孫泠

一邊要不斷創(chuàng)新產品、創(chuàng)新服務，一邊還要改寫信息技術部在公司的被動暗淡形象，這是朱霞加入北京奔馳之后面對的雙重挑戰(zhàn)。

2016年，北京奔馳以超過30%的速度保持同比高速增長。

在各車型生產線隆隆作響、日夜兼程的高速生產過程中，信息技術部總經理朱霞帶領的IT團隊保障著奔馳工廠各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)高可用性；并支持當年5月引入的全新長軸距E級車型——行政智能座駕的產品開發(fā)；又與維修部門、戴姆勒IT聯(lián)手，開展預測性維修項目，探索制造業(yè)智能的預警和維護理念，并在實際場景中得以驗證和體現(xiàn)；與制造工程團隊一起打造北京奔馳數(shù)字化智能工廠，建立適應新市場環(huán)境下客戶定制需求的柔性生產……朱霞的頭腦像奔馳的車輪一樣旋轉不停。

遭遇危機

2014年10月剛到北京奔馳的時候，信息技術部正遭遇從高層領導到業(yè)務部門的普遍“信任危機”：產量快速攀升、產線車型不斷引進對工廠IT系統(tǒng)造成巨大壓力，由于IT故障造成停線事故比比皆是。因此，朱霞聯(lián)合制造工程部一起打造了北京奔馳數(shù)字化工廠項目?！皹嫿ㄒ粋€統(tǒng)一管理和實時更新的平面布局作為工廠規(guī)劃和管理的基礎，來滿足北京奔馳越來越多的工廠投產及今后生產線再利用的需求?！敝煜颊f，引入產線規(guī)劃信息系統(tǒng)，基于工廠布局信息化管理平臺，實現(xiàn)工廠規(guī)劃和系列化生產的統(tǒng)一管理和實時更新，更好地支撐多車型共線生產和柔性化生產，在現(xiàn)有鋪設產線條件下，通過縮短節(jié)拍時間和優(yōu)化輸送鏈，來提高產線利用率，降低停線風險。2016年成功上線的印度零件出口項目，連接了印度奔馳、北京奔馳的物流、采購、財務等系統(tǒng)，接收和發(fā)送訂單，物料需求計劃運算，收貨和發(fā)運集裝箱，實現(xiàn)國產采購件以及自制件的收貨、倉庫管理、翻包和集裝箱發(fā)運等流程。

如何與業(yè)務部門建立長期、良性的溝通機制？朱霞建立PSI（流程系統(tǒng)整合）的管理體系，信息技術部主動向業(yè)務部門收集需求并進行分析，討論項目成本和時間表，確保資源使用效率，優(yōu)化項目組合；再通過項目審批會議機制，針對業(yè)務項目完整生命周期的預算計劃，從投資、成本、預算控制轉型到項目控制，合理分配IT費用和監(jiān)管使用進度，達到業(yè)務成本最優(yōu)化的目標。對應每一個業(yè)務領域，信息技術部任命具備豐富管理經驗的BRM（業(yè)務關系經理），并直線連接對應IT管理層與業(yè)務管理層，確保縱向的貫通和橫向的信息同步，從業(yè)務需求的角度，北京奔馳信息技術部與業(yè)務部門建立了成熟的合作模式。

為了提升IT部門主動創(chuàng)新的動力，朱霞還在內部組建了“睿聯(lián)團隊”。僅僅一年時間，團隊就拿出了令人驕傲的成果：與戴姆勒團隊、維修部門聯(lián)手打造的預測性維修項目，運用大數(shù)據(jù)技術，根據(jù)裝焊車間的設備數(shù)據(jù)對選定的業(yè)務用例建模分析，其中通過電焊故障的數(shù)據(jù)模型能夠以90%的準確率提前8小時預測故障；通過涂膠機數(shù)據(jù)模型能夠以80%的準確率提前24小時預測故障，大大提升了設備可用性，也將改變工廠的維修業(yè)務模式。

跳出舒適區(qū)

調研表明，CIO在企業(yè)轉型中的前三大戰(zhàn)略重心為：提升企業(yè)洞察力（85%）、實現(xiàn)前端辦公數(shù)字化（83%）以及增強IT部門的技能（80%）。

三個目標之間邏輯關系緊密。要營造與眾不同的體驗以滿足客戶需求，就必須傾聽客戶的意見，也就需要為營銷和銷售部門提供適當?shù)姆治?、?shù)字化和社交工具，而背后則需要創(chuàng)新的IT專業(yè)技術的全力支持。然而現(xiàn)有的IT部門的基礎架構與組織文化卻未能充分對接這些戰(zhàn)略目標，使得“火炬手”企業(yè)CIO特別強調培養(yǎng)敏捷創(chuàng)新的文化；同時，“火炬手”企業(yè)CIO 更加注重建立合作關系，他們認識到，很少有企業(yè)能夠“單槍匹馬”地提供客戶所需的全部產品、服務和體驗。但通過合作，企業(yè)可以更快地實現(xiàn)創(chuàng)新，擴大產品和服務的市場范圍，而且無需獨自承擔全部風險。

要實現(xiàn)在產品與服務上的顛覆式創(chuàng)新，與新科技手段同等重要的是對客戶需求全面而直觀的了解。但調查顯示，盡管CIO們聲稱他們十分重視獲得更深入的洞察，但是仍有許多人忽略了一個重要的信息來源：外部客戶。

相比之下，“火炬手”企業(yè)CIO對外部客戶的態(tài)度則更為積極，接近半數(shù)的“火炬手”企業(yè)CIO將外部客戶視為“下一波浪潮”的指南針，通過更深入的用戶洞察，與客戶展開更為個性化的互動。

移動化浪潮讓全球企業(yè)，甚至政府部門都開始向移動服務轉型，有鑒于此，“火炬手”企業(yè) CIO 已經開始投入更多的精力來探索新型交流渠道，這意味著整個IT基礎架構都必須進行調整，確保企業(yè)所有職能部門步調一致，以便能夠精準的為客戶提供最合適的服務。

CIO認為傾聽客戶需求、提煉精準的市場洞察的關鍵是能夠利用技術更有效地分析數(shù)據(jù)，44%的受訪者計劃投資深度分析技術，包括預測性分析等現(xiàn)有技術以及認知計算等新興技術，而數(shù)據(jù)顯示，“火炬手”企業(yè)CIO利用分析生成新洞察的可能性是其他CIO的兩倍。

為了能夠更快地獲取并應用新的技術來推動企業(yè)發(fā)展，絕大多數(shù)CIO表示他們需要加強人才隊伍建設，然而40%的企業(yè)沒有足夠的數(shù)據(jù)架構師和工程師。因此，86%的受訪者計劃與承包商、咨詢公司或專業(yè)機構合作，解決人才短缺問題，其中超過90%的“火炬手”企業(yè)CIO表示會投入更多的精力來培養(yǎng)未來發(fā)展所需的IT技能。

盡管行業(yè)融合跨界競爭所帶來的新局面已經清晰，CIO之于企業(yè)未來發(fā)展的地位空前重要，但是真正有遠見和執(zhí)行力的“火炬手”企業(yè)CIO僅占所有CIO受訪者的4%，僅有57%的受訪CIO計劃重新評估或者改變他們的戰(zhàn)略方向。IBM全球信息科技服務部大中華區(qū)咨詢服務總監(jiān)常江建議：“CIO可以向‘火炬手企業(yè)CIO們看齊，跳出舒適區(qū)，注重跨組織的管理方式，以CIO新思維開創(chuàng)IT新格局”。

這五項CIO新思維的內容包括：敏捷創(chuàng)新、服務整合、伙伴合作、主動洞察以及輕資產運營。

常江認為，CIO角色定位應從跟隨者轉變?yōu)樽兏飫?chuàng)造者，從傳統(tǒng)的后端支援轉變?yōu)橐I企業(yè)創(chuàng)新、變革的創(chuàng)造者，更加注重敏捷創(chuàng)新；從面向內部的“系統(tǒng)導向”思維，轉以面向終端使用者的“服務整合”思維，規(guī)劃、部署與維運兼具彈性與敏捷度的信息系統(tǒng)架構；同時通過伙伴合作補充企業(yè)人才缺口，與外部伙伴關系將從“項目式買賣關系”轉換為“長期合作伙伴關系”。“火炬手”企業(yè)CIO更傾向于將外部合作伙伴視為團隊的延伸，由其負責提供相關的運營服務。

應對最終消費者方面，“火炬手”企業(yè)CIO重視客戶回饋，主動掌握需求，著重于通過大數(shù)據(jù)分析甚至是認知運算分析，預測可能的業(yè)務需求，并且主動提供服務。在IT采購方面，從“采購資產”轉為“采購服務”，輕資產運營讓財務保持彈性，確保IT部門成為服務整合者，滿足內部與外部客戶對信息服務的需求。