國(guó)企國(guó)際化邁進(jìn)新時(shí)代

國(guó)企國(guó)際化邁進(jìn)新時(shí)代

國(guó)企的國(guó)際化發(fā)展將不再只著眼于擴(kuò)大規(guī)模，更要注重提高經(jīng)營(yíng)管理水平，借力“一帶一路”的國(guó)策，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

已經(jīng)有一定規(guī)模的國(guó)企到全球這個(gè)大市場(chǎng)去參與競(jìng)爭(zhēng)，在全球范圍內(nèi)配置資源，提高運(yùn)營(yíng)效率是題中應(yīng)有之義。同時(shí)，中國(guó)新時(shí)期發(fā)展經(jīng)濟(jì)和對(duì)外開放的國(guó)家戰(zhàn)略——“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”倡議，正在逐步推進(jìn)落實(shí)。這為國(guó)企的國(guó)際化創(chuàng)造著更有利的外部條件，國(guó)企的國(guó)際化也進(jìn)入了新時(shí)代。

國(guó)企的國(guó)際化發(fā)展將不再只著眼于擴(kuò)大規(guī)模，更要注重提高經(jīng)營(yíng)管理水平，借力“一帶一路”的國(guó)策，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。通過具體案例，可以展示在專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助下，國(guó)企如何成功解決國(guó)際化過程中最需要支持的戰(zhàn)略、資金、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制、人才和管控體系等問題。

制定清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略

基于過去盲目或沖動(dòng)投資得到的教訓(xùn)，“制定清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略”是超過六成的國(guó)企表示在新一階段的國(guó)際化過程中最需要做出的改變之一。首先，海外投資和經(jīng)營(yíng)是企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分，其戰(zhàn)略規(guī)劃也必服務(wù)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略，是集體總體戰(zhàn)略的一部分。其次，海外投資戰(zhàn)略需要分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊在國(guó)際化過程中的定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行舉措、定量指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控措施和其他保障才可能有效執(zhí)行。

而境外企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)也與預(yù)期差異較大，現(xiàn)有投資企業(yè)中超過50%未能達(dá)到項(xiàng)目可研目標(biāo)，有15%投資項(xiàng)目甚至處于虧損狀態(tài)。客戶的境外擴(kuò)張面臨著以下挑戰(zhàn)：

——如何打造國(guó)際化布局：在項(xiàng)目投資決策的過程中，選擇與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向相一致的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，并融合本企業(yè)的管理積累和投資項(xiàng)目所在地的屬地化優(yōu)勢(shì)，有目標(biāo)地打造國(guó)際化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)；

——如何選擇合適的投資項(xiàng)目：需要甄別投資機(jī)會(huì)的真實(shí)性、可行性和盈利性，進(jìn)行充分的可研并達(dá)成最終投資；

——如何有效監(jiān)管投資項(xiàng)目：在外派人員不充足且人員能力各異的情況下，企業(yè)績(jī)效差異性較大，需要通過搭建一套有效的法人治理和管控機(jī)制確保經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并支持未來的擴(kuò)張發(fā)展。

——在投資戰(zhàn)略方面，要在詳細(xì)評(píng)估自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和不足的基礎(chǔ)上，將國(guó)際化投資戰(zhàn)略與“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略相結(jié)合，制定境外企業(yè)投資規(guī)劃藍(lán)圖，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，明確投資的重點(diǎn)地域和細(xì)分行業(yè)等項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，明確國(guó)際化運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；在具體投資活動(dòng)進(jìn)行中，基于遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局進(jìn)行項(xiàng)目選擇，“有所為，有所不為”。在投后，“人員、資金、資產(chǎn)”采取屬地化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，充分發(fā)揮投資項(xiàng)目所在地的特色優(yōu)勢(shì)，打造整體產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效用最大化。同時(shí)，建立投后評(píng)價(jià)機(jī)制，定期回顧投資企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)，確保投資滿足集團(tuán)整體戰(zhàn)略需求。

綠地投資

國(guó)企參與“一帶一路”項(xiàng)目需要資金支持，國(guó)家已經(jīng)成了亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行（簡(jiǎn)稱亞投行）和絲路基金來提供融資支持。但是即使資金全部到位后，亞投行僅有1000億美元，絲路基金也僅400億美元，還需要撬動(dòng)更多銀行和社會(huì)資金參與。國(guó)際商界通行的做法之一是綠地投資，在東道國(guó)成立合資企業(yè)，即讓東道國(guó)政府、企業(yè)和/或第三方的企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)參與，這樣不僅能讓走出國(guó)門的國(guó)企拿到融資，還能讓東道國(guó)/第三方和中國(guó)企業(yè)利益捆綁，減小項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

中方企業(yè)參與火力發(fā)電項(xiàng)目投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。合資的項(xiàng)目公司計(jì)劃通過一份期限約25-30年的購(gòu)電協(xié)議，將其所有發(fā)電容量及發(fā)電量出售給外方國(guó)家電網(wǎng)公司。外方政府將通過執(zhí)行協(xié)議進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目所涉及的部分政治及外方支付風(fēng)險(xiǎn)予以擔(dān)保支持。中方企業(yè)需要向多家銀行、基金融資來解決項(xiàng)目建設(shè)的資金需求。在融資過程中，金融機(jī)構(gòu)和擔(dān)保機(jī)構(gòu)要求中方企業(yè)提供融資增信措施，配合潛在貸款人的盡職調(diào)查，出具一系列風(fēng)險(xiǎn)分析和規(guī)避方案，商務(wù)/稅務(wù)架構(gòu)方案，等等。這些都極耗時(shí)間，且需要很豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)來籌劃以保證中方利益，是很高的融資成本。在和潛在相關(guān)方談判過程中，商務(wù)條件的細(xì)小變化都將帶來某些不確定風(fēng)險(xiǎn)。中方企業(yè)如何識(shí)別和減少風(fēng)險(xiǎn)，在保護(hù)自身的利益的同時(shí)順利完成融資，也是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。

中方企業(yè)在專業(yè)機(jī)構(gòu)幫助下，利用類似企業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)和國(guó)際財(cái)務(wù)、法律、稅務(wù)等專業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)，在短時(shí)間內(nèi)完成了各種專業(yè)方案設(shè)計(jì)，方案中最大限度地規(guī)避了中方企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，并得到了融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)的高度認(rèn)可。在談判中，通過擔(dān)保期限和賠付率上的安排，再次有效降低了中方企業(yè)的融資成本，最終打消了各貸款人的疑慮，并使其相互配合，在項(xiàng)目進(jìn)行的不同階段安排了利率優(yōu)惠的國(guó)家政策性貸款、國(guó)內(nèi)外銀行參與的銀團(tuán)貸款和相關(guān)項(xiàng)目中長(zhǎng)期貸款，以及對(duì)應(yīng)做出了對(duì)沖匯率風(fēng)險(xiǎn)的外匯遠(yuǎn)期合同、利率與匯率互換等避險(xiǎn)工具安排。

歸根到底靠人才

國(guó)企的國(guó)際化、各種轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功歸根到底要靠人才。這里的人才不僅指中國(guó)的熟悉當(dāng)?shù)胤晌幕墓芾砣瞬牛舶赣煤团囵B(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬藕蛦T工。“一帶一路”的六“通”，除了“政策通、交通通、貿(mào)易通、貨幣通、網(wǎng)絡(luò)通”之外，更重要的還有“民心通”。“一帶一路”項(xiàng)目的成功必須得到當(dāng)?shù)孛癖姷睦斫夂椭С?，已有外方政府換屆，不想繼續(xù)履約，而中國(guó)企業(yè)由于當(dāng)?shù)孛癖姾蛦T工的支持，逼政府繼續(xù)完成項(xiàng)目的案例。許多“一帶一路”項(xiàng)目必須聘用當(dāng)?shù)貑T工，在與國(guó)內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、文化差異顯著的市場(chǎng)里，如何與當(dāng)?shù)馗鞣綔贤ń涣?，輸出企業(yè)文化，建立企業(yè)形象是在規(guī)模和實(shí)力等“硬”指標(biāo)之外，對(duì)國(guó)企國(guó)際化過程中“軟能力”的又一大考驗(yàn)。

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的過程中，隨著海外業(yè)務(wù)的不斷深入，人力資源方面又面臨著新一輪的挑戰(zhàn)。

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的挑戰(zhàn)：“領(lǐng)跑型或指令型”的領(lǐng)導(dǎo)在中國(guó)企業(yè)收購(gòu)國(guó)外企業(yè)后，對(duì)推動(dòng)業(yè)績(jī)提升是有幫助的。但隨著業(yè)務(wù)步入正軌，需要真正融合于當(dāng)?shù)匚幕瘯r(shí)，“親和型、輔導(dǎo)型”的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更受當(dāng)?shù)貑T工的歡迎。事實(shí)上，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不管是否在國(guó)外，都是高績(jī)效企業(yè)推崇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

——外派員工定位的挑戰(zhàn)：中國(guó)企業(yè)走出去時(shí)，外派員工基本承擔(dān)三種職責(zé)，即“管理、監(jiān)督、學(xué)習(xí)”。前兩種職責(zé)，一般是外派資深的高管，直接負(fù)責(zé)海外公司或海外公司的某職能條線，確保承接國(guó)內(nèi)總部對(duì)海外公司的要求；后一種職責(zé)是外派較年輕的員工，去一線鍛煉，為日后的國(guó)際化人才奠定基礎(chǔ)。但若要將三種職責(zé)積聚于同個(gè)外派員工，那結(jié)果一定是不會(huì)令人滿意的。

應(yīng)該通過國(guó)際化人才培訓(xùn)，開闊國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)的視野，提高包括領(lǐng)導(dǎo)力在內(nèi)的全面能力。另外，清晰的定位外派員工職責(zé)對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去也至關(guān)重要。不要急于求成，不然會(huì)變得“愿望很豐滿，但現(xiàn)實(shí)很骨感”。

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