受訪人：北京嘉寓門窗幕墻股份有限公司總裁 田新甲

定制化VS標(biāo)準(zhǔn)化，工業(yè)化進(jìn)軍零售市場的探索

受訪人：北京嘉寓門窗幕墻股份有限公司總裁 田新甲

從工程到零售的探索（下）

北京中德建聯(lián)國際會展有限公司供稿

門窗零售市場的轉(zhuǎn)型看似簡單，實則不易，該如何布局零售市場，精準(zhǔn)把握門窗市場發(fā)展脈絡(luò)至關(guān)重要。沒有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)。門窗行業(yè)轉(zhuǎn)型零售本來就是一場激烈的市場洗牌，在這個過程中優(yōu)秀企業(yè)一定會脫穎而出，而必然也將會有一部分企業(yè)被淘汰。轉(zhuǎn)型零售市場對于門窗企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)——對于企業(yè)內(nèi)部而言，該如何在網(wǎng)絡(luò)布線的基礎(chǔ)上提升企業(yè)管理；對于市場發(fā)展趨勢而言，什么樣的發(fā)展格局和經(jīng)營模式更為合適？對于用戶體驗而言，該如何打通線上線下，更好地為終端消費市場服務(wù)……記者有幸采訪到了北京嘉寓門窗幕墻股份有限公司總裁田新甲，聽其深入解讀門窗企業(yè)該如何順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，轉(zhuǎn)型零售市場。

20% VS 80%，門窗市場將走向少而精的發(fā)展新格局

記者：嘉寓作為國內(nèi)第一家節(jié)能門窗上市公司，一直對行業(yè)發(fā)展有著獨特的觀點。目前經(jīng)濟(jì)下滑，工程開工量不足，中央經(jīng)濟(jì)會議又提到加強(qiáng)供給側(cè)改革，您認(rèn)為這將對門窗行業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響，門窗幕墻行業(yè)企業(yè)該如何實現(xiàn)發(fā)展和突破？

田總：目前房地產(chǎn)市場整體下行，整體規(guī)模量及城市化進(jìn)程都在下行，對于這個問題應(yīng)該辯證地來看。首先，中國的建筑行業(yè)，尤其是在門窗幕墻行業(yè)，呈現(xiàn)大行業(yè)，小企業(yè)的特點，行業(yè)集中度低。我們經(jīng)常會以美國的汽車市場為例，過去的美國的汽車工業(yè)有上百家汽車生產(chǎn)制造商，而現(xiàn)在可能就只有三家，這是經(jīng)過長時間的發(fā)展才形成的格局。我個人認(rèn)為，在中國的建筑門窗幕墻市場未來也一定會是這種發(fā)展格局；其次談到公司業(yè)績整體下滑，將此歸咎于市場大環(huán)境不景氣所導(dǎo)致是不夠客觀的。沒有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)，通過市場洗牌或者一些其他內(nèi)因，優(yōu)秀的企業(yè)會越來越好，而有一些企業(yè)則會被淘汰，未來最終會形成80% 的市場來自于20% 的公司這樣的發(fā)展趨勢。

門窗是工業(yè)化企業(yè)，與幕墻和裝飾企業(yè)相比產(chǎn)品相似度要高很多。縱觀門窗企業(yè)的工業(yè)化程度，目前可能還談不上3.0、4.0、中國制造2025還很遠(yuǎn)。通過這個現(xiàn)狀，可以看到未來門窗工業(yè)化還有一個很大的提升空間——門窗企業(yè)該如何提升到2.0、3.0 的水平，然后通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)4.0。我認(rèn)為，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，門窗企業(yè)一定要打造行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿?，F(xiàn)在大家都談的供給側(cè)改革，就是要發(fā)揮優(yōu)勢，把它去放大和量化，相信從提升管理、明確定位等途徑結(jié)合并積累內(nèi)外因優(yōu)勢，是可以真正提升經(jīng)濟(jì)效益、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的。嘉寓從去年就開始著手進(jìn)行改變，作為唯一一個全國布局的門窗企業(yè)，嘉寓前些年一直都處在鋪路的階段，希望先把網(wǎng)絡(luò)布好，未來在此基礎(chǔ)上將把提升內(nèi)部管理及企業(yè)效益作為非常重要的核心。

從施工角度出發(fā)，形成門窗產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

記者：2015 年度公司進(jìn)行了整個品牌的轉(zhuǎn)型，并取得初步的成效，請您介紹一下實施整個品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的初衷是什么？實施過程遇到的最主要問題是什么？

田總：用三個詞來概括嘉寓未來的定位就是“產(chǎn)品”—“渠道”—“品牌”，這涵蓋了嘉寓的發(fā)展方向以及架構(gòu)。對于這三個詞語，嘉寓有著自己的解讀：順序上一定是先產(chǎn)品、渠道，最后才形成品牌。從產(chǎn)品角度來講，和很多行業(yè)內(nèi)的系統(tǒng)公司不同的是，嘉寓不是以技術(shù)帶動產(chǎn)品，而是從施工角度來將其形成系統(tǒng)化的產(chǎn)品。區(qū)別在于，系統(tǒng)公司是以技術(shù)引導(dǎo)系統(tǒng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，而嘉寓是以施工、生產(chǎn)、制造為起點形成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。在中國目前的市場環(huán)境中，嘉寓的這種模式比系統(tǒng)公司來得更落地。

中國和歐洲的建筑市場是有很大區(qū)別的，特點、運營模式以及思路是完全不一樣的。實際上產(chǎn)品并不是嘉寓的核心，產(chǎn)品最終的標(biāo)準(zhǔn)化才是要達(dá)到的核心目的。嘉寓的定位是一個生產(chǎn)型公司、工業(yè)型企業(yè)，其產(chǎn)品不僅是研發(fā)，同時也是標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)體系，最終要提供的是一個終端的產(chǎn)品而不是一張技術(shù)圖紙。產(chǎn)品的研發(fā)很重要，但嘉寓認(rèn)為更應(yīng)該做一個產(chǎn)品技術(shù)的整合，而不是自己去投入研發(fā)?，F(xiàn)在是共享經(jīng)濟(jì)時代，嘉寓可以整合行業(yè)內(nèi)的技術(shù)、資源，對產(chǎn)品的性能、技術(shù)、穩(wěn)定性以及安裝效率進(jìn)行改進(jìn)，技術(shù)整合是大于研發(fā)的。實際上從企業(yè)性質(zhì)上來講，嘉寓是一個集成商，集成原材料，將玻璃、鋁材、五金組裝在一起，然后送給客戶安裝；未來產(chǎn)品做好了，技術(shù)是可以外包出去的，嘉寓就可以從施工企業(yè)轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和整合資源為主的標(biāo)準(zhǔn)體系。

打通線上線下，全方位服務(wù)零售市場

記者：2015 年度刮起進(jìn)駐零售市場的旋風(fēng)，出現(xiàn)了體驗店、百廠千店、私董會，您怎么看待門窗企業(yè)進(jìn)軍零售市場？嘉寓采取的方式有什么獨特之處呢？嘉寓有20 個基地，這個建基地的戰(zhàn)略對嘉寓的轉(zhuǎn)型起到怎樣的積極作用？

田總：嘉寓從2014 年開始研究零售領(lǐng)域，但做任何事情都要有一個充分的準(zhǔn)備，因此一直處在觀望的狀態(tài)，沒有真正地落地。目前很多廣東企業(yè)在零售市場做得風(fēng)生水起，做了大量的廣告媒體的推廣，現(xiàn)階段可以說他們是成功的，但未來所面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的。零售市場的發(fā)展必須要配合整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略才有意義。怎么真正實現(xiàn)工業(yè)4.0，零售端市場是一個起點，這在未來與嘉寓的整體發(fā)展戰(zhàn)略是串聯(lián)在一起的。

今年是嘉寓拓展零售市場的元年，零售市場和To C、To B 運營模式的區(qū)別是很大的：產(chǎn)品完全不一樣、百姓的需求和房產(chǎn)開發(fā)商的需求完全不一樣、生產(chǎn)工序、生產(chǎn)工藝是完全不同的，以及生產(chǎn)效益和安裝方式也都不一樣。因此嘉寓采取和行業(yè)內(nèi)有一定經(jīng)驗積累、想法能達(dá)成一致的公司去合作。通過對行業(yè)內(nèi)做零售的門窗公司的觀察，發(fā)現(xiàn)他們和做工程的公司還是有一定差距的。對于做To B 的工程公司來說，做好零售是一個很大的挑戰(zhàn)，但是從一些客觀因素以及外界條件來講，工程公司會更全面一些。實際上零售端，是要真正把線上和線下打通，應(yīng)該借助互聯(lián)網(wǎng)+，這就不是O To O 的概念，而是O A O 的概念（Online And Offline），因此嘉寓希望今年能夠大規(guī)模地做線下服務(wù)網(wǎng)點以及線下產(chǎn)品體驗的的建設(shè)。實際上在門窗行業(yè)，線上是很難做的，因為會涉及到很多的后續(xù)服務(wù)，例如測量、售后等。因此把線下的體驗和服務(wù)做到位和把線上做到位這兩方面必須同步進(jìn)行，才能達(dá)到理想的效果。

記者：線下強(qiáng)化體驗服務(wù)怎么做？線上該如何轉(zhuǎn)化為線下？

田總：嘉寓現(xiàn)在會在主要城市做一些體驗店，比如華東以上海為中心，華北以北京為中心，華南以廣州為中心，同時與加盟店并行，但最重要的一部分是社區(qū)的服務(wù)門店，因為這是服務(wù)線下的終端。另外，嘉寓會把產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，傳統(tǒng)渠道的產(chǎn)品有一個定位，線上產(chǎn)品則會有一個線上定位，這兩個不會有任何沖突。不僅產(chǎn)品不一樣，這兩者的價格也是不一樣的。嘉寓現(xiàn)在不止與一家電商合作，與阿里、京東等電商平臺都有在接觸，這些電商平臺運營體系和管理體系都是一樣的。在這方面，嘉寓計劃通過線上的宣傳及線下品牌聯(lián)盟店的方式來進(jìn)行推廣營銷，線上線下同時打造，在線上銷售后，消費者可以在線下的旗艦店以及傳統(tǒng)店鋪看到嘉寓的產(chǎn)品。

優(yōu)化運營體系，洞悉門窗零售市場發(fā)展脈絡(luò)

記者：對于門窗安裝，如果在一個沒有生產(chǎn)基地的地方，該如何解決安裝問題？

田總：目前嘉寓在全國的生產(chǎn)基地有20 家，分布在全國七大區(qū)域，覆蓋率基本可以達(dá)到95%，運輸半徑在500 公里左右。如果晚上發(fā)貨，第二天就可以到了，這是嘉寓線下的優(yōu)勢。如何把零售和嘉寓未來的發(fā)展戰(zhàn)略形成一種合力或方向，這是很重要的?，F(xiàn)在大部分老房子都是90 年代末2000 年初建造的，涉及到老裝修及門窗改造等，這是一個很大的市場。如何打通線上線下形成規(guī)模，那就一定要標(biāo)準(zhǔn)化。如果非標(biāo)準(zhǔn)化，則意味著公司庫存、生產(chǎn)、工藝方面都是非標(biāo)準(zhǔn)化，這樣一是質(zhì)量很難保證，二是規(guī)模量也達(dá)不到，所以零售端一定要做標(biāo)準(zhǔn)化才行。當(dāng)然，南北方有不同的產(chǎn)品需求，嘉寓整合了一些好的技術(shù)以及做南北方工程的產(chǎn)品需求特點和產(chǎn)品積累，會形成一個標(biāo)準(zhǔn)化的體系——系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)格顏色等個性化，這樣可以降低庫存和生產(chǎn)工序的調(diào)轉(zhuǎn)。如果接3 個億的兩個工程很容易，但是要接3個億的兩萬個零售訂單，可能就做不到。區(qū)別在與工程和零售的運營體制完全不一樣，而且標(biāo)準(zhǔn)化程度也不一樣。這種定制的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，最重要的一方面是后臺的ERP 定義，同時后臺的訂單處理是很重要的，就是所謂的CRM 和ERP的對接，嘉寓目前已經(jīng)在大量地投入這方面工作。

記者：CRM 和ERP 的對接相當(dāng)于整個內(nèi)部管理和生產(chǎn)方式會發(fā)生轉(zhuǎn)變，嘉寓是通過什么方式來做到的呢？

田總：零售和工程市場有很多不同的地方，嘉寓在零售市場的未來發(fā)展方向上是在鋪路。希望未來在零售端形成一個訂單，同時會有強(qiáng)大的后臺ERP 運營體系來做訂單的處理。這需要工業(yè)化水平在極高的程度下，才可能同一天處理上千訂單，做好服務(wù)，增強(qiáng)客戶體驗。目前很多零售企業(yè)還是單獨地去處理訂單，這很難支承他去做大。未來嘉寓將通過零售市場的慢慢發(fā)展結(jié)合ERP 和 CRM 運營體系的打造，來提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及標(biāo)準(zhǔn)化的訂單處理，同時提升嘉寓品牌在消費者心目中的知名度和美譽度。

記者：門窗生產(chǎn)從半自動化機(jī)械化-自動化- 數(shù)字化，嘉寓有哪些詳細(xì)的規(guī)劃？

田總：嘉寓有一個未來3-5 年的規(guī)劃，在零售端就是要把業(yè)務(wù)規(guī)模做起來，要求市場規(guī)模和市場占有率。這是嘉寓與合作公司一起來進(jìn)行的，最主要的原因是合作企業(yè)的思路和理念與嘉寓是高度一致的，同時有一定的基礎(chǔ)，并在這個基礎(chǔ)上做乘法。嘉寓在生產(chǎn)、服務(wù)半徑以及運輸半徑上有一定的先天優(yōu)勢去支撐把量做大并計劃在2-3 年內(nèi)形成一定的規(guī)模。而現(xiàn)在我們一定要清楚客戶的需求是什么，而不是告訴他們有什么。現(xiàn)階段兩條路都要走，并在交叉點進(jìn)行整合，來作為發(fā)展方向和定位。