◇于欣福

建立財(cái)務(wù)共享中心模式的關(guān)鍵考量

◇于欣福

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式在集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作中產(chǎn)生了一定的困難。新型的財(cái)務(wù)共享中心模式的運(yùn)用，是集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的必然趨勢(shì)。然而，當(dāng)前財(cái)務(wù)共享中心模式還不被大多數(shù)財(cái)務(wù)管理人員所理解，有的財(cái)務(wù)人員甚至對(duì)其可以說(shuō)是“一無(wú)所知”。本文將通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的概念和意義分析，普及相應(yīng)的知識(shí)，并淺析當(dāng)前該財(cái)務(wù)模式遇到的發(fā)展瓶頸，提出建立財(cái)務(wù)共享模式的關(guān)鍵考量點(diǎn)，以提出筆者對(duì)于此模式未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)和規(guī)?；瘧?yīng)用的看法。

我國(guó)；集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)共享模式；應(yīng)用

一、財(cái)務(wù)共享模式的概念和意義

財(cái)務(wù)共享模式最早誕生于20世紀(jì)80年代的美國(guó)，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，逐漸被其他各國(guó)所認(rèn)可和使用。財(cái)務(wù)共享模式相比傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，能夠更為有效整合企業(yè)的資源，幫助流程化管理整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)，并提高財(cái)務(wù)管理和成本控制的創(chuàng)新力，使得整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理效率不斷提升。共享財(cái)務(wù)模式本質(zhì)上是一種財(cái)務(wù)服務(wù)模式。也就是各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門通過(guò)信息化交流，將自己的財(cái)務(wù)信息和經(jīng)驗(yàn)相互分享，從而提高整個(gè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)效率。除此之外，財(cái)務(wù)共享模式還可以降低集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，以此不斷地創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式。對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式而言，其發(fā)展是迎合現(xiàn)代金融行業(yè)發(fā)展潮流和市場(chǎng)建設(shè)趨勢(shì)的，通過(guò)財(cái)務(wù)共享這種方式，在加強(qiáng)信息交流和信息交換上有著十分重要的意義。

二、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式存在的問(wèn)題

1.企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高

財(cái)務(wù)共享模式對(duì)比原有的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求。要求集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)企業(yè)遇到的財(cái)務(wù)狀況有一個(gè)整體的了解。并且，可以預(yù)估未來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，擁有通過(guò)預(yù)算管理更好地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等一系列能力。然而，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員通常是一些經(jīng)驗(yàn)豐富的老會(huì)計(jì)。他們?cè)跁?huì)計(jì)核算等方面有自己的專長(zhǎng)，但是在財(cái)務(wù)的整體化管理和對(duì)整個(gè)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估能力還有待加強(qiáng)。同時(shí)，由于相關(guān)的信息傳遞要在子公司之間進(jìn)行，要求子公司的財(cái)務(wù)人員具有良好的信息接收、傳遞和理解的能力。但是，財(cái)務(wù)共享的概念畢竟在子公司內(nèi)推廣不久，很多的財(cái)務(wù)人員還沒有接受這種新型的財(cái)務(wù)管理模式。也沒有提高自己溝通能力和信息處理能力的想法?？梢哉f(shuō)當(dāng)前大部分子公司財(cái)務(wù)人員素質(zhì)只能匹配財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，對(duì)于高要求的財(cái)務(wù)共享模式難以招架。

2.流程管理模式水平有可提升空間

作為新興的財(cái)務(wù)管理模式之一，財(cái)務(wù)共享模式可以說(shuō)是一種財(cái)務(wù)流程的再造。可以幫助原有的財(cái)務(wù)管理模式不斷地分化和再造，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)化分工。然而，當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)流程化管理制度往往不完善，流程管理模式水平有可提升的空間。觀念上的落后是當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)流程管理模式難以得到提升的重要原因。

3.財(cái)務(wù)共享模式無(wú)法用良好的績(jī)效考核來(lái)保障

我國(guó)集團(tuán)企業(yè)往往有較長(zhǎng)的發(fā)展歷史。對(duì)于財(cái)務(wù)管理部分的績(jī)效考核也常常沿用老的考核模式。然而，新時(shí)代財(cái)務(wù)共享模式的提出，導(dǎo)致原有的績(jī)效考核模式不再符合新時(shí)代的要求。首先，是關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)的缺乏，在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)中表現(xiàn)十分明顯。其次，老式的財(cái)務(wù)報(bào)表化的績(jī)效考核模式，很難真正反映出財(cái)務(wù)共享模式的落實(shí)情況。財(cái)務(wù)共享模式更多地被運(yùn)用于集團(tuán)公司各個(gè)下屬部門或下屬子公司。該類公司或部門的財(cái)務(wù)獨(dú)立于集團(tuán)總部。在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)企業(yè)下屬部門或子公司無(wú)法用老式的績(jī)效考核模式來(lái)進(jìn)行考核，成為當(dāng)前財(cái)務(wù)共享模式難以推廣的原因之一。

4.財(cái)務(wù)共享模式難以得到深層次的推廣

當(dāng)前的集團(tuán)化財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用還存在于少數(shù)公司，大多數(shù)公司的財(cái)務(wù)管理人員對(duì)于此類共享模式并不“感冒”。管理人員觀念上的落后是財(cái)務(wù)共享模式的最大阻礙之一。有些財(cái)務(wù)人員也僅僅認(rèn)為共享只是集團(tuán)公司和總公司之間互相“通個(gè)氣”，對(duì)于共享這個(gè)概念理解并不深刻，因此在進(jìn)行財(cái)務(wù)工作的時(shí)候，不能積極主動(dòng)地將信息進(jìn)行共享，從而導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式得不到良好的落實(shí)。

三、建立財(cái)務(wù)共享中心模式的關(guān)鍵考量

1.提高企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)

新時(shí)代，各類新型財(cái)務(wù)管理概念的提出，新型財(cái)務(wù)管理模式的不斷推廣和應(yīng)用，都對(duì)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員提出了新的要求。首先，集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員，不僅將自己手頭的業(yè)務(wù)完成，還應(yīng)該對(duì)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)模式有一個(gè)整體性的了解。其次，為了規(guī)避可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人員的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)能力培養(yǎng)也十分重要。特別是經(jīng)驗(yàn)豐富的老會(huì)計(jì)，也要更多地接受新型財(cái)務(wù)管理模式，而不能僅僅把會(huì)計(jì)核算作為自己的日常工作。關(guān)于子公司人員的信息接收、傳遞和分析能力的培養(yǎng)更是不容忽視。對(duì)于剛剛上手的新畢業(yè)的會(huì)計(jì)，則要加強(qiáng)大局觀的把握，在做好手頭的事情之時(shí)，也要常常用宏觀的眼光去審視整個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況。最后，企業(yè)財(cái)務(wù)人員的交流可以成為一種常態(tài)。例如，集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)專門化的集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)人員之間的交流，從而不斷地加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)部門之間的溝通和聯(lián)系。在一個(gè)周期結(jié)束之后，以會(huì)議、討論、座談、報(bào)表分析、郵件等形式互相通氣，以此有利于財(cái)務(wù)共享管理模式的落實(shí)。

2.不斷地流程管理模式水平

對(duì)于集團(tuán)總公司應(yīng)該有一個(gè)固定的、完整的流程化管理模式，涉及財(cái)務(wù)管理的方方面面。此類財(cái)務(wù)共享流程可以用模板的形式印成紙質(zhì)材料或者電子版PPT等發(fā)放到集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)人員和分子公司管理人員手中。以此，分子公司才能對(duì)總公司的財(cái)務(wù)共享流程和特點(diǎn)有一個(gè)整體化的掌握。同時(shí)，對(duì)于集團(tuán)公司下屬的子公司也要根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理情況，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化流程。例如，關(guān)于財(cái)務(wù)共享模式，財(cái)務(wù)的流程制定也要相對(duì)詳細(xì)。子公司內(nèi)部什么樣子的信息是可以共享的，共享的頻率和共享的人員等級(jí)都要做出流程化的細(xì)分規(guī)定。因此，需要不斷增加高層管理人員的流程制定意識(shí)，更好地通過(guò)制度去管理人。只有高層管理人員的意識(shí)能夠提高，才能起到足夠的榜樣作用，普通的會(huì)計(jì)人員也可以在制定的流程下認(rèn)真地工作，不斷地完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式。

3.財(cái)務(wù)共享模式無(wú)法用良好的績(jī)效考核來(lái)保障

原有的財(cái)務(wù)報(bào)表模式固然能夠在一定程度上反映出會(huì)計(jì)人員工作的績(jī)效。但是，僅僅依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表去分析，不免顯得眼光狹窄。因?yàn)?，一個(gè)人的工作能力的反應(yīng)不僅僅是把手頭的工作能夠做好，更重要的是對(duì)流程制度能夠提出建設(shè)性意見，還在于對(duì)整個(gè)公司的整體發(fā)展?fàn)顟B(tài)做自我的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估。目前的財(cái)務(wù)共享信息模式，更是一種脫離財(cái)務(wù)報(bào)表這種單一手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的好辦法。于是，對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用狀況理應(yīng)成為考核一個(gè)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)工作能力以及工作認(rèn)真程度的必要條件。用專門的績(jī)效去規(guī)范一個(gè)會(huì)計(jì)的工作，并且以此為保障去推廣財(cái)務(wù)共享中心模式，并能夠收到出其不意的效果。從側(cè)面來(lái)看，也是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)落實(shí)財(cái)務(wù)共享中心模式的鼓勵(lì)。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心模式的培訓(xùn)

如果說(shuō)，財(cái)務(wù)管理人員有財(cái)務(wù)共享中心模式建立的意識(shí)是基礎(chǔ)，那么人員的素質(zhì)提高則是物質(zhì)條件，而加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心模式的培訓(xùn)則是物質(zhì)條件形成的必要保障。對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)高層人員的學(xué)習(xí)也要重視起來(lái)，通過(guò)友好集團(tuán)之間相互的交流，發(fā)現(xiàn)一個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理層面上出現(xiàn)的漏洞和問(wèn)題，做出及時(shí)的調(diào)整和補(bǔ)救。尤其是對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式等新型的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理層面需要緊跟時(shí)代的發(fā)展，積極地創(chuàng)新化模式的運(yùn)用。對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式成功的案例，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員也應(yīng)該秉承“拿來(lái)主義”的風(fēng)格。在分析他人成功案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的企業(yè)發(fā)展，提出更好的財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)性對(duì)策。對(duì)于下屬的財(cái)務(wù)人員，也要進(jìn)行定期的培訓(xùn)，讓他們能夠充分了解和掌握財(cái)務(wù)共享中心模式的作用，并通過(guò)流程化進(jìn)行規(guī)范和完善。

四、結(jié)語(yǔ)

作為一種新型財(cái)務(wù)模式，財(cái)務(wù)共享模式在提升集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和幫助集團(tuán)公司進(jìn)行綜合化財(cái)務(wù)管理發(fā)揮出顯著的作用。然而，很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享管理模式僅僅是一句口號(hào)。要不斷地增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享能力，還需要從企業(yè)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)提升、企業(yè)內(nèi)部的流程制定以及績(jī)效考核模式的不斷完善等方面去考慮。

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（作者單位：遼寧理工學(xué)院）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.10.034