摘要：全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理方法之一，對(duì)提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，強(qiáng)化內(nèi)部管理，節(jié)約成本等方面發(fā)揮著重要作用。由于受行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)影響，管理層重視程度不同，考核與評(píng)價(jià)體系不盡完善等原因，暴露出諸多問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)某財(cái)險(xiǎn)公司存在問(wèn)題的剖析，提出構(gòu)建和完善全面預(yù)算管理體系的建議和措施。

關(guān)鍵詞：財(cái)險(xiǎn)公司；全面預(yù)算；戰(zhàn)略；績(jī)效導(dǎo)向；預(yù)算體系

對(duì)企業(yè)而言，預(yù)算與經(jīng)營(yíng)密不可分，它是企業(yè)貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，協(xié)同生產(chǎn)作業(yè)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不可或缺的一種現(xiàn)代化管理手段。它通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、各部門的全部資源進(jìn)行控制、分配以及考核，適當(dāng)進(jìn)行分級(jí)授權(quán)，實(shí)施科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，合理分配企業(yè)資源，為管理層提供決策支持。故全面預(yù)算執(zhí)行的好與壞，直接關(guān)系到財(cái)險(xiǎn)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否生存與發(fā)展。

一、財(cái)險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)日常管理各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)控來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，預(yù)先測(cè)算成本、利潤(rùn)及現(xiàn)金流量情況，反映企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況。財(cái)險(xiǎn)公司通過(guò)執(zhí)行全面預(yù)算管理，量化并細(xì)化總、分支機(jī)構(gòu)具體的目標(biāo)，是衡量企業(yè)管理執(zhí)行效率、效果的標(biāo)準(zhǔn)，也是評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)。主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三方面內(nèi)容。

二、財(cái)險(xiǎn)公司實(shí)施全面預(yù)算的意義

一是有助于戰(zhàn)略計(jì)劃得到落實(shí)。預(yù)算管理控制體系可以對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)，使公司戰(zhàn)略規(guī)劃得以落地實(shí)施。

二是有利于各項(xiàng)資源優(yōu)化配置。全面預(yù)算管理可以立足大局觀念，合理配置資源，從險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)和渠道分類等入手，有選擇性地保證重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)險(xiǎn)種、重點(diǎn)渠道、重點(diǎn)機(jī)構(gòu)的發(fā)展，最大限度地發(fā)揮資源效用。同時(shí)有效的監(jiān)控運(yùn)營(yíng)成本、人力成本、賠付成本及市場(chǎng)維護(hù)費(fèi)用等，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

三是有助于部門之間分工協(xié)助。全面預(yù)算的編制工作是一個(gè)需要全員參與的工作。通過(guò)預(yù)算編制的整個(gè)流程，使公司各級(jí)經(jīng)辦人員明確權(quán)衡整體利益與局部利益的重要性，推進(jìn)了總分機(jī)構(gòu)之間、分支機(jī)構(gòu)之間、機(jī)構(gòu)部門與部門之間的聯(lián)系。

四是有助于提高公司績(jī)效管理水平。全面預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行，建立健全了績(jī)效考核指標(biāo)體系，量化了各部門及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提升了考核指標(biāo)的綜合質(zhì)量，促進(jìn)了績(jī)效考核管理制度的規(guī)范化，以及績(jī)效管理體系的科學(xué)合理性。

三、財(cái)險(xiǎn)公司全面預(yù)算分析

全面預(yù)算對(duì)財(cái)險(xiǎn)公司有著極為重要的意義，但從目前的情況來(lái)看，在大部分財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部，全面預(yù)算大多還流于形式，并沒(méi)有充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。筆者選取了國(guó)內(nèi)某家財(cái)險(xiǎn)公司，分析其執(zhí)行情況及存在的問(wèn)題，并提出相對(duì)的解決意見(jiàn)。

1.體系建設(shè)情況

組織架構(gòu)方面： 總部設(shè)有專門的預(yù)算管理部門，分公司設(shè)有專門的預(yù)算管理科室，中支機(jī)構(gòu)也有預(yù)算管理專崗人員?？偡种C(jī)構(gòu)均設(shè)有預(yù)算管理委員會(huì)，下設(shè)辦公室，作為全面預(yù)算管理的研究、審議和決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)全面預(yù)算管理等事項(xiàng)進(jìn)行審議。

管理制度方面：制定預(yù)算管理辦法，逐月對(duì)預(yù)算超支情況進(jìn)行考核，每月考核結(jié)果與財(cái)務(wù)工作考評(píng)掛鉤，年度考核與機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)掛鉤。

管控模式方面：對(duì)費(fèi)用的預(yù)算管控分為固定費(fèi)用及變動(dòng)費(fèi)用兩大類，其中固定費(fèi)用實(shí)行按額管控，變動(dòng)費(fèi)用實(shí)行按率管控。變動(dòng)費(fèi)用由產(chǎn)品線職能部門進(jìn)行配置，財(cái)務(wù)部是費(fèi)用的審核和執(zhí)行部門。

可見(jiàn)，該財(cái)險(xiǎn)公司無(wú)論是組織架構(gòu)、管理制度還是管控模式，建設(shè)都相對(duì)完善。

2.執(zhí)行情況

抽取該財(cái)險(xiǎn)公司下屬一家年保費(fèi)規(guī)模5億元左右的中支公司近兩年的預(yù)算數(shù)據(jù)分析。

2015年當(dāng)?shù)刎?cái)險(xiǎn)市場(chǎng)平均保費(fèi)增速為11.09%，該機(jī)構(gòu)的計(jì)劃保費(fèi)增速為29.57%，實(shí)際保費(fèi)增速28.04%；當(dāng)?shù)刎?cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的平均綜合成本率為94.8%，該機(jī)構(gòu)綜合成本率計(jì)劃為96%，年底報(bào)表考核口徑綜合成本率為95.49%。

2016年當(dāng)?shù)刎?cái)險(xiǎn)市場(chǎng)平均保費(fèi)增速為13.06%，該機(jī)構(gòu)的計(jì)劃保費(fèi)增速為2.13%，實(shí)際保費(fèi)增速-8.61%；當(dāng)?shù)刎?cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的平均綜合成本率為94.7%，該機(jī)構(gòu)綜合成本率計(jì)劃為95.15%，年底報(bào)表考核口徑綜合成本率為102.33%。

從賬面數(shù)據(jù)看，該機(jī)構(gòu)兩年的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率均在99%至100%之間，15年保費(fèi)收入等指示也與預(yù)算比較接近。但從16年情況看，反差很大，經(jīng)營(yíng)缺乏持續(xù)性。從后續(xù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)，該機(jī)構(gòu)2015年為完成保費(fèi)預(yù)算指標(biāo)，加大了費(fèi)用投放力度，造成變動(dòng)費(fèi)用實(shí)際超支較大，預(yù)算管理失效。

3.原因分析

一是全面預(yù)算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。從規(guī)劃角度來(lái)看，全面預(yù)算管理是一個(gè)戰(zhàn)略決策的過(guò)程。但在整個(gè)動(dòng)態(tài)管理中，只體現(xiàn)了事后監(jiān)督、評(píng)價(jià)作用，事前規(guī)劃、過(guò)程控制和事后分析作用沒(méi)有得到發(fā)揮。

二是全面預(yù)算管理理念相對(duì)淡薄。一個(gè)完整的預(yù)算管理組織由決策部門、編制部門和執(zhí)行部門三部分組成。但實(shí)際預(yù)算編制僅由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門進(jìn)行，缺乏其他相關(guān)部門的支持和配合。

三是全面預(yù)算管理尚未形成全流程的閉環(huán)管理。預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核未能有機(jī)結(jié)合，全面預(yù)算的考核及追責(zé)機(jī)制還有待完善。財(cái)險(xiǎn)公司普遍存在重業(yè)務(wù)擴(kuò)張，輕成本控制，為完成保費(fèi)目標(biāo)，不顧費(fèi)用預(yù)算，加上缺少相應(yīng)的追責(zé)機(jī)制，使全面預(yù)算失去了應(yīng)有的嚴(yán)肅性，達(dá)不到預(yù)期的效果。

四是全面預(yù)算與分級(jí)授權(quán)沒(méi)有很好結(jié)合。目前的預(yù)算編制，上、下級(jí)機(jī)構(gòu)之間存在博弈心理，預(yù)算數(shù)據(jù)往往不真實(shí)。加上后期考核監(jiān)控不到位，常常會(huì)出現(xiàn)年底無(wú)錢可用或者年底突擊花錢的現(xiàn)象。

五是全面預(yù)算的應(yīng)急機(jī)制尚未建立。對(duì)預(yù)算執(zhí)行的偏差缺乏有效的監(jiān)控和分析，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行偏差達(dá)到一定程度時(shí)，也沒(méi)有相應(yīng)的預(yù)算應(yīng)急機(jī)制。

六是全面預(yù)算的考核和追責(zé)機(jī)制有待完善。

四、對(duì)財(cái)險(xiǎn)公司做好全面預(yù)算管理的建議

一是樹立以績(jī)效為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理理念。管理層必須樹立正確的全面預(yù)算管理理念，充分認(rèn)可預(yù)算，才意味著他們有責(zé)任去認(rèn)真執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

二是調(diào)動(dòng)全員參與預(yù)算管理。發(fā)揮每一名員工的作用，通過(guò)每個(gè)人的參與和共同努力做出最科學(xué)、最優(yōu)化的分配方案，使資源被最大化利用，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

三是設(shè)置科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)。例如：保費(fèi)收入預(yù)算的難點(diǎn)在于增速的控制，確定什么樣的增長(zhǎng)率更為合適，應(yīng)充分聯(lián)系市場(chǎng)實(shí)際，認(rèn)真研判市場(chǎng)需求及公司自身情況，因地制宜地制定保費(fèi)計(jì)劃，建立科學(xué)的保費(fèi)收入預(yù)算體系；成本預(yù)算的難點(diǎn)在于制定成本標(biāo)準(zhǔn)，首先需要根據(jù)各項(xiàng)成本特征進(jìn)行分類，并對(duì)不同類成本進(jìn)行充分調(diào)研，收集大量的歷史數(shù)據(jù)，分析可以預(yù)見(jiàn)的各個(gè)相關(guān)因素，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)期，做出切合實(shí)際的判斷；經(jīng)營(yíng)預(yù)算的重點(diǎn)是確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，必須圍繞公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于公司持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

四是建立動(dòng)態(tài)的預(yù)算調(diào)整模式。當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)重大變故時(shí)，預(yù)算主導(dǎo)部門必須根據(jù)各部門及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)律，結(jié)合行業(yè)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，分階段、分項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控，適時(shí)做預(yù)算微調(diào)，使資源在預(yù)算整個(gè)時(shí)期內(nèi)都得到合理利用，發(fā)揮最大使用效用。

五是逐步完善預(yù)算管理考核體系。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，不能簡(jiǎn)單地用偏差率考核，不宜集中到年終“算賬”，要防止年底扣壓費(fèi)用或突擊花錢的現(xiàn)象發(fā)生，關(guān)注日常過(guò)程監(jiān)控和分析，及時(shí)掌握進(jìn)展情況。對(duì)預(yù)算指標(biāo)的分解，責(zé)任到人，層層監(jiān)控，并建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、追責(zé)機(jī)制，以提高預(yù)算執(zhí)行力度，保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

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作者簡(jiǎn)介：

李新蓓（1965.01- ），女，漢族，江蘇吳縣人，本科，經(jīng)濟(jì)師，專業(yè)：金融學(xué)。