亞馬遜有聲書運營策略分析

【摘 要】有聲書早在20世紀(jì)30年代就已出現(xiàn)，但直到近幾年才得以快速發(fā)展，其中亞馬遜在有聲書領(lǐng)域耕耘多年，為有聲書走向有聲娛樂主流做出了重要的貢獻(xiàn)。文章對亞馬遜有聲書經(jīng)營策略進(jìn)行剖析，認(rèn)為長線發(fā)展的并購策略、基于自助出版的產(chǎn)品開發(fā)、靈活的價格策略以及貫穿始終的以用戶為中心的服務(wù)理念是其成功的主要因素。

【關(guān) 鍵 詞】亞馬遜；有聲書；運營策略

【作者單位】張建鳳，福建工程學(xué)院人文學(xué)院。

“有聲書”翻譯來自英語，英語對有聲書的表達(dá)有多個詞，如audiobook、spoken words、audio book、books on tape、book on CD、talking book等。從字面上看，隨著社會發(fā)展，有聲書的存儲介質(zhì)不同，英語表達(dá)也有所不同，但基本意思是一樣的，現(xiàn)英文通用詞為audiobook。中文最初將不同介質(zhì)存儲的有聲書通譯為有聲讀物，根據(jù)有聲書是否依附于某種載體，可以將有聲書分為實體有聲書（如磁帶、CD等）和數(shù)字有聲書（如MP3等）格式，當(dāng)下報刊常見的翻譯多為“有聲書”。美國有聲讀物出版協(xié)會對有聲書的界定是，其中包含不低于 51% 的文字內(nèi)容，復(fù)制和包裝成磁帶、高密度光盤或單純數(shù)字文件等形式進(jìn)行銷售的錄音制品[1]。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展、智能手機的廣泛應(yīng)用以及人們生活方式的變化，數(shù)字有聲書近幾年發(fā)展勢頭喜人。2016年，全球有聲書產(chǎn)業(yè)估值約28億美元（約合人民幣193億元），2017年卻到了35億美元（約合人民幣241億元）[2]。除出版界傳統(tǒng)的大鱷蘭登集團(tuán)、亞馬遜集團(tuán)的有聲書業(yè)發(fā)展迅猛外，發(fā)達(dá)國家有一大批創(chuàng)業(yè)型公司也投身有聲書業(yè)，并取得了成功。可以說，有聲書業(yè)正在改變出版。

一、美國有聲書市場的發(fā)展

美國早在20世紀(jì)30年代就出現(xiàn)了有聲書，“始于公益，而非商業(yè)”[3]。1952年，美國紐約的芭芭拉·赫德瑞茲（Barbara Cohen Holdridge）和瑪麗安娜·羅尼（Mari-anne Roney Mantell ）創(chuàng)辦了凱德蒙唱片公司（Caedmon Records），其成為第一家以出版有聲讀物為主的商業(yè)唱片公司。此后，有聲讀物市場不斷發(fā)展壯大，題材不斷拓寬，形式開始多樣化，讀者群逐漸擴大。作為“車輪上的國家”，隨著隨身聽和車載盒式磁帶播放機的普及，20世紀(jì)80年代中期美國有聲書就成為主流。大出版商開始成立自己的有聲書部門來滿足市場日益增長的需求，磁帶式有聲書開始出現(xiàn)。除了有聲書、有聲雜志，有聲報紙也隨之出現(xiàn)，還有由名人演講、廣播節(jié)目精華制作成的有聲書，也深受讀者喜愛。隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字音頻能夠存放在MP3播放器中，有聲書的發(fā)展出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。2016年美國有聲書市場總額達(dá)18億美元，比2015年上升了31%；2015年有聲書銷售總額達(dá)17.7億美元，比2014年增長20.7%[4-5]。美國有聲書市場銷售增幅連續(xù)3年超過兩位數(shù)字，發(fā)展?jié)摿春?。亞馬遜和它旗下有聲書平臺奧德博（Audible.com）是美國最大的有聲書出版商，占據(jù)美國甚至歐美音頻市場75%的份額[6]。在紙質(zhì)書尋求轉(zhuǎn)型、電子書低迷的背景下，亞馬遜在有聲書市場取得的突破性進(jìn)展，對圖書出版業(yè)來說具有十分重要的意義。

二、亞馬遜多元出版版圖和有聲書經(jīng)營業(yè)務(wù)情況

良好的社會發(fā)展為有聲書的發(fā)展提供了沃土，亞馬遜為這片沃土做出了杰出的貢獻(xiàn)。自從1995年開創(chuàng)亞馬遜，貝佐斯就在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域攻城略地，2016年亞馬遜市值首次達(dá)到3500億美元，成為美國第五大上市公司。亞馬遜多元出版版圖如圖1[7]。

亞馬遜出版包括音頻、視頻、游戲、文字等類別，依托母公司，每一類別的出版都形成了自己的產(chǎn)業(yè)鏈，這些產(chǎn)業(yè)鏈相互支撐，與亞馬遜云計算和物流支付等后端一起，共同構(gòu)成以用戶為中心的核心競爭力。就有聲書來說，通過奧德博公司運營、ACX有聲書制作平臺、亞馬遜ECHO人工智能播放、在線讀書俱樂部Goodreads等形成一條從生產(chǎn)到終端完整的產(chǎn)業(yè)鏈，在有聲書領(lǐng)域形成自己的閉關(guān)優(yōu)勢。2016年，奧德博擁有的有聲書和由大型廣播公司、娛樂公司、雜志、報紙、商業(yè)信息平臺提供的音頻項目多達(dá)32.5萬種[8]，內(nèi)容覆蓋英語、法語、德語等十幾種語言，在倫敦、柏林、巴黎和悉尼等地?fù)碛?3個國際銷售點，在拓展國際市場上取得了很大的成功。分析亞馬遜有聲書業(yè)務(wù)的發(fā)展，可以看出它的成功并非偶然，而是得益于其優(yōu)秀的經(jīng)營策略。

三、亞馬遜有聲書運營策略

1. 成長策略：業(yè)務(wù)內(nèi)容并購，實現(xiàn)長線發(fā)展

亞馬遜以圖書銷售起家，早期收入中不少來自附著音視頻內(nèi)容的CD和DVD等產(chǎn)品的銷售，很早就意識到音頻市場的發(fā)展價值。早在2000年，亞馬遜即購買數(shù)字音頻應(yīng)用商奧德博公司的5%股份成為其戰(zhàn)略伙伴。奧德博公司于1995年由美國作家唐納德·卡茨（Donald Katz）創(chuàng)立，主營有聲讀物網(wǎng)絡(luò)下載業(yè)務(wù)。此次合作，使亞馬遜1600萬客戶有機會獲得奧德博公司超過2萬小時的數(shù)字視頻內(nèi)容。其后三年，奧德博公司給亞馬遜帶來約3000萬美元的豐厚回報。2007年，亞馬遜購入美國當(dāng)時最大的獨立有聲書制造商華聲音頻（Brilliance Audio）公司。該公司提供豐富的完整或有刪節(jié)的成人暢銷小說音頻，其產(chǎn)品同時出售給包括圖書館在內(nèi)的各種商家。2008年，亞馬遜以3億美元收購奧德博公司，該公司占據(jù)音頻市場75%的份額，擁有7.5萬多本有聲書，此舉幫助亞馬遜成功拿下音頻下載市場[8]。

即使是美國最大的有聲讀物獨立制作機構(gòu)，華聲音頻當(dāng)時年產(chǎn)也只有180來部有聲作品，而2010年BBC還砍掉了自己的有聲讀物業(yè)務(wù)，亞馬遜當(dāng)時還是處于虧損狀態(tài)，但對比亞馬遜在有聲書市場的收購史，可以看出其在有聲書市場的戰(zhàn)略眼光。奧德博公司的成功收購，完成了亞馬遜在有聲書市場的平臺布局，其后隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，收購了類似豆瓣的聽眾交流評分平臺Goodreads等業(yè)務(wù)也只是對該平臺的不斷完善。

2. 產(chǎn)品開發(fā)策略：自助出版與出版商合作，海量內(nèi)容滿足用戶需要

亞馬遜有聲書來源除自身制作、與有聲書制作商合作外，其中非常重要的是2011年設(shè)立了有聲書創(chuàng)作交流平臺（Audiobook Creation Exchange，ACX ）。ACX是出版史上的創(chuàng)舉。此前，由于成本和設(shè)備等限制，個人想將自己的作品轉(zhuǎn)化為有聲書的可能性甚微，且朗讀者數(shù)量有限，作者想涉足有聲書行業(yè)也勉為其難。雖然有的出版商會雇傭那些配備家庭錄音室的朗讀者，但大部分有聲書作品仍然需要出版商完成錄制與剪輯工作。ACX將版權(quán)方、制作方、發(fā)行方等各環(huán)節(jié)匯聚起來，不用支付大額的前期費用，而以共同付出勞動、共同分享勞動所得的方式，大大降低了有聲書的制作門檻（一本有聲書成本為1000—20000美元，在ACX制作可省掉場地設(shè)備費用，但是只能在ACX銷售，并需付ACX40%的版稅）[9]。

這種UGC（User Generated Content）用戶原創(chuàng)內(nèi)容生產(chǎn)方式，使亞馬遜掌握了更多的版權(quán)資源并獲取了更多的內(nèi)容（ACX的成立為奧德博貢獻(xiàn)了超過1/4的有聲書產(chǎn)品），更重要的是，在這個過程中，ACX平臺培養(yǎng)了自己的有聲書聽眾，讓收聽有聲書慢慢成為一種生活方式。

同時，ACX使亞馬遜的第三方平臺策略更容易得以實現(xiàn)。這個平臺不僅為亞馬遜及其旗下公司和合作伙伴的商品提供交易機會，同時也為其他企業(yè)甚至亞馬遜的競爭對手提供機會。通過實施第三方平臺策略，亞馬遜不僅提高了平臺內(nèi)有聲書的產(chǎn)品數(shù)量，還使得各有聲書出版商之間能夠進(jìn)行充分的競爭，以此不斷激勵它們提供更多物美價廉的有聲書產(chǎn)品。

3.價格策略：以免費和低價開發(fā)市場以及留住客戶

免費策略是互聯(lián)網(wǎng)營銷中屢試不爽的利器，亞馬遜的語音助手音箱Echo禮包里就有2本贈送的有聲書，奧德博則無條件向有聲書的狂熱愛好者分發(fā)免費有聲書。2015年，奧德博實施Onebook計劃，允許用戶把個人圖書館里的一本書分享給10個人。如果受贈者不是奧德博會員，且這是他在該平臺上獲贈的第一本書，那他就能免費得到這件商品。Onebook計劃擴張快速，2016年5月更名為Send This Book計劃。奧德博用戶可向其他用戶分享個人圖書館中的書，受贈者不僅可在首次兌換時免費獲得一本有聲書，還能選擇繼續(xù)將這本書分享給其他朋友，受贈者只需用亞馬遜賬戶登錄奧德博即可。這對于發(fā)出者來說是一種愛的分享，對于受贈者來說來自朋友的推薦很值得信賴，這種方式既開發(fā)了客戶，又讓既有的用戶對亞馬遜的有聲書服務(wù)產(chǎn)生依賴感。

引發(fā)傳統(tǒng)出版商和作者抗議的亞馬遜閱讀無限訂閱服務(wù)Kindle Unlimited，是亞馬遜成功的低價策略之一。Kindle Unlimited 作為一項按月付費訂閱的服務(wù)，最早于 2014 年 7 月在美國本土開始測試。參與該計劃的用戶每月只需支付 9.99 美元即可享受到亞馬遜平臺上所有電子書和有聲書內(nèi)容，而且無論是手機、平板電腦、Kindle、MAC 還是 PC客戶端，都可以隨時隨地暢享閱讀。在中國，這個服務(wù)是每月12元，這相對于動輒幾十元的有聲書來說是非常低廉的。

另外一個低價促銷方式就是捆綁銷售電子書和有聲書。為了讓用戶購買同一本書的不同版本，亞馬遜推出優(yōu)惠促銷策略：購買Kindle電子書后，再買同名有聲書可以打折。有聲書迷們因這個優(yōu)惠套餐省不少錢。其他免費試聽、不滿意可以退等策略都很好地吸引了客戶。

4. 服務(wù)策略：以用戶為中心，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、完善服務(wù)

關(guān)注消費者和面向消費者是亞馬遜持之以恒的理念，也是亞馬遜最為人稱道的地方。貝佐斯曾在接受《日經(jīng)商務(wù)周刊》采訪時，提出亞馬遜成功的秘訣就是他所堅持的用戶中心主義。亞馬遜的用戶中心觀基于三大理念：第一是為顧客著想，第二是不斷創(chuàng)新，第三是要有長遠(yuǎn)眼光[10]，貝佐斯用這三大理念創(chuàng)造了亞馬遜獨特的以用戶為中心的優(yōu)勢。1997年亞馬遜剛上市，貝佐斯就提出亞馬遜公司要利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶創(chuàng)造真正的價值；1998年，他首次提出亞馬遜的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為“全世界最以客戶為中心的企業(yè)”。其后，貝佐斯在不同的場合反復(fù)強調(diào)，如果有所謂商業(yè)模式，那就是“做一切可以做的事去滿足消費者的根本需求”，體現(xiàn)在有聲書業(yè)務(wù)上，就是以客戶為中心，重視消費體驗。

重視客戶體驗體現(xiàn)在有聲書業(yè)務(wù)方面，就是不斷創(chuàng)新有聲書產(chǎn)品，完善產(chǎn)品服務(wù)。2012年，亞馬遜和奧德博采用了閱讀電子書和收聽有聲書間無縫切換的Whispersync for Voice技術(shù)，讀者可以體驗邊聽邊看的閱讀方式。2013年，亞馬遜推出“找尋不同版本”（Find Your Match）的服務(wù)，通過自動掃描用戶的Kindle圖書館，提醒讀者還有哪些電子書擁有有聲版本可供更新下載。亞馬遜還收購類似國內(nèi)豆瓣的讀書類社交網(wǎng)站Goodreads，重視客戶的口碑效應(yīng)。在Goodreads的圖書介紹頁面，植入有聲書試聽片段，一旦讀者點擊播放，就會有對話框提示“這本有聲書可以在Audible上免費試聽30天”，既吸引新客戶，又提供客戶選書的便利。為了保證用戶滿意度，奧德博官網(wǎng)每一本有聲書的商品頁都提供試聽片段，網(wǎng)站甚至設(shè)置了“一年無理由退書”的會員權(quán)益。

為加強有聲書的用戶體驗，奧德博還聘請明星朗讀有聲書以不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強讀者聽有聲書時的用戶體驗。改編自Joe Hill漫畫的《致命鑰匙》（Locke & Key）的同名有聲書，奧德博就聘請了50多名配音演員，配備制作精良的背景音樂和聲音特效，聽起來像大片的原聲。名聲在外的朗讀者能有效地拉動有聲作品的受眾活躍程度，因此奧德博不惜重金聘請科林·費斯、凱特·溫斯萊特等著名演員錄制有聲書，以通過在“顧客耳朵中安放影劇院”的形式來推動有聲書的蓬勃發(fā)展。

四、啟示與展望

有聲書可以很好地利用視頻渠道進(jìn)行輸出，它的發(fā)展正在改變知識的傳播方式，以亞馬遜為首的有聲書霸主正在世界有聲書市場中縱橫馳騁。在視頻市場上，奈飛（NETFLIX）業(yè)務(wù)遍布200多個國家，亞馬遜視頻在100多個國家可以收看，音頻內(nèi)容作為視頻輸出的一個很好補充，會給傳媒業(yè)態(tài)帶來新的變化，激烈的競爭也促使有聲書服務(wù)類型不斷改變。

我國有聲書業(yè)務(wù)還處在起步階段，而我國歷來有聽評書的習(xí)慣，如何發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，以促使在不久的將來將有聲書產(chǎn)業(yè)開展得有聲有色，是現(xiàn)階段我們急需思考的問題。從亞馬遜有聲書發(fā)展歷程我們可以看出，充足的資源、足夠的聽眾、便捷的收聽方式是有聲書市場噴發(fā)的基本要素。

我國發(fā)展有聲書首先是要培養(yǎng)聽眾，可以從三方面入手。一是重視開發(fā)面向老年人的有聲書產(chǎn)品，可以是普通話也可以是地方方言，總之是以受眾喜聞樂見的方式開發(fā)產(chǎn)品。我國正步入老齡化社會，可以將老年人群體調(diào)動起來聽書。老年人視力較弱，一旦聽書成為時尚，老年人在遛彎看娃做家務(wù)的同時也可以聽書。且因為我國特殊的國情，很多老年父母會幫忙照看孫輩，聽書在某種程度上也會形成一種書香氛圍，有助于家庭教育和全民閱讀。二是開發(fā)針對兒童的有聲書。兒童有聲書市場是個金礦，也是目前在我國有聲書業(yè)務(wù)中做得較為成功的部分。但現(xiàn)階段發(fā)展重心主要集中在教輔類，將來可以考慮開發(fā)更多種類的兒童有聲書作品。三是針對普通受眾開發(fā)有聲書。這部分需要相關(guān)技術(shù)支持，如實體書、電子書、有聲書三者無縫連接，有助于有聲書的擴散。

其次是需要國家給予相關(guān)支持。一方面，有聲書主要是針對老人及有閱讀障礙者，帶有公益性質(zhì)，需要相關(guān)部門給予支持才能更好地開展；另一方面，需要政府牽頭成立專門機構(gòu)，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)有聲書業(yè)發(fā)展。在出版業(yè)，版權(quán)一直是制約行業(yè)發(fā)展的重要問題，處于初始階段的有聲書業(yè)表現(xiàn)尤甚。我國許多有聲書網(wǎng)站的有聲書資源沒有獲得有關(guān)版權(quán)許可，沒有完整的版權(quán)信息，造成有聲書產(chǎn)品分類檢索困難，阻礙了有聲書業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。成立專門機構(gòu)對于解決有聲書版權(quán)問題，以及完善產(chǎn)業(yè)鏈等單個市場主體難以解決的問題將起到重要作用。

再次是要不斷提高技術(shù)水平，完善有聲書產(chǎn)業(yè)鏈。當(dāng)亞馬遜已經(jīng)在聘請大牌明星，以制作電影大片的陣容來制作有聲書時，我國不少有聲書還是廣播節(jié)目的錄音剪輯。落后的生產(chǎn)技術(shù)，缺少專業(yè)的有聲書制作流水線，使得有聲書產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，制約了我國有聲書業(yè)的發(fā)展。因此，提高有聲書制作技術(shù)水平，使有聲書制作趨向?qū)I(yè)化、產(chǎn)業(yè)化十分必要。同時要完善有聲書產(chǎn)業(yè)鏈，建設(shè)有聲書的制作、營銷發(fā)行、市場推廣以及銷售平臺，不斷開發(fā)用戶群和建立相應(yīng)的市場反饋機制等。

亞馬遜正在有聲書行業(yè)的世界版圖中攻城略地，圖書、有聲書成為它擴張的利器。正如圖書銷售不是它的本意，建立在圖書銷售基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)王國才是它想要的。同理，有聲書開發(fā)是亞馬遜的競爭優(yōu)勢，建立在音頻市場上的泛娛樂才是亞馬遜的目標(biāo)所在。這種泛娛樂的文化競爭威力遠(yuǎn)大于基本生產(chǎn)資料的競爭，我們必須警覺，也急需重視有聲書的發(fā)展，未雨綢繆。發(fā)展有聲書既是關(guān)注弱勢群體、推動全民閱讀之策，也是強大有聲書自身、抗衡國際巨頭之道。

參考文獻(xiàn)

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