黃波

摘要：我國醫(yī)療領(lǐng)域的改革在不斷推進，而改革的重點之一就是要求醫(yī)院加強內(nèi)部管理，合理控制成本。在保障醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)的前提下，有效的成本管理是提升醫(yī)院競爭能力和效益的重要手段。但長期以來，我國的醫(yī)院普遍缺乏成本管理意識，成本管理效果不明顯。在當前醫(yī)療機構(gòu)快速發(fā)展，競爭加劇的背景下，對醫(yī)院的成本管理進行研究有著非?，F(xiàn)實的意義。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本管理；信息化

1.醫(yī)院成本管理存在的主要問題

1.1成本核算體系不完善

我國相關(guān)財務(wù)制度已經(jīng)對醫(yī)院的成本管理的相關(guān)內(nèi)容提出了具體的規(guī)定，比如利用成本歸集方法，成本核算級次等進行成本核算和管理，但是由于相關(guān)的實施細則不是很明確，以及缺乏具體的操作步驟和工作流程，所以對醫(yī)院的實際工作的全面開展無法發(fā)揮更為明確的指導(dǎo)作用。目前許多醫(yī)院的成本核算都是由財務(wù)部門來負責，認為成本管理就是財務(wù)部門的事情，未能建立一個以院長為主要成員的，財務(wù)部主任為辦公室主任、專職核算員、各個科室等共同管理的財務(wù)核算體系；不同的醫(yī)院有著不同的處理方式，比如有些醫(yī)院核算級多，有的只是進行了初步的核算。在缺乏相應(yīng)的實施細則和相應(yīng)的規(guī)定的情況下，成本報表無法對醫(yī)院的真實數(shù)據(jù)進行標準化和科學(xué)化的核查，無法對比醫(yī)院以往的成本支出，難以支持整個成本管理工作的開展。

1.2成本管理僅僅為了滿足績效分配的需要

從我國當前的醫(yī)院發(fā)展情況來看，大多數(shù)醫(yī)院的成本管理主要是實現(xiàn)對員工的績效分配，而不是用于對醫(yī)院的運營和管理。成本管理很少全面的分析醫(yī)院的投入和產(chǎn)出之間的差異，這無助于提高醫(yī)院在市場經(jīng)濟條件下的核心競爭力，也無法給出體現(xiàn)醫(yī)院的服務(wù)項目的真實情況的資料，使得醫(yī)院管理層無法知道醫(yī)院各項業(yè)務(wù)活動的經(jīng)營效益。這實質(zhì)上是醫(yī)院管理層和財務(wù)人員缺乏足夠的成本管理意識，采取的還是計劃經(jīng)濟時期的粗放型的管理方式。

績效是醫(yī)院與醫(yī)護人員的最為重要的一個環(huán)節(jié)，可以對醫(yī)院地資源進行優(yōu)化配置，同時也可以對相關(guān)的人員進行有效的激勵。所以，它可以體現(xiàn)醫(yī)院的文化和價值觀，可以對醫(yī)護人員的行為進行有效的引導(dǎo)。但目前即使是一些三級甲等醫(yī)院，在實現(xiàn)對員工的考核工作中，也缺乏對成本因素的考核指標，有的醫(yī)院則把成本指標放在并不突出的位置，所以該項工作沒有得到醫(yī)院和相關(guān)人員的關(guān)注，不會對醫(yī)院的考核工作產(chǎn)生太大的影響，各責任科室在進行醫(yī)院成本控制的工作中缺乏足夠的積極性。

1.3財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息沒有實現(xiàn)交互、共享和轉(zhuǎn)換

信息化是醫(yī)療進行成本管理的重要支撐，醫(yī)院成本管理的各項工作的開展需要以建設(shè)信息化平臺為基礎(chǔ)。雖然許多醫(yī)院都重視信息平臺的建設(shè)，但信息孤島問題卻是一個較為普遍的問題，比如財務(wù)系統(tǒng)、HIS、PACs、LIS等各個系統(tǒng)間地信息無法實現(xiàn)集成管理，無法保持醫(yī)院的業(yè)務(wù)和相應(yīng)的財務(wù)信息之間的共享；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)之間無法實現(xiàn)自由得轉(zhuǎn)換，而且有相當?shù)囊徊糠止ぷ鞫夹枰斯さ墓ぷ鱽韺崿F(xiàn)。所以，這就直接的導(dǎo)致了兩個問題，一是增加了醫(yī)院的工作量，二是醫(yī)院的數(shù)據(jù)的可靠性和真實性在整個工作過程中無法得到有效的保證。所以，成本核算工作的開展，也無法在整個醫(yī)院的成本控制的工作中取得預(yù)期的效果。

2.醫(yī)院加強成本管理的主要措施

2.1基于全成本因素完善成本核算體系

全成本包括了醫(yī)院的所有業(yè)務(wù)方面的支出，它不僅包括可以直接的可以計入的成本，而且按照“誰受益、誰承擔”的原則而考慮了各項間接成本。全成本核算主要可以劃分為五個內(nèi)容：床日成本、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、醫(yī)院總成本核算、科室成本核算、診次成本核算。通過這樣一種核算模式，醫(yī)院應(yīng)定期就醫(yī)院的整體的目標和其他各個方面的工作進行科學(xué)的分析，同時進行定期地進行成本分析，及時地提出醫(yī)院發(fā)展中存在的問題，比如各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中超標的成本事項或環(huán)節(jié)。通過將成本問題及時地向醫(yī)院管理層和相關(guān)部門的人員進行反饋，對成本問題和控制措施進行有效的溝通，以充分發(fā)揮成本核算的作用。

2.2完善基于成本控制的績效管理體系

除了加強成本管理，還需要建立起基于成本控制的績效管理體系，以真正激發(fā)起責任部門和職工有效控制成本的動力。同時，財務(wù)部門等成本管理部門需要對醫(yī)院的成本管理和績效管理問題進行宣傳，比如將優(yōu)秀醫(yī)院如何進行成本控制進行集體學(xué)習，對醫(yī)院工作人員有效進行成本控制的進行合理的獎勵，對無法完成的責任部門予以考核，推動醫(yī)院各項成本管理工作深入到醫(yī)院的各個部門和相關(guān)的人員。醫(yī)院的管理層應(yīng)對整個工作的開展進行有效的支持，特別是在思想和行動方面的予以重視和支持，正確地處理好醫(yī)院因為成本控制不到位而發(fā)生的矛盾等問題，促進醫(yī)院基于成本控制的績效管理體系的穩(wěn)步發(fā)展。

2.3重視信息化在成本管理中的作用

成熟的信息化管理系統(tǒng)除了摒棄了原始的手寫病例、治療及用藥單據(jù)等工作以外，同時還需要能勝任管理醫(yī)院的各項成本管理工作，比如為資源采購、各類常用的消耗藥品的控制等領(lǐng)域提供信息支撐。因此，成本控制是醫(yī)院在信息化建設(shè)過程中需要重點考慮的模塊和因素。比如在采購工作中，需要在信息化系統(tǒng)中從制定采購計劃，審核采購申請，采購物品入庫，賬款支付等各項工作實現(xiàn)信息化的控制，為成本管理提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持。另外，在實現(xiàn)信息系統(tǒng)的選取時，應(yīng)借鑒于一些相對先進的醫(yī)院的做法，比如目前許多醫(yī)院雖然建立起了ERP體系，但各個信息化模塊卻各自為政，不同的模塊甚至采用的不同企業(yè)的信息化軟件，導(dǎo)致信息化的流動不暢通，而一些優(yōu)秀醫(yī)院采取統(tǒng)一的系統(tǒng)，或通過連入接口，實現(xiàn)了各系統(tǒng)之間的有效對接，為醫(yī)院各基成本管理工作的開展提供有效的信息化支持。

參考文獻：

[1]王新紅.醫(yī)院績效管理與運營成本管理研究[J].中國醫(yī)院管理，2016（01）

[2]王宗達.對醫(yī)院項目采購成本管理的幾點思考[J].企業(yè)經(jīng)濟，2012，12：70-72.

[3]韋健.新財務(wù)會計制度下醫(yī)院成本核算的探討與實踐[J].中國醫(yī)院管理，2016（04）