王昕

自去年11月以來，本來就聲響不斷的樂視，持續(xù)出現(xiàn)了一系列負面新聞，比如被供應(yīng)商集體討債、賈躍亭發(fā)內(nèi)部信進行反思、樂視網(wǎng)股價暴跌、被美國官員質(zhì)疑龐氏騙局、樂視體育大幅裁員、樂視網(wǎng)二股東表達不滿等等，樂視也因此在很長一段時間里被推到輿論的風(fēng)口浪尖。即使元旦后得到融創(chuàng)的巨額融資，質(zhì)疑依然沒有停止。

其實，大家對于樂視的質(zhì)疑一直存在，樂視，或者說賈躍亭，一直以一種非常高傲甚至傲慢的姿態(tài)對待各方面的質(zhì)疑，所以這次受到如此強烈的輿論沖擊，可能也是很多人的幸災(zāi)樂禍結(jié)果。長期以來，樂視一直以打造生態(tài)自居，逐步演化出內(nèi)容、手機、體育、大屏、汽車、金融、云這所謂七大生態(tài)，標(biāo)榜自己是新物種，與傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也不太一樣。通過一次次發(fā)布會和一張張PPT，樂視一直試圖給我們勾勒出一幅眼花繚亂的商業(yè)創(chuàng)新景象，他到底有沒有前景？他做成的難度有多大？

樂視想要的生態(tài)的確很美好

說實話，對于樂視這個自詡的新物種，對于樂視搞的什么七大生態(tài)、生態(tài)化，我一直懷有一種敬而遠之的心態(tài)。他的模式不能用傳統(tǒng)的多元化戰(zhàn)略理論來描述，疊床架屋的生態(tài)結(jié)構(gòu)，既不是簡單的橫向延伸，也不是純粹的縱向整合；說他是相關(guān)多元化，好像各業(yè)務(wù)之間都有相關(guān)性，可他的業(yè)務(wù)之間跨度又太大；他好像一直在講故事，又吸引各路精英聚集；但說他什么事都沒干，又明顯是冤枉他。所以像我這樣總抱著經(jīng)典管理理論不放的人，總覺得樂視很奇怪。但如果單論前景，肯定有，而且大得很?？粗鴺芬暤姆N種生態(tài)，我不由地想起來《三體》中劉慈欣對于200多年后社會生活的描述，屋子的墻面、餐廳的桌子、路邊的廣告牌，人們身旁的一切都是可點擊的顯示屏，人們隨時在線，如果未來果真是這樣，那樂視豈不是太牛了？他現(xiàn)在就要用手機、電視、汽車占據(jù)我們現(xiàn)在所有的屏幕，用羅振宇的話來講叫占據(jù)我們所有的時間，不管我們是看視頻還是買東西，我們都在用樂視，可能是手機，可能是電視，反正都是他，這還了得？

所以，樂視給我們講述了一個貌似比BAT更宏大的故事，BAT已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的基礎(chǔ)設(shè)施，如果繼續(xù)在線上折騰，樂視網(wǎng)與優(yōu)酷土豆、愛奇藝等視頻網(wǎng)站競爭并沒有明顯優(yōu)勢，同時這些視頻網(wǎng)站的背后又是各種互聯(lián)網(wǎng)巨頭、傳統(tǒng)電視巨頭甚至廣電機構(gòu)的影子，樂視先前搞電視盒子時就曾被當(dāng)頭棒喝。因此，樂視要想贏得競爭，就要跳出面對面競爭的這個維度，不是進行視頻網(wǎng)站的競爭，甚至不是進行互聯(lián)網(wǎng)流量的競爭，因為在流量的維度上他依然不是BAT的對手。樂視可以說是走了一條“互聯(lián)網(wǎng)+”的道路，只不過不是傳統(tǒng)企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)，而是互聯(lián)網(wǎng)加終端，線上搞不定我就走線下，去卡住人們上線的入口，去做BAT的基礎(chǔ)設(shè)施，這遠比表面上的業(yè)務(wù)之間的流量互補或者有更多渠道賣廣告更厲害。

那么基于樂視網(wǎng)，賈躍亭之后的一系列運作就比較清楚了，也正是由于擁有這樣一種比BAT更具有入口意義的發(fā)展前景，樂視可以成為人才市場的“航母”，成為資本市場的“妖股”，據(jù)第一財經(jīng)計算樂視近年來先后已經(jīng)融資超過800億。危機之后，融創(chuàng)仍然肯拿出160多億真金白銀來支持他。

這就是樂視所謂的生態(tài)，看上去很好，也并不復(fù)雜。

生態(tài)不是你想做，想做就能做

誘人前景下，其實樂視的問題也很明顯。生態(tài)戰(zhàn)略下，單純地評價樂視手機和華為、小米手機孰優(yōu)孰劣，或者智能電視與小米或創(chuàng)維的電視孰優(yōu)孰劣，對于樂視來講都是沒有意義的：你說他的產(chǎn)品不夠好，他說你不懂他的戰(zhàn)略，因為他的競爭力本就不在于他的產(chǎn)品，而是他的生態(tài)。但問題在于，對于用戶來講，偏偏重要的還是產(chǎn)品，說白了，我為什么買樂視手機而不買華為或小米？難道為了看樂視網(wǎng)上的劇就一定要買樂視手機？我隨便用個什么牌子手機，看優(yōu)酷不行嗎？

到底是生態(tài)孕育產(chǎn)品還是產(chǎn)品構(gòu)成生態(tài)，好像是一個雞生蛋還是蛋生雞的問題，但實際上判斷起來并不復(fù)雜：如果有成熟的生態(tài)，當(dāng)然可以孵化適應(yīng)此生態(tài)的產(chǎn)品，或者進行跨領(lǐng)域的布局，從而進一步優(yōu)化生態(tài)、擴大生態(tài)；如果還沒有成熟的生態(tài)，當(dāng)然得先把物種聚起來，讓物種類型不斷豐富，讓互動不斷多樣化，逐漸實現(xiàn)平衡和持續(xù)的發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)略布局大多是前者，比如阿里投資新浪微博、百度發(fā)力外賣；小米生態(tài)屬于后者，有了小米手機做爆品后，依靠積累的用戶口碑和營銷渠道，加之資本的手段，開發(fā)電視等電器產(chǎn)品，打造小米之家。樂視覺得自己應(yīng)該是前者，但除了高遠的目標(biāo)之外，生態(tài)還遠未形成，根本不具備孵化效應(yīng)，相反在所謂子生態(tài)中，真正做出的有較強競爭力的產(chǎn)品，到目前看好像只有智能電視而已，而電視是何等慘烈的戰(zhàn)場，相信稍有商業(yè)見聞的人就可想而知。

樂視的視頻網(wǎng)站在巨資購買版權(quán)和打造自制劇的努力下，面對優(yōu)酷土豆、愛奇藝、PPTV這些背靠巨頭的競爭對手，至多算是寡頭之一，那么樂視能做生態(tài)，為啥優(yōu)酷土豆不能做呢？人家背后還站著阿里呢。樂視的手機頭頂上有華為、OPPO加VIVO、小米，更不用說本已自成生態(tài)的蘋果，既沒有顛覆性技術(shù)，也沒有渠道和品牌優(yōu)勢，恐怕還要長期在巨頭瓜分后余下的30%市場份額中，與魅族、錘子等慘烈廝殺，華為一年幾千億的營收，為啥不做生態(tài)呢？體育產(chǎn)業(yè)本就自成生態(tài)，樂視從賽事直播入手，傳統(tǒng)賽事方面干不過電視臺，英超干不過新英，之后還有蘇寧，只好發(fā)力高爾夫或者網(wǎng)球這樣受眾十分有限的賽事，至于舉辦線下賽事以及開發(fā)運動設(shè)備更是需要有一個過程，如果CCTV5去做，恐怕比樂視還更有優(yōu)勢。水草豐美才能吸引牛羊，牛羊成群才有狼，狼又是草原上的老鼠、野兔的天敵，生態(tài)是一環(huán)扣一環(huán)、內(nèi)部動態(tài)平衡的系統(tǒng)，樂視的子生態(tài)里，有哪片算得上水草豐美？靠著融來的巨資，買了草木種子，買了牛羊仔，草沒長出來，牛羊就餓死了。

從傳統(tǒng)觀點看，樂視做了很多事，但沒有一件足以在本領(lǐng)域成為霸主的，甚至連寡頭都不是，沒有一項業(yè)務(wù)能持續(xù)盈利，除了不斷融資，根本無法支撐各項業(yè)務(wù)的運營，而且各項業(yè)務(wù)目前看來實現(xiàn)較好盈利的難度還很大，同時也看不出在技術(shù)上的、管理上有任何后發(fā)制人的可能。樂視有的只是循環(huán)論證，比如“因為我做這些，所以我能做生態(tài)”，“因為我要做生態(tài)，所以我可以做這些”；再比如，如果你說他內(nèi)容帶不起終端，他就說可以用終端來帶內(nèi)容，如果你說他終端帶不起內(nèi)容，他又說可以用內(nèi)容來帶終端，反正都是他有理。

從創(chuàng)新觀點看，樂視的成功關(guān)鍵在于可以將不同領(lǐng)域的積累有效地疊加起來，形成1+1>2的效果，那么樂視拿什么把各領(lǐng)域的積累串聯(lián)起來呢？一個是終端，但前面說了，這個很難，造車就更不用說了，技術(shù)和模式都成熟得多的特斯拉到現(xiàn)在仍在虧損，更平民化的特斯拉3的交付日期不斷推遲，如果說樂視或法拉第未來能迅速形成規(guī)?；?、市場化的產(chǎn)能，就算他再怎么開發(fā)布會，反正我是不信的，短期內(nèi)盈利更不現(xiàn)實；另一個是內(nèi)容，IP在互聯(lián)網(wǎng)條件下很有爆發(fā)力，但同樣具有巨大的不確定性，而且更重要的是，內(nèi)容的產(chǎn)出本就是高度碎片化的，而評價的標(biāo)準又是非常主觀化的，想用內(nèi)容把那么多生態(tài)串起來，恐怕可能性微乎其微。畢竟即使在電視時代，強如央視也遠不能把全部優(yōu)質(zhì)內(nèi)容壟斷起來，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，資源更加分散，觀眾話語權(quán)更大，樂視想獲取優(yōu)質(zhì)內(nèi)容出口的地位，很大程度怕是癡人說夢。而《長城》受到差評時，樂視影業(yè)還要發(fā)律師函給影評人，足見砸出銀子容易，而收不回來時，會有多么氣急敗壞了。

所以，即使樂視獲得了足夠的資金，把子生態(tài)做好的難度依然很大，而將各個子生態(tài)有效地串聯(lián)起來，實現(xiàn)真正的生態(tài)效應(yīng)，則更是難上加難。我說我對樂視有困惑，不是說我看不懂他，其實我們一旦把他自說自話的那些概念拋開，他干的事并不難理解，只不過打著模式創(chuàng)新的旗號，做了一件違背我們傳統(tǒng)商業(yè)認知的事。確實，在這個變革的時代，對于新事物，我們理應(yīng)有敬畏之心，但對于基本的商業(yè)規(guī)律，我們還是要保留足夠的自信。

樂視生態(tài)的本質(zhì)上還是資本游戲

想來從90年代開始，特別是隨著股份制改革的啟動，當(dāng)初多少人對所謂資本運作津津樂道，把資本運作當(dāng)作企業(yè)做大做強的靈丹妙藥，似乎資本可以包治百病、起死回生。當(dāng)時唐萬新兄弟和德隆盛極一時，拿著各種渠道融來的錢四處并購，好像無論是多爛的企業(yè)，一旦獲得資本支持就可以徹底翻身，但事實證明，資本運作的天才和危害四方的騙子，其實是同一個硬幣的兩面，至于到底是哪一面，說到底還是看業(yè)務(wù)是不是真正搞好，能不能持續(xù)盈利，否則就只是5個蓋子7口鍋的游戲，缺口總是遮不住的，這就是商業(yè)的本質(zhì)規(guī)律。

樂視有自己運營的實體業(yè)務(wù)，他確實在干事，這是他與德隆的最大區(qū)別，但樂視今天的資本游戲比起德隆恐怕有過之而無不及，樂視的資產(chǎn)資金往來又極其復(fù)雜，粗略分析，就有上市公司與非上市公司的區(qū)別、有賈躍亭私人資產(chǎn)和公司資產(chǎn)的區(qū)別、有國內(nèi)資產(chǎn)和國外資產(chǎn)的區(qū)別，整個體系之中有多少個兜、每個兜里有多少錢、兜里的錢到底是誰的、有多少錢是左兜進右兜，恐怕樂視內(nèi)部也沒多少人能講清楚。對于這樣的企業(yè)，融到的錢到底用在哪里，公布出的營業(yè)收入等財務(wù)數(shù)據(jù)有多大水分，大家真得仔細掂量。

而且，由于業(yè)務(wù)不盈利，更談不上谷歌、BAT那樣的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，盈利的增長跟不上融資的成本，樂視需要不斷融資，為了融資，就要不斷講出新的故事，講了故事就要干事，所以樂視的攤子鋪得越來越大是必然的，這時樂視的生意不僅有融資的成本，時刻保持復(fù)雜的資金鏈挺得住，而且又要拿出真金白銀開發(fā)新業(yè)務(wù)，用對未來的更大期待遮蔽當(dāng)下的明顯不足，可謂資本與業(yè)務(wù)風(fēng)險的雙重疊加，看似膀大腰圓，其實無比脆弱。

回看我們短短30余年的企業(yè)史，那些由于吃得太多、跑得太快而迅速破敗的明星企業(yè)大有人在。賈躍亭在去年11月時的內(nèi)部信中，已經(jīng)把跑得過快的問題分析了很透徹，而融創(chuàng)的孫宏斌也本就是資本運作的高手，在樂視重獲希望的今天，也正是到了要把已有業(yè)務(wù)精耕細作的時候。我時常會想，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)時代這樣一個時代背書，可能樂視已經(jīng)倒掉了，現(xiàn)在真是一個創(chuàng)新的好時代。樂視想贏得未來，最重要的其實就是四個字：少說多做。但做出的業(yè)績能不能受得住前期融資帶來的壓力，自身創(chuàng)造的現(xiàn)金流能不能抵得住沒有新故事后股價下跌的壓力，我們還要拭目以待。

2017年，一個繼續(xù)保持不確定性、并被注入更多不確定性因素的年份。看看OPPO，看看樂視，祝愿企業(yè)家們，創(chuàng)業(yè)者們認認真真把自己的事情做好、做成，有更大的收獲。