產(chǎn)品的成本控制力度，進(jìn)而能夠有效地提升自身的競爭實(shí)力。

（二）戰(zhàn)略成本管理

從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀(jì)80年代在英美等國管理會(huì)計(jì)學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。20世紀(jì)90年代以來，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實(shí)踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。企業(yè)必須強(qiáng)化戰(zhàn)略意識(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

二、我國制造業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理面臨的主要問題

（一）缺乏成本效益觀念

隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深人，如今我國的制造業(yè)已經(jīng)完全處于市場機(jī)制之中，這就會(huì)為制造企業(yè)帶來巨大的競爭，要求企業(yè)加強(qiáng)管理，樹立正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，控制成本從而達(dá)到強(qiáng)化競爭力的目的。在我國，目前大多數(shù)制造企業(yè)的成本觀念相對落后，成本考核指標(biāo)也沒有得到革新，基本運(yùn)用傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本額降低手段來控制成本，為了達(dá)到控制成本的目的，企業(yè)不得不壓縮成本采用質(zhì)量不高的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，降低了產(chǎn)品成品率以及產(chǎn)品質(zhì)量，最終導(dǎo)致企業(yè)品牌價(jià)值降低，價(jià)格下降。此外，我國制造企業(yè)的成本控制普遍存在缺乏全局觀念的現(xiàn)象，其成本控制往往是階段性，無法貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，不注重長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢以及總體經(jīng)濟(jì)效益難以得到保障，戰(zhàn)略成本管理無從談起。

（二）實(shí)施主體不明確

財(cái)務(wù)人員是現(xiàn)階段我國制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的主體，工作中，企業(yè)的高層管理在戰(zhàn)略成本管理中參與較少，一般由財(cái)務(wù)人員向管理者提供決策必要的成本信息，財(cái)務(wù)人員不具備決策相關(guān)的權(quán)利，而管理者也只是通過財(cái)務(wù)人員的成本資料對企業(yè)運(yùn)營做出決策，不參與成本管理的整個(gè)過程，使得制造企業(yè)的成本管理出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員不參加決策、管理層不參與成本管理的現(xiàn)象，造成企業(yè)成本控制獨(dú)立于企業(yè)管理全局，成本控制效率降低，戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施主體不明確。

（三）管理基礎(chǔ)工作薄弱，戰(zhàn)略成本管理法難以實(shí)施

工藝復(fù)雜、生產(chǎn)流程長、工序多是制造業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)，其過程會(huì)產(chǎn)生較大成本，因此，做好成本管理必須切實(shí)記錄好每道工序的成本數(shù)據(jù)。但是，在實(shí)際操作中，我國大多數(shù)制造企業(yè)的現(xiàn)代化生產(chǎn)管理手段依然較為落后，一部分企業(yè)甚至沿用著手工設(shè)計(jì)制圖的方式，在對生產(chǎn)工序進(jìn)行記錄的環(huán)節(jié)中，也無法實(shí)現(xiàn)精確記錄，大大降低了企業(yè)的效率，造成了企業(yè)成本信息失真，使得戰(zhàn)略成本管理法難以運(yùn)作。此外，制造企業(yè)信息化管理水平不高也是制約著戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的重要原因。在制造企業(yè)中，一些企業(yè)在感受到落后的管理手段為企業(yè)成本控制帶來的弊端之后，花費(fèi)大量資金引人了信息系統(tǒng)，但是，由于信息系統(tǒng)與舊的管理制度存在著不兼容的現(xiàn)象，信息系統(tǒng)難以真正實(shí)現(xiàn)其功能。

三、以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)的制造業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)施策略

（一）通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

一是審查企業(yè)各項(xiàng)成本管理策略。首先，對成本管理策略進(jìn)行分類。按照是否對企業(yè)競爭力產(chǎn)生影響，可以把成本策略分為三類：增強(qiáng)型策略；一般型策略；削弱型策略。即對耗費(fèi)成本所創(chuàng)造的價(jià)值按照對企業(yè)競爭力的影響進(jìn)行分類。企業(yè)對其正在實(shí)施或計(jì)劃將要執(zhí)行的每項(xiàng)成本管理策略進(jìn)行一遍快速審查，并確定有多少策略能夠?qū)嶋H上增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位，必將會(huì)給企業(yè)帶來好處。假如企業(yè)通過審查發(fā)現(xiàn)不存在增強(qiáng)競爭地位成本管理的策略的話，那么就是該對其成本管理程序進(jìn)行重新考慮的時(shí)候了。

二是擴(kuò)大成本管理的范圍。首先，合理分配采購成本。采購成本包括購買價(jià)格和相關(guān)采購費(fèi)用。買價(jià)可以直接按照產(chǎn)品計(jì)入，涉及分配的是無法直接劃入產(chǎn)品中的采購費(fèi)用。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)要考慮更多的成本因素并且按照一定的因果關(guān)系對采購費(fèi)用進(jìn)行分配，要求采購人員綜合各方面的條件對供應(yīng)商進(jìn)行選擇。在具體實(shí)施時(shí)，應(yīng)該采用作業(yè)原則把采購費(fèi)用分配到產(chǎn)品中去，而不是按照比例進(jìn)行分配，這樣會(huì)使產(chǎn)品的成本更加準(zhǔn)確。其次，分配客戶服務(wù)成本。傳統(tǒng)成本體系中客戶服務(wù)成本作為期間費(fèi)用被直接計(jì)入利潤表。此時(shí)，似乎這些成本與客戶沒有直接聯(lián)系。當(dāng)企業(yè)的客戶服務(wù)成本很少時(shí)，采用這種方法當(dāng)然不會(huì)有很大的問題，然而如果企業(yè)的客戶服務(wù)成本很大，這種方法是無法確定顧客為企業(yè)創(chuàng)造的真正利潤，而且會(huì)削弱企業(yè)的戰(zhàn)略地位。企業(yè)管理者可以采取以下策略維護(hù)那些為企業(yè)帶來高利潤的客戶。第一，根據(jù)不同的需求對客戶進(jìn)行分類，通過提供有針對性的高質(zhì)量服務(wù)提升客戶滿意度；第二，一旦面臨喪失這些客戶的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過適當(dāng)?shù)慕档褪蹆r(jià)來保留他們；第三，尋找出新的服務(wù)途徑，才能降低成本又能提高客戶滿意度。

（二）通過縱向價(jià)值鏈分析實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

企業(yè)進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的目標(biāo)就是要找到相對于企業(yè)、供應(yīng)商、顧客單獨(dú)進(jìn)行成本管理更好的成本管理方案，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上成本最大化節(jié)約。要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上的成本管理，可以從以下幾方面展開：第一，加強(qiáng)與上下游企業(yè)信息溝通，提高雙方交易效率。第二，整合產(chǎn)業(yè)鏈降低生產(chǎn)成本。

當(dāng)企業(yè)沒有擁有產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)鍵價(jià)值增值環(huán)節(jié)時(shí)，可以通過資本投資進(jìn)行前后縱向擴(kuò)張，實(shí)施縱向一體化來達(dá)到獲取和維持競爭優(yōu)勢的目的。與企業(yè)其他重要戰(zhàn)略的實(shí)施一樣，企業(yè)的縱向一體化戰(zhàn)略的確定需要反復(fù)權(quán)衡，并作出“收益—潛在成本”進(jìn)行分析。在分析時(shí)不僅要依賴其所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)成果，還要分析該戰(zhàn)略對企業(yè)競爭地位的深層次的影響?？v向一體化的收益成本分別體現(xiàn)在以下四方面，其中收益包括：成本節(jié)約、防御型市場力、進(jìn)攻性市場力、管理優(yōu)化；潛在成本包括：成本增加、彈性喪失、維持均衡、管理劣勢四方面。

（三）通過橫向價(jià)值鏈分析實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

對橫向競爭對手價(jià)值鏈的分析，主要是要找到本企業(yè)與競爭者在產(chǎn)品功能、成本等方面的差異，明確競爭者在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)上的成本和在價(jià)值創(chuàng)造上的獨(dú)特能力和資源，再對自己成本和產(chǎn)品方面的優(yōu)劣勢進(jìn)行分析，預(yù)測未來的潛在發(fā)展優(yōu)勢，最終確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略保持現(xiàn)有的優(yōu)勢，培養(yǎng)潛在優(yōu)勢。

企業(yè)橫向規(guī)模擴(kuò)張也是企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一種有效快捷的渠道。橫向規(guī)模擴(kuò)張模式有兩種：其一，是通過自身發(fā)展實(shí)現(xiàn)；其二，是通過兼并吸收同類型的企業(yè)實(shí)現(xiàn)。早期企業(yè)在資本市場不夠發(fā)達(dá)時(shí)，多采用利用本企業(yè)長期積累資金不斷擴(kuò)大在固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)上的投資來實(shí)現(xiàn)，這種類型的擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)較低，但速度比較緩慢。近年來隨著資本市場的迅速發(fā)展，資金籌集渠道的增加以及信息流動(dòng)的便捷，越來越多的企業(yè)更傾向于采用并購的方式來達(dá)到企業(yè)跨越式的發(fā)展。而且，一個(gè)企業(yè)對另一個(gè)企業(yè)的控制，不需要購買其全部股份或資產(chǎn)，只需要擁有其50%以上有時(shí)擁有20%的股權(quán)就可以取得相對控股地位，從這一點(diǎn)來講，通過并購來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張比靠自身發(fā)展更加經(jīng)濟(jì)。

成功的并購可以使企業(yè)獲得免費(fèi)使用被并購企業(yè)多于現(xiàn)金的機(jī)會(huì)，以及實(shí)現(xiàn)稅收上的好處。假如一個(gè)企業(yè)有納稅虧損結(jié)轉(zhuǎn)不能利用，那么它與一個(gè)盈利企業(yè)的合并會(huì)使雙方都有利可圖。但是企業(yè)并購也要承擔(dān)負(fù)擔(dān)高額成本的風(fēng)險(xiǎn)，比如，收購企業(yè)可能需要承擔(dān)被收購企業(yè)的負(fù)債，以及對被收購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人力資源、資產(chǎn)配置等全方面進(jìn)行整合，此過程要花費(fèi)大量的協(xié)調(diào)成本。

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（作者單位：寧波帥特龍集團(tuán)有限公司 浙江寧波 315000）

（責(zé)編：趙毅）