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近日，富士康宣布，將聯(lián)手臺(tái)積電，競(jìng)購(gòu)東芝半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。據(jù)悉，受美國(guó)子公司西屋核電業(yè)務(wù)巨額虧損影響，東芝已經(jīng)處于資不抵債的邊緣，東芝被迫出售其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的部分股權(quán)來(lái)改善其財(cái)務(wù)狀況。作為一家擁有142年歷史和19萬(wàn)名員工的日本名門企業(yè)，東芝正面臨著一浪接一浪的危機(jī)，陷在警報(bào)長(zhǎng)鳴的困局里。

曾經(jīng)，很多人都會(huì)拿東芝跟通用電氣（General Electric，以下簡(jiǎn)稱GE）作類比。

如今，GE和東芝都不再生產(chǎn)白熾燈泡，而且都出售了不少家電業(yè)務(wù)。今天，GE是世界上市值排名第11的公司。相比之下，東芝則因欺詐性會(huì)計(jì)行為和經(jīng)營(yíng)核電業(yè)務(wù)所帶來(lái)的巨大損失，處在瀕臨崩潰的邊緣。

東芝為何步履維艱？?jī)蓚€(gè)老牌燈泡制造商之間最大的差異又在哪里？答案很簡(jiǎn)單：業(yè)務(wù)模式不同。說(shuō)白了就是如何賺錢。

衰落

日本著名的電子行業(yè)分析師若林秀樹(shù)（Hideki Wakabayashi）曾寫了一本書(shū)，專門用他獨(dú)家的分析工具分析企業(yè)管理的重心?！叭毡酒髽I(yè)在‘攻擊范圍的選擇上很少出錯(cuò)。你看他們產(chǎn)品的生命周期都是五到十年，但體量卻總能達(dá)到幾十個(gè)億。”他寫道。

在東芝的案例中，核電站（也是其當(dāng)下危機(jī)的源頭）的生命周期長(zhǎng)達(dá)20—40年，不過(guò)在這方面東芝卻不必?fù)?dān)心來(lái)自韓國(guó)或中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)。

由于對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)很有信心，2006年，東芝斥重金收購(gòu)了核電設(shè)備企業(yè)美國(guó)西屋電氣（Westinghouse Electric）。但誰(shuí)也沒(méi)有料到，這個(gè)日本電子行業(yè)巨頭就此滑向衰落的邊緣。

當(dāng)時(shí)流行的“微笑曲線理論”，恰到好處地解釋了這一行業(yè)的衰落。根據(jù)這一理論，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端（設(shè)計(jì)和銷售），而處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。而當(dāng)我們把電子行業(yè)的這些企業(yè)按照產(chǎn)業(yè)鏈和附加值的軸線繪制出來(lái)時(shí)，我們看到的是一條反向的微笑曲線（如圖1）。

處在上游的企業(yè)，像產(chǎn)品設(shè)計(jì)商和關(guān)鍵部件生產(chǎn)商（比如芯片制造商英特爾），都位于曲線的左端。與他們相對(duì)應(yīng)的下游公司，是那些主要通過(guò)銷售和售后服務(wù)賺錢的公司（比如蘋果），他們處在曲線的右端。

中游則是加工型企業(yè)。十多年前絕大多數(shù)日本電子制造商都屬此類。他們處在曲線的中間部分，創(chuàng)造的附加值比較少。

日本電子制造商當(dāng)然不會(huì)輕易屈服，他們?cè)噲D擺脫這種困境。他們將業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)到少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)移到發(fā)電機(jī)這樣的重型電力設(shè)備。盡管短時(shí)間脫不去“加工商”的外衣，但東芝和同行們依然保持樂(lè)觀，因?yàn)樗麄冊(cè)趤喼迏^(qū)域內(nèi)幾乎沒(méi)有多少旗鼓相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)期收入似乎依然穩(wěn)定。

還有另一個(gè)因素助長(zhǎng)了他們的樂(lè)觀情緒。他們并不看好數(shù)字產(chǎn)業(yè)，那個(gè)總需要作出重大的、昂貴的投資決策的行業(yè)。他們認(rèn)為，重型電子行業(yè)將帶來(lái)更好的成功機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@可以讓他們更游刃有余地使用日本傳統(tǒng)的“磨合法”，通過(guò)跟客戶保持溝通接觸，為他們量身定制所需的產(chǎn)品（雖然往往比較費(fèi)時(shí)）。

當(dāng)然，說(shuō)起來(lái)總是比做起來(lái)容易。

早在上世紀(jì)80年代到90年代，GE就已經(jīng)開(kāi)始對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，而同一時(shí)期日本電子工業(yè)則發(fā)展到了巔峰。

GE逐漸向金融業(yè)和廣播服務(wù)業(yè)發(fā)展，中間也遭遇了一些挫折。2008年全球金融危機(jī)，迫使GE在70年來(lái)頭一次削減了股息，由于失去了AAA信用評(píng)級(jí)，GE無(wú)法發(fā)行除政府支持以外的其他債券。已經(jīng)占到30%集團(tuán)銷售額的財(cái)務(wù)部門，突然之間變成了雞肋。

與此同時(shí)，東芝的財(cái)務(wù)狀況也支離破碎（因?yàn)榛?4億美元收購(gòu)西屋電氣），監(jiān)管機(jī)構(gòu)和東芝甚至開(kāi)始討論，要不要將第三方股權(quán)分配給中東主權(quán)基金。

兩家公司差不多在同一時(shí)間滑入谷底。后來(lái)的事情，卻讓他們走上了不同的發(fā)展道路。

2011年3月，日本遭遇海嘯襲擊，東京電力公司控股的福島第一核電站發(fā)生嚴(yán)重核泄漏，而東芝核電廠的訂單一時(shí)銳減。隨后，東芝買下了另一個(gè)核電站制造商，他們認(rèn)為這可能會(huì)帶來(lái)一些訂單。

事實(shí)上，當(dāng)時(shí)東芝已經(jīng)陷入絕境，仍然在未經(jīng)仔細(xì)計(jì)算的情況下，貿(mào)然在自己不熟悉的水域試探水深。無(wú)疑，等待著它的將是更深的絕望。

如今，東芝終于明白，自己應(yīng)當(dāng)游離這片混沌的水域。

GE則以壯士斷腕的姿態(tài)，重建了自己的微笑曲線。它出售了大部分金融業(yè)務(wù)，再次成為制造商?，F(xiàn)在，它試圖通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和重型機(jī)械服務(wù)獲取利益。

世界各國(guó)的領(lǐng)土上空，到處可見(jiàn)GE飛行引擎的身影。GE的引擎有專門的傳感器收集噪音、振動(dòng)和其他數(shù)據(jù)。從東京到紐約的一次航班中，GE的傳感器可以收集2TB的數(shù)據(jù)（相當(dāng)于2000年全世界的報(bào)紙加起來(lái)提供的數(shù)據(jù)量），用來(lái)指導(dǎo)航空公司如何解決延誤等問(wèn)題。

2016年，GE制造單元的利潤(rùn)率高達(dá)15%（位列世界最高），這主要?dú)w功于售后服務(wù)。

信息不對(duì)稱

GE的新業(yè)務(wù)模式建立在信息不對(duì)稱的基礎(chǔ)上（既有數(shù)量的不對(duì)稱，也有質(zhì)量的不對(duì)稱）。憑借手中那些客戶無(wú)法獲得的信息，它們占據(jù)了信息優(yōu)勢(shì)。此外，通過(guò)分析大量的大數(shù)據(jù)，GE更好地了解了如何使用這些信息。

持有這些數(shù)據(jù)，可以有效地幫助GE降低風(fēng)險(xiǎn)。如果說(shuō)人工智能能夠識(shí)別產(chǎn)品的預(yù)期壽命和功能傾向，那么GE就可以在其質(zhì)量保證或維護(hù)合同中反映這種“知識(shí)”，以盡量減少其自身的風(fēng)險(xiǎn)。

東京咨詢公司Industrial Growth Platform咨詢師Kazuhiko Toyama指出，GE是一個(gè)“具備競(jìng)爭(zhēng)力的公司的典范”。根據(jù)他的描述：“GE簽的合同基本不會(huì)造成損失?！?/p>

相比之下，東芝要不就是貿(mào)然簽署了一些收購(gòu)企業(yè)的合同，要不就是在沒(méi)收集到交易對(duì)手信息的情況下就匆忙供貨。東芝忽視了隱性風(fēng)險(xiǎn)。

“賺錢”，這在愛(ài)迪生看來(lái)是一件“既莊嚴(yán)又光榮”的事情，它正是受益于信息不對(duì)稱?？v觀人類歷史，我們通過(guò)印刷、電報(bào)、電話和互聯(lián)網(wǎng)等發(fā)明，努力糾正這種不對(duì)稱性，其實(shí)又是在加劇這種不對(duì)稱性。有人說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)將最終解決這一不對(duì)稱，但人工智能的發(fā)展卻將在人類和機(jī)器之間建立起難以跨越的信息鴻溝。

在改革之路上，GE逐漸找到了信息的價(jià)值，并為此建立了一整套系統(tǒng)。日本電子行業(yè)似乎被拋在后面。東芝就是一個(gè)例證。