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      一年新開95家門店,為何柳傳志和王思聰都看中了拜博口腔?

      2017-04-22 19:15:24萬麗
      新財富 2017年4期
      關(guān)鍵詞:齒科瑞爾牙科

      萬麗

      2015年中-2016年中,拜博口腔一年時間新開95家連鎖門店,這種擴(kuò)張速度在牙科領(lǐng)域史無前例。從過往經(jīng)驗來看,大規(guī)模連鎖擴(kuò)張的道路并不是牙科最好的選擇,在歐美,牙科大多以分散的個體社區(qū)門診的形式存在。資本為何在牙科門診連鎖領(lǐng)域砸下重金?答案是,對國內(nèi)牙科企業(yè)和投資人來說,門診連鎖是整個牙科產(chǎn)業(yè)鏈上最易突破的環(huán)節(jié)。

      資本與民營牙科聯(lián)姻的趨勢已經(jīng)熱了兩三年,以聯(lián)想控股旗下拜博口腔為代表的民營牙科連鎖品牌越來越多,且不約而同走上了大規(guī)模擴(kuò)張的道路。對牙科來說,大規(guī)模連鎖是一種可取的商業(yè)模式嗎?對資本來說,投資牙科連鎖是一門好生意嗎?

      在所有正在擴(kuò)張的牙科連鎖品牌中,最為突出的是拜博口腔 (表1)。2015年中-2016年中,拜博口腔新增了95家連鎖門店,使得其連鎖店總數(shù)達(dá)到了180家,其中包括46家醫(yī)院和134家診所,覆蓋24個省份和直轄市,醫(yī)生數(shù)量從672人增至934人。

      有違牙科傳統(tǒng)的高速擴(kuò)張

      拜博口腔一年新開95家門店,這種大規(guī)模、高速擴(kuò)張的勢頭,可謂逆?zhèn)鹘y(tǒng)牙科風(fēng)氣而行。

      過去,牙科診所雖然發(fā)展迅速,但是愿意從事連鎖化經(jīng)營的卻沒有幾家。大多數(shù)民營牙科診所在一個地方生根后,往往客流穩(wěn)定,現(xiàn)金流充足。如果牙科門診走持續(xù)擴(kuò)張道路的話,一來現(xiàn)金流壓力會很大。以拜博口腔為例,其一年內(nèi)擴(kuò)張了95家門店,同期虧損也由4900萬元增加到3.67億元。原因很簡單,由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速,其籌建不到一年的門店數(shù)量增多,新門店業(yè)務(wù)尚處于不斷爬坡階段,而醫(yī)護(hù)人才、設(shè)備、技術(shù)和IT資訊系統(tǒng)等方面又要持續(xù)投入,所以盈利遙遙無期。

      二來,作為知識密集型的行業(yè),牙科門診對人才依賴度極高,而在國內(nèi),民營牙科對人才的吸引力并不比公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)有明顯的優(yōu)勢,擴(kuò)張后一旦醫(yī)療質(zhì)量沒法保障,任何一家門店出現(xiàn)問題,整體品牌都將受到影響。再者,大多數(shù)走連鎖經(jīng)營模式的口腔門診,都需要引入財務(wù)投資者來緩解高速擴(kuò)張帶來的資金壓力。而對財務(wù)投資者來說,IPO是最為便捷的退出途徑,然而,牙科一旦上市,就要面對投資者對公司業(yè)績的要求,最好是“業(yè)績穩(wěn)增長,年年有分紅”,這就反過來給上市的牙科品牌帶來壓力。有的牙科品牌為了維持?jǐn)U容速度,往往放棄直營模式,轉(zhuǎn)而尋求更加簡單便捷的加盟連鎖的道路,這又會帶來管理上的風(fēng)險。

      綜上,對大多數(shù)小型牙科門診的經(jīng)營者來說,他們不想做得那么辛苦,三五家連鎖足夠維持豐沛的現(xiàn)金流,“不缺錢、不擴(kuò)張、不上市”應(yīng)是其理性的選擇。

      從國外經(jīng)驗來看,大規(guī)模連鎖也并非牙科的典型經(jīng)營模式。聯(lián)想控股醫(yī)療服務(wù)投資部執(zhí)行董事魏凱在接受新財富采訪時表示,投資牙科之前,聯(lián)想投資團(tuán)隊在美國考察時就發(fā)現(xiàn),“美國牙科門診更多是以社區(qū)個體門診的形式存在,連鎖模式并不常見”。

      然而,最終的結(jié)果如大家所見,2014年7月聯(lián)想控股與拜博口腔聯(lián)姻,前者砸下10億元重金拿下后者超過50%的股權(quán),后者從此也開啟了大規(guī)模擴(kuò)張的道路。

      走機(jī)構(gòu)化發(fā)展的中國牙科

      那么,聯(lián)想為什么會看重口腔連鎖模式?拜博口腔又為何要瘋狂擴(kuò)張?在國內(nèi),走連鎖道路對民營牙科來說是一種可行的商業(yè)模式嗎?

      拜博口腔董事長黎昌仁于上世紀(jì)90年代從內(nèi)地公立醫(yī)院辭職來到深圳打工,四年后他開設(shè)了自己的牙科診所,之后又決心做連鎖品牌。“當(dāng)初想做連鎖,并沒有太多考慮,只是想把規(guī)模做大。因為我立志要將牙科作為自己一輩子的事業(yè),既然如此,那就做連鎖品牌,形成資源共享的模式。”黎昌仁在接受新財富采訪時表示,憑借自身多年一線的從醫(yī)經(jīng)驗,感覺牙科市場空間巨大,國家政策對民營醫(yī)療發(fā)展也越來越支持。

      如果拜博口腔當(dāng)初決定做連鎖僅憑董事長的直覺,作為投資方的聯(lián)想控股,不可能僅憑一時沖動就砸下重金,詳盡的市場調(diào)查分析必不可少。

      不可否認(rèn),牙科在國內(nèi)的市場發(fā)展空間巨大。根據(jù)歐睿統(tǒng)計,2013年中國每萬人牙醫(yī)數(shù)為1.0,相比之下,日本2010年該數(shù)據(jù)是8.0,加拿大2008年該數(shù)據(jù)為5.8,英國2012年該數(shù)據(jù)為5.3。中國在這一指標(biāo)上明顯落后于發(fā)達(dá)國家。數(shù)據(jù)表明,一個地區(qū)的人均GDP水平與該地區(qū)每十萬人的牙醫(yī)數(shù)成正比關(guān)系,以臺灣為例,隨著人均GDP的增長,人們在牙醫(yī)方面的需求上也跟著增長(表2)。從這個角度而言,人均GDP仍處于上升通道的國內(nèi)牙科市場仍將持續(xù)穩(wěn)定向上。

      從人均牙科開支來看,與發(fā)達(dá)國家相比,中國的牙科市場容量也存在明顯的提升空間(表3)。

      市場空間適合以何種模式來瓜分?

      經(jīng)過一番仔細(xì)研究分析,魏凱發(fā)現(xiàn),歐美牙科市場的狀況對國內(nèi)不太具有參考意義。歐美的醫(yī)生培養(yǎng)體系較為完善,醫(yī)生拿到執(zhí)業(yè)證書后,基本已經(jīng)30多歲,具備個人開診所的能力。此外,歐美金融配套發(fā)達(dá),可以為職業(yè)醫(yī)師提供貸款、保險等,具備執(zhí)業(yè)資格的醫(yī)師從學(xué)校畢業(yè)出來基本就能貸款開設(shè)個人診所。這是美國社區(qū)個人診所遍地開花的主要原因。

      以上兩點恰恰都是國內(nèi)醫(yī)生所不具備的。長期以來,國內(nèi)醫(yī)療系統(tǒng)都是以公立醫(yī)院為主導(dǎo),醫(yī)生大多由公立醫(yī)院培養(yǎng)出來。對這些醫(yī)生來說,獨立執(zhí)業(yè)意味著要放棄公立醫(yī)院的待遇,沒有了安全感和保障不說,還要承擔(dān)申請牌照、選址、投資等方面的壓力。就算診所開起來,在沒有資源、競爭激烈的情況下,盈利周期很可能大大拉長,考慮到這些連環(huán)的風(fēng)險,大部分醫(yī)生還是愿意留在公立醫(yī)院系統(tǒng),甚少單獨開診。

      這種差別形成了中國醫(yī)療管理偏機(jī)構(gòu)化主導(dǎo),而歐美則是偏醫(yī)師為主導(dǎo)的格局。“機(jī)構(gòu)化對中國來說是非常有必要的方式,醫(yī)療設(shè)備投入越來越大,醫(yī)療監(jiān)管要求越來越高,集團(tuán)化的運作會給老百姓更多信心,人才培養(yǎng)也需要集團(tuán)化的連鎖模式。”魏凱說。

      在口腔醫(yī)療領(lǐng)域有多年投資經(jīng)驗的德摩資本總經(jīng)理王志新從消費文化心理上做了補(bǔ)充解釋:“美國更崇尚個人主義,美國人更適應(yīng)家庭醫(yī)生,亞洲人則喜歡從眾,開連鎖則是亞洲市場的共性。”他的說法也有市場的佐證,亞洲的日本、新加坡、韓國、臺灣等地,都較早地形成了牙科連鎖品牌。

      巨大的市場空間帶來的可不僅僅是牙科門診單一環(huán)節(jié)的機(jī)會,縱觀牙科產(chǎn)業(yè)鏈,從上游的耗材、器械、設(shè)備到門診、服務(wù)以及人才培養(yǎng)等環(huán)節(jié),均能從中受益。

      牙科產(chǎn)業(yè)鏈上最易突破的環(huán)節(jié)

      那么資本為何在門診環(huán)節(jié)砸下重金呢?

      答案是,對國內(nèi)牙科企業(yè)和投資人來說,門診環(huán)節(jié)是整個牙科產(chǎn)業(yè)鏈上最易突破的環(huán)節(jié)。

      全球牙科產(chǎn)業(yè)鏈大致可以劃分為診斷服務(wù)、義齒、種植、耗材、設(shè)備、正畸、流通等環(huán)節(jié)。門診之外,鏈條上的其他高利潤環(huán)節(jié),如醫(yī)療器械、耗材等,絕大部分都依靠進(jìn)口?!熬瓦B耗材中做假牙的材料、種植釘?shù)然径际菄膺M(jìn)口,我們還沒有自己的品牌?!崩璨式榻B。由此,催生出了進(jìn)口耗材及醫(yī)療器械層層代理的模式,復(fù)星醫(yī)藥(600196)的主要業(yè)務(wù)之一就是醫(yī)療器械及耗材的代理銷售。目前國內(nèi)耗材和器械流通領(lǐng)域的公司多如牛毛、高度分散,對小型診所來說,大大推高了耗材和器械的采購成本(表4)。

      以最常見的牙椅為例,全球40%左右的牙椅出自佛山,但都屬于低端設(shè)備配置,以幾千塊的價格賣到德國、美國,經(jīng)品牌公司加上芯片、數(shù)字化程序等核心零部件,再進(jìn)行一番包裝轉(zhuǎn)手賣到國內(nèi),一臺牙椅就變成了8萬-20萬元之間的價格,中間的利差全部由國外品牌商獲得。

      “這些核心零部件技術(shù)壁壘很強(qiáng),導(dǎo)致德國、美國在該領(lǐng)域擁有壟斷地位。”王志新介紹。

      而投資一家技術(shù)研發(fā)型公司的風(fēng)險,大大高于投資一家門診連鎖品牌。相較牙科上游產(chǎn)業(yè),門診的門檻不高,一家診所的核心是人才,包括一名主任、一名助理主任、一名前臺主管、一名護(hù)士長等,這在國內(nèi)并不難實現(xiàn)。

      而門診的毛利并不低,公開數(shù)據(jù)顯示,整個口腔醫(yī)療服務(wù)行業(yè)平均毛利率在40%左右,這從通策醫(yī)療(600763)2016年半年報數(shù)據(jù)可見佐證。這家主業(yè)布局于口腔??啤⒛壳翱毓珊蛥⒐闪?0家口腔醫(yī)院的上市公司,2016年中期收入3.79億元,利潤8852萬元,口腔業(yè)務(wù)毛利率保持在40%水平上。

      除此之外,走連鎖規(guī)?;?jīng)營道路,還能有效降低成本提升凈利潤率。這可以從新三板掛牌的可恩口腔(830938)和A股上市公司通策醫(yī)療的對比中看出來。

      可恩口腔主要分布在山東,目前共有9家門店,其2015年毛利率為53.3%,比通策醫(yī)療同期高出11.5個百分點,凈利潤率為12%,比通策醫(yī)療同期低10.8個百分點。導(dǎo)致可恩口腔毛利率高而凈利潤率低的主要原因是,可恩口腔規(guī)模較小,管理費用和銷售費用占比較高。未來,隨著連鎖機(jī)構(gòu)的增多,新增機(jī)構(gòu)實現(xiàn)盈利穩(wěn)定后,由于資源共享作用,其管理和銷售費用占比會逐步降低,凈利潤率有望逐步提升。

      門檻低、毛利高、整體市場空間可期,外加政策鼓勵,這足以引來資本的目光。而決定他們要走大規(guī)模擴(kuò)張道路的因素還在于,大規(guī)模連鎖可以有效降低采購成本:單個門診采購量很小,沒有話語權(quán),規(guī)?;B鎖經(jīng)營采購量提升之后,議價空間增大,成本能有效降低。

      高預(yù)期之下,各路資本開始加大對牙科的投入,連從事地產(chǎn)業(yè)的綠城集團(tuán)都投建了大型口腔醫(yī)院。近兩年來,各種牙科連鎖門診遍地開花。新三板公司滬鴿口腔(832202)2015年財報顯示,國內(nèi)民營牙科的比重已經(jīng)上升至 60%以上,且呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢。

      資本與企業(yè)在走連鎖化擴(kuò)張道路上達(dá)成了共識,佳美、圣貝、瑞爾、可恩等連鎖口腔都開啟了快速擴(kuò)張的步伐,并形成一定的品牌優(yōu)勢。Wind投融資數(shù)據(jù)顯示,2016年4月,馬瀧齒科完成紀(jì)源資本領(lǐng)投的8500萬元B輪融資;2016年8月,歡樂口腔完成華泰醫(yī)療產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投的3.5億元A輪融資,這兩家齒科均在融資完成后宣布了快速擴(kuò)張的計劃。除此之外,還有一些過去十多年發(fā)展較慢的牙科連鎖,在近一兩年都加快了擴(kuò)張的步伐。此前每年只開一家店的瑞爾齒科,在過去一年時間里聯(lián)合旗下子品牌也迅速擴(kuò)張了幾十家門店。承襲國外品牌的上海圣貝國際牙科連鎖集團(tuán)董事長兼總裁陳新賢稱,規(guī)劃在20年內(nèi)建設(shè)200家醫(yī)院,并在擴(kuò)張到20家的時候爭取上市。

      定位中產(chǎn) 品牌下沉

      同樣是做連鎖,為何唯獨拜博口腔的擴(kuò)張速度高于同行?

      不過,盡管都是做連鎖擴(kuò)張,拜博口腔的擴(kuò)張速度明顯快于同行,其一年新增95家門店,這種擴(kuò)張速度在全世界恐怕都找不到第二家(表5)。

      事實上,不同民營連鎖口腔門診都在積極擴(kuò)張,資金實力是導(dǎo)致他們門店數(shù)量增長出現(xiàn)差距的主要原因之一。投資連鎖是一門燒錢的生意。圣貝國際牙科連鎖集團(tuán)董事長兼總裁陳新賢稱,單個門店投資在4000萬-6000萬元之間。即便將費用再縮減,每家門店的投資數(shù)額也不會低于千萬元,一年以幾十家門店的速度擴(kuò)張,則是幾億元的投入費用。

      聯(lián)想控股高度認(rèn)可了牙科連鎖模式,因而重金砸向拜博口腔,以助推其連鎖化擴(kuò)張,投資規(guī)模至今在口腔投資領(lǐng)域無出其右。聯(lián)想控股在投資拜博口腔時顯然是看準(zhǔn)了市場趨勢,先發(fā)制人,搶占市場。

      資金之外,不同連鎖門診的定位及擴(kuò)張模式,對擴(kuò)張速度也起了重要作用。

      通策醫(yī)療主營口腔醫(yī)院,雖同樣為民營口腔??疲叩氖轻t(yī)院模式,而非連鎖門診。公司采取的擴(kuò)張模式是并購擴(kuò)張,主要路徑是參與地方公立醫(yī)院改制,進(jìn)而控制一家口腔醫(yī)院。以這種模式推進(jìn)并不容易,地方政府在改制談判中的主動性較強(qiáng),改制難度較大,談判周期較長,因而外延式擴(kuò)張的進(jìn)程較難把握。另外,每并購一家地方醫(yī)院需要的資金量都很大,這種特征決定了其在網(wǎng)點數(shù)量上無法快速擴(kuò)張。

      1999年開業(yè)的瑞爾齒科是國內(nèi)較早接受風(fēng)投的連鎖門診。創(chuàng)始人鄒其芳給瑞爾的定位是,做高端連鎖品牌醫(yī)療口腔服務(wù),重心放在預(yù)防和美容,目標(biāo)客戶瞄準(zhǔn)高端群體。瑞爾齒科第一家門診開在北京繁華的長安街邊上,是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行和保險機(jī)構(gòu)的指定齒科服務(wù)診所。

      走高端模式,則其店面選址、人員配備、裝修等級皆不能降低要求,瑞爾齒科一直只走直營的模式,而新開一家新店的成本頗高。創(chuàng)立的前11年,瑞爾齒科保持一年只新開一家店的速度。在對外宣傳中,瑞爾齒科自稱國內(nèi)收入規(guī)模最大的高端牙科診所,2009年,瑞爾齒科的銷售接近1.5億元,近幾年收入增速一直保持在40%以上。

      拜博口腔則將品牌下沉,定位在那些樂于在傳統(tǒng)醫(yī)院就醫(yī)環(huán)境中接受權(quán)威專業(yè)品質(zhì)治療的普通中產(chǎn)消費者,這些人一般希望能夠減少常規(guī)就診掛號和等候時間,同時對費用支出有著不高于公立醫(yī)院的明確需求。拜博口腔在為各項醫(yī)療項目定價時也特別注意,使得價位更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的計劃,未來拜博口腔要將連鎖開到三四線城市乃至縣城去,以盡可能搶占市場。其在擴(kuò)張時采用多路并進(jìn)的方式,除了直營還采用收購的方式在全國跑馬圈地,收購標(biāo)的一般要求股權(quán)簡單清晰,并在當(dāng)?shù)鼐邆湟欢ǖ囊?guī)模和盈利能力,對收購標(biāo)的持股比例不低于70%。收購成功后,標(biāo)的企業(yè)須遵從拜博口腔醫(yī)療集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營管理模式及各項規(guī)章制度。

      瑞爾口腔也意識到小康家庭消費市場的增長空間。2012年3月,瑞爾齒科開發(fā)第二品牌瑞泰口腔——集門診、急診、手術(shù)和病房為一體的連鎖醫(yī)院,在定位上與拜博口腔頗為接近,瞄準(zhǔn)廣大白領(lǐng)和小康之家,選址上也更接近社區(qū)。2014年,瑞爾齒科被王思聰看上,其控制的普思資本與新天域、德福、凱鵬等知名基金共同投資了瑞爾齒科第三輪融資,金額總計7000萬美元。

      在擴(kuò)張模式上,瑞泰除了直營也嘗試走收購道路。截至當(dāng)前,瑞泰口腔已經(jīng)在北京、重慶設(shè)有幾十家分院。其在官網(wǎng)披露,預(yù)計在未來5年,瑞爾集團(tuán)將進(jìn)一步擴(kuò)大瑞爾診所的高端市場份額,同時加大口腔醫(yī)院的建設(shè)和并購業(yè)務(wù),集團(tuán)擁有的口腔診所和口腔醫(yī)院數(shù)量有望達(dá)到100家。

      同質(zhì)化競爭漩渦

      目前看來,國內(nèi)口腔連鎖像是集體陷入了一場技術(shù)含量不太高的同質(zhì)化競爭中。

      規(guī)?;皇抢璨实慕K極目標(biāo),“我的主業(yè)是必須把醫(yī)療產(chǎn)業(yè)做好,然后可以帶動產(chǎn)業(yè)鏈上游”,帶動的方式就是通過自主研發(fā)和制造。黎昌仁希望,未來能夠形成一個真正完整的產(chǎn)業(yè)鏈:醫(yī)療設(shè)備、耗材研發(fā)生產(chǎn),培訓(xùn)、流程管理、技術(shù)輸出等。如果這個產(chǎn)業(yè)鏈完整搭建起來,它最終所創(chuàng)造的收益在醫(yī)療集團(tuán)收入的比重要占到50%以上。這種想法,大有通過需求端驅(qū)動,依靠經(jīng)營模式的改變,自主推進(jìn)技術(shù)突進(jìn),最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的意思。

      不過產(chǎn)業(yè)鏈所展現(xiàn)出的前景雖然十分美好,過程卻充滿曲折。要從門診反攻產(chǎn)業(yè)鏈,完成規(guī)模效應(yīng)僅僅是第一步,要守住規(guī)模,還至少要在人才培養(yǎng)、企業(yè)管理以及企業(yè)文化等方面齊頭并進(jìn)。

      而當(dāng)前大多數(shù)牙科連能否跨越第一道門檻都還是個問題。在此之前,牙科連鎖高速擴(kuò)張不是沒有遇到過問題。2007年,佳美口腔拿到國外兩家基金的1000萬美元融資,開啟過一輪快速擴(kuò)張,兩年時間門店從幾十家擴(kuò)張到近百家。然而擴(kuò)張勢頭沒持續(xù)多久,因為大規(guī)模虧損,資金吃緊,連鎖門店又很快迎來關(guān)門潮,重新回到了二十幾家連鎖門店的規(guī)模。

      牙科連鎖注定前期投入大、回報慢、經(jīng)營周期長,投資人若沒有耐心,很容易將企業(yè)帶溝里。這是一場資本與企業(yè)需共同經(jīng)歷的漫長跋涉。

      按照拜博口腔此前透露的計劃,到2017年,其將在全國實現(xiàn)或超過200家網(wǎng)點、連鎖布局升至40至50座城市的發(fā)展目標(biāo)。按照2016年中期達(dá)到180家的數(shù)量,拜博口腔的擴(kuò)張速度可以說略微超越原計劃。當(dāng)然,其虧損也急劇拉大,僅僅2016年上半年的虧損已經(jīng)趕上了2015年全年的虧損(表6)。

      在德摩資本負(fù)責(zé)人鄭立新看來,當(dāng)前在4.0技術(shù)變革下,處于全球產(chǎn)業(yè)鏈弱勢地位的中國,正在誕生新的反攻產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)會。“作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的牙科正在涌現(xiàn)出大量效率提升、產(chǎn)業(yè)融合、技術(shù)突破的創(chuàng)業(yè)機(jī)會和投資機(jī)會,中國企業(yè)及醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以利用新材料、新技術(shù)異軍突起,依托中國本土快速成長的市場和在國際上的成本優(yōu)勢,打造優(yōu)質(zhì)企業(yè),實現(xiàn)彎道超車,進(jìn)而實現(xiàn)牙科產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)?!边@也給了很多沒有牙科基礎(chǔ)的公司快速切入的“跨界打劫”的機(jī)會。

      相對而言,拜博口腔選擇的試圖從門診反攻產(chǎn)業(yè)鏈的道路,是一條更為艱難而漫長的道路,而當(dāng)前全球牙科巨頭有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、并購整合的趨勢,拜博口腔的產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)之路越發(fā)顯得任重道遠(yuǎn)。

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