HR應(yīng)該如何分析招聘需求的合理性？這個(gè)問題也代表了HR們平時(shí)最常遇到的一種困境：一方面用人單位頻繁地找到HR部門提用人需求，另一方面老板又要嚴(yán)格指示HR要控制人員編制和人力成本。HR似乎永遠(yuǎn)夾在中間，兩頭受氣。不招人吧，怕耽誤了業(yè)務(wù)部門的工作進(jìn)程；招人吧，又難以達(dá)到老板對人力成本控制的要求。

人員編制應(yīng)該是多少，到底在哪里是一個(gè)度？究竟應(yīng)該如何平衡業(yè)務(wù)需求和成本控制呢？

首先應(yīng)該退后一步思考：接到用人部門的招聘需求時(shí)，應(yīng)該坐下來認(rèn)真分析下需求背后的原因是什么。假如編制增加來源于業(yè)務(wù)量的增加，那么這種招聘需求暫且可以認(rèn)為是合理的。但是，很多時(shí)候，業(yè)務(wù)部門的需求還可能是因?yàn)槠渌?，比如?/p>

工作安排不合理。經(jīng)理如果對下屬人員工作安排得不合理，就會造成員工之間忙閑不均。當(dāng)經(jīng)理的注意力被那些忙得要死的人所吸引時(shí)，第一時(shí)間想到的當(dāng)然就是加人。遇到這種情況，HR最好和經(jīng)理先坐下來分析一下現(xiàn)有部門全部人員的工作量分布，如果存在員工之間忙閑不均的情況，那就想辦法通過重新分配工作，先讓閑著的人忙起來。

人員勝任力不夠。如果某個(gè)崗位的人員勝任力不足，相關(guān)工作就無法按進(jìn)度完成，也會出現(xiàn)人員編制不足的假象，此時(shí)經(jīng)理就會產(chǎn)生增加人手的沖動。要解決這種問題，HR要么和經(jīng)理一起安排對現(xiàn)有在崗人員培訓(xùn)，提升其工作能力；要么索性重新?lián)Q一個(gè)有能力的人上來。

系統(tǒng)工具不到位。假如企業(yè)里的系統(tǒng)工具不到位（以IT系統(tǒng)類工具為主），也容易造成大量重復(fù)性、低技術(shù)含量的工作蔓延，并產(chǎn)生相應(yīng)的人員需求。很多企業(yè)在上了一定規(guī)模后，都會啟用一些系統(tǒng)工具，比如用Workday系統(tǒng)來管理人力資源信息和流程，或者用SAP系統(tǒng)來管理財(cái)務(wù)信息和流程，等等。使用有效的系統(tǒng)工具，或者把低技術(shù)含量的工作崗位外包出去，都可以大大節(jié)省人員編制需求。

假如企業(yè)確實(shí)因?yàn)闃I(yè)務(wù)量的上升而產(chǎn)生了新增人員需求，HR又該如何劃定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)呢？我總結(jié)了一下，通過下面幾個(gè)辦法來審核業(yè)務(wù)部門提出的人員需求：

其一，財(cái)務(wù)指標(biāo)確定法。

最適合使用這種辦法的是那些與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的崗位。業(yè)務(wù)量的變化直接帶來職位需求，比如：生產(chǎn)線工人、產(chǎn)品銷售經(jīng)理、研發(fā)人員等，人數(shù)多少取決于業(yè)務(wù)量。人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)可以參考內(nèi)外兩個(gè)方面：對內(nèi)可以看企業(yè)同期的歷史數(shù)據(jù)；對外可以取現(xiàn)有市場通用水平。

比如，我現(xiàn)在所在的汽車行業(yè)，在營銷類職位序列中有一個(gè)關(guān)鍵崗位叫銷售經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)支持汽車經(jīng)銷商的銷售業(yè)務(wù)。每名銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)多少家經(jīng)銷商，通常有比較固定的參考數(shù)據(jù)。假如公司標(biāo)準(zhǔn)為平均每一名銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)10家經(jīng)銷商。那么，下次當(dāng)公司的人均經(jīng)銷商數(shù)目已經(jīng)達(dá)到12-13家時(shí)，就需要考慮增加銷售經(jīng)理的數(shù)量了。

再比如，有的公司會使用人均產(chǎn)值這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。HR完全可以用公司人均產(chǎn)值來劃線，以這條線為標(biāo)準(zhǔn)，允許適當(dāng)?shù)母颖壤^浮動上限的新增人員需求不予批準(zhǔn)。

其二，人員比例確定法。

最適合這種方法的是那些后臺支持類崗位，比如HR、財(cái)務(wù)、IT、法務(wù)等。一般地，這類支持類崗位相對于業(yè)務(wù)崗位都有一個(gè)比例，這個(gè)比例數(shù)據(jù)可以參考行業(yè)調(diào)查報(bào)告。超過這個(gè)比例的支持類崗位需求不予批準(zhǔn)。

比如，我現(xiàn)在手上有一份某國際知名咨詢公司編制的《2016年互聯(lián)網(wǎng)調(diào)研》。根據(jù)這份調(diào)研報(bào)告的數(shù)據(jù)，HR的人員配比（每多少業(yè)務(wù)人員配一名HR人員）是：行業(yè)整體為36到79；員工規(guī)模小于2000人的企業(yè)為24-59；規(guī)模大于2000人的企業(yè)為51-89。假如你在一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所有員工300人，那么你應(yīng)該配備的全部HR人數(shù)應(yīng)該為5-12人之間；假如你希望看齊市場平均水平，那么你應(yīng)該配備的全部HR應(yīng)該為6-7人（=300/43）。

其三，組織架構(gòu)確定法。

企業(yè)可以先根據(jù)未來幾年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來確定整體的組織架構(gòu)，然后在該架構(gòu)下確定崗位設(shè)置。未來在招聘中，嚴(yán)格按照提前定好的組織架構(gòu)來招人，該架構(gòu)以外的人員編制需求，除非經(jīng)過特殊審批，否則一律不招。

這就是常說的先定崗、再定編；因崗設(shè)人，而不是因人設(shè)崗。對于規(guī)模小的公司，平時(shí)可以一人多崗，寧可缺崗，不可缺職責(zé)。

其四，預(yù)算控制確定法。

企業(yè)也可以在每一個(gè)財(cái)務(wù)年度開始之前，把整體人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門，嚴(yán)格控制。該年度中，不論人員數(shù)量如何變化，預(yù)算都不能超過這個(gè)限額。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來自于對企業(yè)歷史水平的參考以及未來一年合理增長的預(yù)估。預(yù)算范圍包括了工資、獎(jiǎng)金和差旅等所有相關(guān)人力成本。經(jīng)理在預(yù)算不變的前提下，當(dāng)然希望人越少越好，這樣分到每個(gè)人手上的利益才有可能越高。

我之前工作的一家企業(yè)就是實(shí)施的這種控制辦法：每年年初，各部門負(fù)責(zé)人會統(tǒng)一從公司收到本部門當(dāng)年的打包人工預(yù)算，含工資、獎(jiǎng)金和差旅費(fèi)用。假如當(dāng)期有人離職沒有補(bǔ)招，那么當(dāng)年人均差旅預(yù)算會比平時(shí)更高，而年底的人均獎(jiǎng)金額也可能比平時(shí)水平更高。這種辦法可以大大抑制業(yè)務(wù)經(jīng)理的新增用人需求，讓他們轉(zhuǎn)而竭盡全力地思考如何把現(xiàn)有人員用到最精簡。

其五，觀察法。

這是最簡單的辦法，也是之前和一些朋友交流時(shí)有人推薦的。通過觀察部門的工作量是不是飽和來判斷是否有加人的需要。觀察的標(biāo)準(zhǔn)，就看一個(gè)細(xì)節(jié)：部門平時(shí)有沒有加班？

從加強(qiáng)有效人員管理的角度而言，人員控制得寧愿比實(shí)際需求略少：人多，容易人浮于事，互相推諉扯皮增多，內(nèi)部工作效率反而低下；把部門工作量控制在略微過飽和狀態(tài)，既方便激發(fā)員工的工作積極性，又不用太擔(dān)心會犧牲工作效率。

最后，不論用什么辦法，企業(yè)在新增人員編制的時(shí)候一定要盡可能地做到人員精簡，確保公司人員成本的增幅低于公司業(yè)務(wù)的增幅，這是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利和保持活力的一個(gè)重要前提。