張純枝

摘 要：項目成本管理的好壞直接關系到施工單位的生存發(fā)展。很多施工單位重技術輕成本，對成本管理意識淡薄，往往為爭創(chuàng)優(yōu)質工程而隨意追加成本。因此，施工單位應健全成本管理制度，樹立全員參與意識，在分包合同、施工過程、竣工收尾、成本資料等方面加強項目管理，在成本控制上狠下功夫，積極挖掘減支增效潛力，做好人工費、材料費、機械使用費、管理費等的控制，切實降低施工成本，才能在激烈的建筑市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

關鍵詞：成本管理；項目管理；控制

項目成本管理是指施工企業(yè)在保證質量、工期、安全滿足合同要求情況下，對項目實施生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項費用進行管理，把成本控制在計劃范圍內(nèi)而進行的科學管理活動。項目成本管理的好壞直接關系到施工單位的生存發(fā)展，是項目管理的核心內(nèi)容。當前，建筑市場競爭激烈，很多施工單位重技術輕成本，對成本管理意識淡薄，往往為爭創(chuàng)優(yōu)質工程而隨意追加成本，認識不到成本管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要性。因此，施工單位應采取有效的管理方法和措施，在分包合同、施工過程、竣工收尾、成本資料等方面加強項目管理，在成本控制上狠下功夫，積極挖掘減支增效潛力，靠管理求生存求發(fā)展。

1 分包合同成本管理

合同管理是施工單位控制施工成本，提高經(jīng)濟效益的有效手段。施工單位在簽訂專業(yè)分包或勞務分包合同時，應結合中標價，以施工圖預算控制分包合同價格，絕不允許分包合同價格超出施工圖預算。在進度款支付時，應嚴格按分包合同執(zhí)行，以施工圖預算控制進度款支付數(shù)額。

在施工過程中，施工單位與合作單位需要簽訂各類合同，涉及專業(yè)及材料面廣，內(nèi)容復雜，在合同履行中往往會發(fā)生糾紛，甚至陷于被動而額外付出成本。因此，施工單位應加強合同管理，并注意：（1）應全員、全過程重視合同管理；（2）制定比較嚴謹?shù)母黝惡贤侗?，如勞務合同、機械設備租賃合同、材料采購合同范本，提高風險控制能力；（3）清包工項目的人工費可一次性總價包干，不再調(diào)整。

2 施工過程成本管理

項目成本管理需要所有施工人員全過程參與成本管理，樹立成本意識，加強成本管理觀念，自覺主動地控制成本。首先，項目部應做好施工圖預算和施工預算，時時了解材料、勞務市場價格信息，制定成本控制目標，細分各項費用，對施工中的人工費、材料費、機械使用費及其他費用的支出做到心中有數(shù)。其次，成本控制應依靠制度管理，用制度規(guī)范，采取組織、信息管理等措施，做好考勤、統(tǒng)計、成本分析核算等工作，保證在滿足質量、工期、安全的條件下，將各項費用盡量控制在最低，切實降低施工成本。

2.1 人工費控制

成本控制應全員參與，分層管理。項目部應推行經(jīng)濟責任制，完善崗位職責，按崗設人，根據(jù)工作量合理確定用工人數(shù)，并盡可能配置一專多能的專業(yè)人員，精干高效。將施工成本目標分解到位，經(jīng)濟責任落實到人。項目經(jīng)理應對各部門、各專業(yè)班組定期考核，建立激勵約束機制，將施工成本與個人經(jīng)濟利益掛鉤，充分調(diào)動施工人員自覺地關心施工成本的積極性，提高工作效率，節(jié)約施工成本。加強技術交底和培訓，提高施工管理水平，合理安排工作計劃，對施工班組可采取工資包干制度，確保人工費控制在限額以內(nèi)。

2.2 材料費控制

材料費是影響項目成本的主要因素，一般建筑工程中材料費占工程造價的60-70%。材料管理是否科學合理，直接影響到工程質量和施工成本。因此，施工單位應制定嚴密的材料管理制度，嚴格按采購規(guī)范執(zhí)行，在各環(huán)節(jié)相互監(jiān)督、相互制約，避免暗箱操作。

材料管理應從采購源頭抓起，堅持合理選材、物美價廉的原則。主要材料由單位材料采購部門按招標采購，輔助材料可由項目部自行采購，注意采購中應調(diào)查材料市場行情，貨比三家，盡量降低材料采購成本。

施工單位應對進場材料嚴格檢查驗收，加強收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)的技術管理，建立臺帳，賬目清楚，賬物相符，必須責任到人。材料用量控制應根據(jù)定額測算消耗量，實行限額領料制度；改進施工技術，降低施工消耗量；加強庫存管理，減少材料積壓；增加周轉性材料使用次數(shù)，縮短材料周轉周期；做好廢料回收利用管理。

2.3 機械使用費控制

經(jīng)調(diào)查分析，塔吊、施工電梯等施工機械使用費約占工程總造價的5-6%。施工機械設備的選擇，對機械使用費的影響很大，對控制成本有很大作用。因此，施工單位應根據(jù)施工組織設計合理配置，加強機械設備的維修、保養(yǎng)，專人負責管理，提高機械使用率，避免因使用不當而造成機械閑置，杜絕發(fā)生機械事故，盡量減少施工機械臺班消耗量。

投標時機械使用費一般是套用消耗量定額計算的，根據(jù)定額的施工方法配置的機械設備型號、規(guī)格、數(shù)量往往與實際施工時會有出入。因此，施工單位應根據(jù)設計施工總平面圖紙和現(xiàn)場實際情況測算，綜合考慮工程結構特點、施工條件、施工方法，優(yōu)化施工組織設計，合理配置技術先進、經(jīng)濟適用的機械設備，切實降低機械使用費。如某工程投標時選用5臺QTZ150型塔吊，經(jīng)現(xiàn)場優(yōu)化測算，實際施工時選用3臺TC5613型塔吊即可滿足工程垂直運輸需要，通過技術經(jīng)濟分析比較，可節(jié)約成本110多萬元。

2.4 管理費控制

項目實施時間長，涉及的管理費用項目多，降低管理費用是項目成本管理的一個重要內(nèi)容。施工單位應根據(jù)施工組織設計，合理配置項目機構和人員，改善工作流程，明確項目部成員的任務、責任，加強質量和安全管理，提高施工管理水平和效率。實行管理費預算控制，制定費用開支標準，嚴格控制管理人員的差旅費，業(yè)務招待費等費用；辦公費用可采取包干制度，以降低管理費。

3 竣工收尾成本管理

施工單位應認真對待項目竣工收尾工作，安排專業(yè)技術人員在規(guī)定時間內(nèi)做好驗收準備，加強成品保護，整理所有的施工技術資料，經(jīng)濟往來文件等。對余下的材料、設備、施工工具等按規(guī)定妥善保管處理，及時回收。盡快組織施工人員、機械設備退場以節(jié)約成本。經(jīng)營人員應及時、完整、準確地編制工程竣工結算，做好結算工作。財務人員對工程進度款收支情況逐項檢查核對，做好各項費用的結算工作，盡早收回工程結算款。

4 成本資料分析管理

項目施工成本資料用于企業(yè)進行成本管理、分析、核算、考核，可以真實地反映出施工項目內(nèi)部的施工成本管理水平，也是編制企業(yè)定額的依據(jù)。因此，施工單位應積累各個階段的施工成本基礎資料，利用計算機進行動態(tài)管理，對項目成本資料做好分類、整理、分析，并將分析結果匯總，建立項目成本數(shù)據(jù)庫及歸檔工作，為后續(xù)工程提供參考。

5 結束語

項目成本管理是一項復雜的綜合性管理工作，關系到施工單位的生存發(fā)展和施工效益。施工單位應健全成本管理制度，加強企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化管理，把成本管理貫穿于項目施工全過程，做好人工費、材料費、機械使用費、管理費等的控制，并收集分析成本資料工作，為后續(xù)工程提供參考。施工單位只有在施工成本管理上狠下功夫，積極挖掘減支增效潛力，切實降低施工成本，才能在激烈的建筑市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

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