杜 娟, 許衛(wèi)青(上海外國語大學 國際工商管理學院，上海 200083)

跨文化團隊中團隊斷層對創(chuàng)造力的潛在影響研究

杜 娟, 許衛(wèi)青
(上海外國語大學 國際工商管理學院，上海 200083)

全球化迅速發(fā)展，企業(yè)中的跨文化團隊應運而生，雖然多元文化有助于拓寬團隊成員知識視野、提高團隊決策質量，但是成員間的文化差異容易引起沖突對立、形成團隊斷層、破壞團隊合作?；趫F隊輸入-團隊過程-團隊效能的研究范式和社會分類理論，跨文化團隊中的團隊斷層不可避免地對創(chuàng)造力存在一定的消極影響。整合情緒視角和動機視角，研究分析積極情緒和心理安全感在這一過程中起到的中介作用，進一步探討了團隊斷層對創(chuàng)造力的潛在影響。

團隊斷層；創(chuàng)造力；積極情緒；心理安全感

1 引言

隨著全球化的迅速發(fā)展，工作場所的多元文化特征越來越明顯，大多數(shù)跨國公司越來越依賴于跨文化團隊來完成復雜的工作任務。在跨文化團隊中，多元文化可以增加團隊的創(chuàng)造力，促使成員更好地相互了解，有助于提高團隊決策的質量；而由于成員間的文化差異，管理不當?shù)目缥幕瘓F隊容易缺乏凝聚力，產(chǎn)生無效的溝通，同時增加了團隊成員的壓力，降低整體效率，特別是創(chuàng)造力。對于全球化背景下的跨國公司來說，融合文化差異，揚長避短，關注團隊構成及發(fā)展階段，發(fā)揮團隊領導的作用，都對管理高度多元化的跨文化團隊有著重要的作用。

創(chuàng)造力不但為社會發(fā)展提供了有價值的成果，更成就了人類的文明史。創(chuàng)新對于一個企業(yè)把握世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流，審視自身發(fā)展的利弊，保持戰(zhàn)略柔性，改革創(chuàng)新，在優(yōu)勝劣汰的市場競爭大潮中立于不敗之地都有重要作用。經(jīng)濟全球化、知識經(jīng)濟以及區(qū)域經(jīng)濟一體化的格局，為企業(yè)營造了動蕩的商業(yè)環(huán)境，機遇與挑戰(zhàn)并存。在當今的企業(yè)環(huán)境中，以團隊形式進行工作已被認為是一種有效而靈活的方式。對于21世紀的企業(yè)工作場所，團隊也已成為最基本的工作單元。工作團隊為其成員的集思廣益、觀念碰撞、孕育創(chuàng)新提供了平臺，又促進其成員將創(chuàng)造性想法進行摩擦、完善和接納，最終孵化成對企業(yè)有商業(yè)價值的創(chuàng)造力。對企業(yè)而言，創(chuàng)造力已經(jīng)成為企業(yè)生死存亡的關鍵因素。如何成功實施和有效利用微觀層面上個體創(chuàng)造力的效能，推動團隊創(chuàng)造力提升，也是當今企業(yè)面臨的迫切難題。

基于團隊輸入-團隊過程-團隊效能的研究范式，大量文獻從團隊構成的異質性、團隊認知以及團隊互動過程等方面展開研究，指出多樣性的團隊及其復雜的內部構成和任務結構對團隊過程及團隊效能產(chǎn)出有著顯著的影響。這種多樣性的“雙刃劍效應”(double-edged sword)一方面能幫助群體做出高質量的決策；另一方面也會造成群體內部的對立, 從而引發(fā)沖突、凝聚力下降等過程內耗?；谏鐣诸惱碚摚捎趫F隊構成特征的復雜多樣，不同要素共同作用于團隊的內部合作，在團隊過程階段潛移默化地產(chǎn)生分化現(xiàn)象，整個團隊被劃分成內部相對同質、彼此卻相對異質的子團隊。這種現(xiàn)象導致團隊成員自發(fā)進行“圈內-圈外”群體的劃分，在認知層面、動機層面以及行為層面制約團隊成員之間有效合作，促使成員間的相互排斥及不正當競爭，最終破壞了團隊合作的協(xié)同效應，導致團隊效率的低下[1]，不利于創(chuàng)造力的發(fā)展。

Lau & Murnighan(1998)提出團隊斷層的概念，認為團隊斷層是基于團隊成員的多重特征差異而形成的一組虛擬分割線，將團隊分割成若干個內部同質、彼此異質的子群體。在跨文化團隊中，團隊成員的年齡、性別、民族等顯性人口特征及專業(yè)、經(jīng)歷、職能等隱性人口特征隨著團隊及其任務的發(fā)展呈現(xiàn)動態(tài)性，而團隊成員對不同文化差異、價值觀、任務特性、心智模式等因素的感知過程也隨情境因素的波動而發(fā)生變化。團隊斷層是一個動態(tài)概念，從團隊斷層的距離和強度來看，跨文化團隊的多樣性結構更加容易引起團隊內部的分化，激化這種動態(tài)過程的發(fā)展，由此而形成的團隊斷裂形成的關系沖突和內部政治更是不利于創(chuàng)造力的迸發(fā)。綜上所述，如何規(guī)避團隊斷裂對企業(yè)創(chuàng)造力的消極影響，發(fā)揮團隊斷裂的潛在優(yōu)勢成為理論與實踐的焦點。

2 團隊斷層的國內外研究現(xiàn)狀

2.1團隊斷層的界定

1998年，Lau & Murnighan借鑒地質學的“地質斷層”衍生出“團隊斷層”的概念，指出團隊成員的多重特征與地殼巖層的多層面相似，通過對團隊成員多重特征及其協(xié)同效應的綜合考察，能較全面把握多樣化結構對團隊過程和產(chǎn)出的影響；在無外部動力的情況下，地質斷層和團隊斷層均為隱性，然而團隊某些情境會造成子群體的顯性化，使?jié)撛诘膱F隊斷層效應被激發(fā)；與強地質斷層易引發(fā)大地震相似，強團隊斷層對團隊運作也會產(chǎn)生很大的影響[1]。團隊斷層的強度揭示子群體內部的相似程度和子群體之間的相異程度，在團隊發(fā)展過程中，強團隊斷層使不同子群體以截然分明的界線相對立，放大了外部因素和沖突對團隊的破壞性。

特別需要區(qū)別的是：團隊多樣性是指團隊成員個人特征的分布情況，即團隊成員在性別、年齡、種族、專業(yè)知識、價值觀和人格等方面特征上的差異。而團隊斷層是一條基于團隊成員多重特征組合的虛擬分割線，將團隊分割為內部相對同質、彼此異質的子群體，即由成員多樣化特征的組合而引發(fā)的群體分化，這一概念為深入理解團隊多樣性的效應提供了新的視角[2-3]。

2.2團隊斷層現(xiàn)象的形成機制

對團隊斷層形成機制的研究經(jīng)歷了三個階段：首先，團隊斷層的初期研究傾向于將顯著的人口特征差異視作團隊斷層的驅動因素，例如性別、年齡、種族、專業(yè)等人口特征的聯(lián)合作用；其次，團隊斷層的研究方向逐漸轉為基于社會分類如人種、性別、年齡等和信息差異如教育背景、工作經(jīng)歷等斷層的共同作用；最后，非人口特征差異導致的團隊斷層也越來越受到重視，如文化差異與價值觀、個性特征和工作地點等。因此，團隊斷層揭示了多重個性特征的組合對團隊產(chǎn)出的影響，強調對多重特征及其動態(tài)協(xié)同效應的綜合考察。

綜上所述，團隊斷層的影響包括人口特征與非人口特征的協(xié)同效應。在人口特征的研究層面，解釋了團隊斷層形成及其對團隊過程與產(chǎn)出影響的表層作用。該領域的研究主要基于三個理論：自我分類理論、社會認同理論和同性相吸范式。自我分類理論和社會認同理論認為，個體通過相互比較實現(xiàn)很強的自我審視與評價意識，當發(fā)現(xiàn)與其他個體特征相似時，會產(chǎn)生強烈的認同感和安全感，同時傾向于更加接近群體內特征而遠離群體外特征，群體間的界限越來越明顯，進而導致顯著的斷層現(xiàn)象。同性相吸范式則從態(tài)度、信念、個性的角度闡釋斷層現(xiàn)象?；趹B(tài)度、個性與價值觀的相似性認知有助于形成較強的人際吸引能力，推動成員間的溝通與互動；反之，態(tài)度、個性與價值觀差異性則減少此類行為，致使團隊分化加劇，形成斷層。

非人口特征層面的研究，解釋了團隊斷層形成及其對團隊過程與產(chǎn)出影響的深層作用，依據(jù)的主要理論包括分類加工模型(CEM)、最佳區(qū)別理論(ODT)、交叉分類模型(cross-categorization models)和距離理論。其中，CEM模型強調子群體內部類別的顯著性；ODT模型描述個體在子群體之間尋求唯一性與相似性平衡點的趨勢；交叉分類模型和距離理論強調子群體之間的動態(tài)性。譬如，距離理論指出了社會距離、心理距離、文化距離對削弱團隊斷層強度的影響[4]。

團隊斷層的形成過程呈現(xiàn)動態(tài)性，與團隊自身發(fā)展階段的特征密切相關。在團隊成立的初期，團隊成員基于顯著的人口特征，自然分化為不同子群體，形成表層斷層。隨著團隊的發(fā)展，團隊成員之間的溝通與合作逐漸增加，在發(fā)現(xiàn)成員之間存在諸如個性、愛好、心智模式等深層特征差異后，由人口特征引起的斷層將被逐漸弱化，表層特征的斷層逐漸轉化為深層特征的斷層，同時也會形成由表層特征及深層特征組合特征誘發(fā)的斷層。隨著團隊的發(fā)展，如果成員之間不夠密切，相互排斥，斷層則愈演愈烈。通過充分的交流與溝通，增加子群體之間的互動，子群體的界限也能逐漸被打破，斷層弱化或者消失。相反，如果斷層是團隊初期基于強文化形成的，將會促使子群體間的差異顯著，子群體內的相似性很大，凝聚力很強，子群體的相對持久與穩(wěn)定及其不斷自我強化致使斷層現(xiàn)象難以轉換。此外，新成員的加入，無論是加入子群體，還是加入未被匹配的群體后重新建立子群體，都會延續(xù)斷層現(xiàn)象。

2.3團隊斷層“消極效應”及其削弱研究

團隊斷層的破壞性不言而喻?，F(xiàn)有的研究中，關于團隊斷層消極作用的研究非常成熟，主要分為對績效結果的直接作用和對中介機制的間接作用兩方面。直接作用方面，強斷層對團隊目標的實現(xiàn)、團隊滿意度、團隊創(chuàng)新、組織公民行為、海外擴張及高管團隊績效和風險決策等因素都有直接的負面影響。間接作用方面，強團隊斷層對群體間的競爭與沖突、團隊溝通及信息交流的有效性、團隊學習、團隊凝聚力、團隊認同感和決策質量等因素都有負面影響，進而影響了與之相作用的結果變量。

然而，在不斷發(fā)現(xiàn)強斷層給團隊績效帶來的消極效應的同時，由于相關的中介機制及邊界條件的作用，在特定的情境下，強斷層帶來的消極效應是有可能得到削弱的。識別團隊斷層與產(chǎn)出之間的調節(jié)變量是團隊斷層研究的熱點。例如，雖然團隊斷層與團隊總體滿意度之間存在負相關關系，而子群體內部提供的社會支持與緊密聯(lián)系會提升子群體內部的滿意度，進而可能對團隊整體滿意度產(chǎn)生積極影響。團隊斷層強度也會緩解關系沖突[5-6]，而減少由于沖突帶來的消極影響。經(jīng)驗開放性、子群體差異顯著性和支持多樣性的信念等這些與個體信念或特征相關的系列調節(jié)變量也被證明有助于削弱團隊斷層的負面影響[7]。同一性、社會信息交換、認知整合和團隊學習及反思等這些與團隊信念或行為相關的系列調節(jié)變量，也能夠緩解強團隊斷層對績效與情緒產(chǎn)出的負面影響。變革型領導也有助于減少基于年齡形成的團隊斷層所造成的負面影響。

2.4團隊斷層的國內外現(xiàn)狀評述

國內外關于團隊斷層的研究集中于探討團隊斷層的概念、形成機制、結構維度及其測量方面，在此基礎上進行團隊斷層效應的研究。Lau et al(1998)只用團隊成員的人口學特征來界定團隊斷層的結構維度是存在局限性的。根據(jù)團隊自身的發(fā)展階段及團隊斷層動態(tài)性的特征，文化差異、價值觀、個性等非人口特征因素會產(chǎn)生更大的作用[1]。隨著時間推移及空間改變的任務特征變化是否影響團隊斷層的結構屬性，也值得進行深入的探索。目前，主流研究都在進行團隊斷層消極效應的探索，而情境因素帶來的不同中介機制和邊界條件對斷層的負面效應起到了一定的緩解作用，甚至能夠消除斷層的消極效應，如何激活團隊斷層的潛在優(yōu)勢也逐漸成為未來的研究方向。縱觀國內外現(xiàn)有實證研究的結果，大多數(shù)研究是通過常規(guī)調查及規(guī)范范式完成的，同樣是基于團隊斷層的動態(tài)性，時間效應及實驗研究的應用有助于更好地解釋團隊斷層的作用過程或機理，深度闡述其形成的原因及邏輯。在未來的研究設計中，問卷調查及實驗研究的結合，以及在不同時間跨度上進行的演進式研究有待于進一步探索，這也符合團隊研究的“輸入-過程-輸出”范式的規(guī)律。

3 創(chuàng)造力國內外研究現(xiàn)狀

1950年，美國心理學家Guilford的“論創(chuàng)造力”演說將創(chuàng)造力的研究逐漸從個體層次擴展到群體層次。創(chuàng)造力指個體在工作場所中產(chǎn)生新穎且有用的新想法，可以用流暢性、靈活性、原創(chuàng)性來表述[8-9]。作為組織行為學研究的一個重要分支，組織中的創(chuàng)造力是一個方興未艾的研究議題。目前，國內外關于創(chuàng)造力的研究主要集中在探討員工創(chuàng)造力(個體層次)以及團隊創(chuàng)造力(群體層次)的實現(xiàn)機制上。

3.1個體創(chuàng)造力研究

個體創(chuàng)造力的研究主要依據(jù)創(chuàng)造力的情境互動理論，即個體創(chuàng)造力是個體—情境互動的結果[10]，該理論的核心觀點是創(chuàng)造力受到個體因素、情境因素及彼此間交互作用的共同影響。情境互動理論指出，影響創(chuàng)造力的個體因素包括認知風格[11]、主動性人格如自我效能感、動機與目標導向、情緒狀態(tài)等。除了個體因素之外，團隊或者組織層面的變量作為情境因素也會影響個體創(chuàng)造力，組織內的個體創(chuàng)造力是個體和團隊、組織環(huán)境的互動結果。由于情境因素多數(shù)出現(xiàn)在群體中，進而將創(chuàng)造力的研究推進到團隊層面。

3.2團隊創(chuàng)造力研究

創(chuàng)造力在團隊層面的研究主要依據(jù)團隊研究的輸入-過程-輸出模型[12]?，F(xiàn)有研究分別從團隊輸入和團隊過程兩個視角展開。首先，團隊輸入視角的研究發(fā)現(xiàn)，影響團隊創(chuàng)造力的輸入因素包括特質因素和情境因素。特質因素包括任務特征、團隊構成及特征、團隊社會資本、團隊性格特質組合、團隊目標導向、團隊情緒氛圍等；情境因素包括團隊創(chuàng)新氛圍、團隊領導等。其次，團隊過程視角的研究發(fā)現(xiàn)，團隊學習、團隊凝聚力、團隊任務沖突、工作壓力、集體效能感等因素作為前因變量對團隊創(chuàng)造力產(chǎn)生影響。

個體創(chuàng)造力的理論基礎是情境互動理論，考察了個體—情境的交互作用對創(chuàng)造力的影響。相對于個體創(chuàng)造力，團隊創(chuàng)造力的研究起步較晚且尚未成熟。團隊創(chuàng)造力并不是個體創(chuàng)造力的簡單平均或加總，而是以組織方式整合各成員知識與能力以發(fā)揮協(xié)同效應中表現(xiàn)出來的整體特性。團隊創(chuàng)造力的理論基礎是團隊的“輸入—過程—輸出”模型，現(xiàn)有研究重點探討了團隊輸入與團隊過程對團隊創(chuàng)造力的影響，解釋了團隊創(chuàng)造力產(chǎn)生的原因。目前，大多數(shù)研究關注工作場所積極因素對創(chuàng)造力的影響，而消極因素對創(chuàng)造力的影響也越來越受到關注。從個體創(chuàng)造力的研究中得到啟示，團隊創(chuàng)造力的研究在理論視角上也逐漸從認知視角、動機視角轉移到情緒視角。

4 跨文化團隊中團隊斷層對創(chuàng)造力的潛在影響

企業(yè)中跨文化團隊的斷層現(xiàn)象不可避免，由于團隊成員來自不同的國家，文化價值觀的差異成為斷層現(xiàn)象產(chǎn)生的一個重要維度，加之團隊成員職能、年齡、性別、專業(yè)等方面的多樣性，團隊斷層逐漸成為跨文化團隊中一個具有標志性特征的現(xiàn)象。主流文獻集中于對團隊斷層消極作用及其影響機制的研究，積極影響的研究少之甚少，減少或者消除團隊斷層的消極影響，發(fā)揮積極作用成為企業(yè)管理的一個重要難題，值得進行深入的理論探討。

4.1以積極情緒為中介——情緒視角

積極情緒的概念源自于心理學的情緒維度理論。Seligman(2000)在美國心理學年會上提出了積極心理學的研究趨勢[13]，由此推進了基于情緒視角的個體行為研究。關于積極情緒研究的主要理論有三種：一是特質論，認為積極情緒是特質性的，較穩(wěn)定；二是情境論，認為積極情緒是外界刺激及環(huán)境影響的產(chǎn)物；三是意志論，認為個體會主動做出那些易于產(chǎn)生積極情緒的選擇。這三種觀點的交替演進為后續(xù)的理論研究提供了夯實依據(jù)。

積極情緒的主要維度包括快樂(joy)、興趣(interest)、滿足(contentment)、愛(love)(Fredrickson，1998)、自豪(pride)和感恩(gratitude)(Fredrickson，2001)，也可以包括自身的積極情緒(愉快和樂趣等)和贊美他人的積極情緒(崇尚、感激和敬佩等)?；诜e極情緒的核心功能，現(xiàn)有研究證明了積極情緒對個體創(chuàng)造力、團隊創(chuàng)造力、工作滿意度、離職意愿、工作績效、組織公民行為等行為特征的正向作用。而作為調節(jié)變量，積極情緒顯著減弱了消極情緒與工作績效之間的負相關，同時負向調節(jié)了角色負荷和工作滿意度的關系，且正向調節(jié)了角色負荷和主觀評價績效之間的關系[14]。

積極情緒具有激活動力的功能，與諸如探索、創(chuàng)新、掌握新的信息與經(jīng)驗以及自我發(fā)展等特定的行為傾向相聯(lián)系[15]；具有擴展認知范圍的功能，能夠提供更有用的信息，擴大注意范圍和增加認知靈活度[16]；具有建設個人資源的功能，增強身體、人際及心理資源，增強社會聯(lián)系；還具有釋放壓力的功能，那些更加容易產(chǎn)生積極情緒且從中得益的人被稱為“彈性個體”，這一類人更加容易釋放壓力、適應環(huán)境。

基于團隊斷層的自我分類理論和社會認同理論，當團隊成員之間出現(xiàn)顯著的特征差異時，個體將通過自我識別的比較過程強化這種差異，從而形成“圈內”與“圈外”的認知意識，將團隊劃分為若干具有不同特征的子群體。情緒的一種重要來源是環(huán)境的產(chǎn)物，對團隊成員來說，團隊分化并不是一種愉悅的心理體驗，會產(chǎn)生負面的知覺效應，阻礙個體激發(fā)積極情緒。換言之，團隊斷層現(xiàn)象直接對團隊成員的情緒產(chǎn)生了負面影響[17]。情緒的擴展-構建理論為積極情緒增加認知靈活性提供了證據(jù)，該理論認為積極情緒拓展了思維-行動范圍，消極情緒窄化了思維-行動范圍，因此積極情緒激發(fā)了個體的探索性行為[15]。綜上所述，跨文化中的團隊斷層現(xiàn)象負面影響積極情緒，從而進一步負面影響創(chuàng)造力。

4.2以心理安全感為中介——動機視角

關于心理安全的研究始于組織變革領域。在個體、團隊和組織層面，心理安全感都體現(xiàn)了員工在組織工作中對自身行為表現(xiàn)所能承擔人際風險的一種感知程度。

個體層面的研究奠定了心理安全感的動機視角理論基礎。Kahn(1990)最早提出心理安全感的概念，認為心理安全感是個體自我認知和內部心理狀況的綜合體，對員工的工作動機和心理產(chǎn)生重要影響，心理安全感越高的個體，對其自身行動結果的感知就越清晰可靠，并且更加自信[18]。在團隊層面，團隊心理安全感被定義為“員工對自己在團隊中所展現(xiàn)的各種行為的人際互動安全程度的知覺”，當其感覺到安全時，團隊成員會放心表達自己的意見和想法[19]。團隊心理安全感也是“團隊成員在其工作環(huán)境中感知到的人際風險”，表現(xiàn)為在團隊人際互動中應對他人反應的信念，在行為上體現(xiàn)為提出問題、尋求信息或是提出一種新的思想和見解等[20]。Brown & Leigh(1996)提出心理氛圍的概念，標志著心理安全感的研究進入組織層面，指員工感知到的環(huán)境安全程度，是一種組織程序或制度，引導了員工對組織的信任，降低了環(huán)境中存在的風險[21]。

Edmondson(2003)指出，心理安全是團隊整體的一種心理感知而不僅僅是團隊中個人的心理感知，同一團隊中成員的心理安全幾乎是相同的[22]。強團隊斷層雖然促進了子群體內部安全感的建立，但由于團隊成員對子群體的強認同度，子群體間的信息交換與互動程度很低，團隊整體的心理安全感受到負面的影響[23]。團隊心理安全感對工作場所的創(chuàng)新有顯著的正向作用，心理安全感能有效促進員工創(chuàng)新[24]。綜上所述，跨文化中的團隊斷層現(xiàn)象負面影響心理安全感，進而負面影響創(chuàng)造力。

5 結語與討論

全球化迅速發(fā)展，企業(yè)中的多元文化特征越來越明顯，跨文化團隊應運而生。多元文化一方面能幫助群體做出高質量的決策，另一方面也會造成群體內部的對立, 從而引發(fā)沖突、凝聚力下降等過程內耗，影響個人創(chuàng)造力以及團隊創(chuàng)造力的提升。從團隊斷層的距離和強度來看，跨文化團隊的多樣性結構更加容易引起團隊內部的分化，激化這種動態(tài)過程的發(fā)展，由此而形成的團隊斷裂形成的關系沖突和內部政治更不利于創(chuàng)造力的迸發(fā)。

本文整合了動機視角和情緒視角，以積極情緒和心理安全感作為中介機制，研究分析團隊斷層對創(chuàng)造力的影響，打開團隊斷層對創(chuàng)造力影響作用的“黑箱”，為進一步關于削弱其消極影響的研究提供了思路。目前，主流文獻集中于對團隊斷層消極作用及其影響機制的研究方面，積極影響的研究少之甚少，可以明確的是團隊斷層現(xiàn)象極其普遍，加之文化差異維度的特性，斷層現(xiàn)象成為跨文化團隊的一個重要特征，對創(chuàng)造力的影響不可避免。因此，未來研究可以從情緒視角和動機視角著手，研究如何減少或者消除團隊斷層的消極影響，從而發(fā)揮出其潛在優(yōu)勢。

[ 1 ] LAU D C, MURNIGHAN J K. Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups[J]. Academy of Management Review, 1998, 23 (2):325-340.

[ 2 ] 謝小云,張倩. 國外團隊斷裂帶研究現(xiàn)狀評介與未來展望[J]. 外國經(jīng)濟與管理,2011(1):34-42.

[ 3 ] 謝小云,張政曉,王唯梁. 團隊背景下的子群體關系研究進展評析[J]. 外國經(jīng)濟與管理,2012(10):22-29.

[ 4 ] KNIPPENBERG V D, DREU D C W, HOMAN A C. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda[J]. Journal of Applied Psychology, 2004, 89(6): 1008-1022.

[ 5 ] LAU D C, MURNIGHAN J K. Interactions within groups and subgroups: the effects of demographic faultlines[J]. Academy of Management Journal, 2005, 48(4): 645-659.

[ 6 ] CHOI J N, SY T. Group-level organizational citizenship behavior: effects of demographic faultlines and conflict in small work groups[J]. Journal of Organizational Behavior, 2010, 31(7):1032-1054.

[ 7 ] HOMAN A C, HOLLENBECK J R, HUMPHREY S E, et al. Facing differences with an open mind: Openness to experience, salience of intragroup differences, and performance of diverse work groups[J]. Academy of Management Journal, 2008(51):1204-1222.

[ 8 ] AMABILE T M. The social psychology of creativity: a componential conceptualization[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 1983, 45(2): 357-376.

[ 9 ] Amabile, T. M. 1988. A model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, 10 (1): 123-167.

[10] WOODMAN R W, SAWYER J E, GRIFFIN R W. Toward a theory of organizational creativity[J]. Academy of Management Review, 1993(18): 293-321.

[11] 羅瑾璉,張波,鐘競. 認知風格與組織氛圍感知交互作用下的員工創(chuàng)造力研究[J]. 科學學與科學技術管理,2013(2):144-151.

[12] ILGEN D R, HOLLENBECK J R, JOHNSON M, et al. Teams in organizations: From input-process-output models to IMOI models[J]. Annual Review of Psychology, 2005(56): 517-543.

[13] SELIGMAN M E, CSIKSZENTMIHALYI M. Positive psychology: an introduction[J]. The American Psychologist, 2000, 55 (1): 5-14.

[14] GALLAGHER V, MEURS J. Positive affectivity under work overload: Evidence of differential outcomes[J]. Canadian Journal of Administrative Sciences, 2015，32 (1): 4-14.

[15] FREDRICKSON B L. The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions[J]. American Psychologist, 2001(56): 218-226.

[16] 郭小艷,王振宏. 積極情緒的概念、功能與意義[J]. 心理科學進展,2007(5):810-815.

[17] CRONIN M A, BEZRUKOVA K, WEINGART L R, et al. Subgroups within a team: the role of cognitive and affective integration[J]. Journal of Organizational Behavior, 2011(32): 831-849.

[18] KAHN W A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J]. Academy of Management Journal, 1990, 33(4): 692-724.

[19] EDMONDSON A C. Psychological safety and learning behavior in work teams[J]. Administrative Science Quarterly, 1999, 44(2): 350-383.

[20] EDMONDSON A C. Psychological safety, trust, and learning in organization: a group-level lens[J]. Trust and Distrust in Organization, 2002: 239-272.

[21] BROWN S P, LEIGH W T. A new looking to psychology climates and its relationships to job involvements, efforts, and performance[J]. Journal of Applied Psychology, 1996(82): 359-368.

[22] EDMONDSON A C. Speaking up in the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams[J]. Journal of Management Studies, 2003, 40(6):1419-1452.

[23] HARRY G B, OLEG S. Does Top Management Team Diversity Promote or Hamper Foreign Expansion[J]. Strategic Management Journal, 2007, 28(7): 663-680.

[24] HüLSHEGER U R, ANDERSON N, SALGADO J F. Team-level predictor of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research[J]. Journal of Applied Psychology, 2009, 94(5): 1128-1145.

ResearchonthePotentialImpactofTeamFaultonCreativityinCross-culturalTeams

DUJuan，XUWeiqing
(College of International Business, Shanghai International Studies University, Shanghai 200083, China)

Cross-cultural work team has becoming increasingly widespread in the modern enterprises in the era of globalization. Multiculturalism can broaden the knowledge among the team and improve the quality of decision-making, while team faultlines triggered by culture difference would lead to team conflict and influence teamwork. Based on Input-Process-Output research model and Social Categorization Theory, faultlines in cross-cultural team definitely would have a negative impact on creativity. Integrating emotional and motivational perspectives, the study focus on the mediating role of positive emotion and psychological safety and introduce the boundary condition to mitigate the negative impact.

team faultline; creativity; positive emotion; psychological safety

C 962

A

2017-08-15

上海外國語大學2014年度校級一般項目的階段性成果。

杜娟(1981—)，女，上海外國語大學國際工商管理學院副教授，主要研究方向：組織行為學。E-mail：zycrystalzy@163.com.

許衛(wèi)青(1993—)，女，上海外國語大學國際工商管理學院研究生，主要研究方向：組織行為學。

1005-9679(2017)05-0092-06