趙文玲

摘要：人是企業(yè)管理永恒的主題，目前企業(yè)日益重視對勝任特征進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管理，開發(fā)企業(yè)自身的“人員勝任力模型庫”。在人才競爭日益激烈的社會環(huán)境下，將崗位勝任力與員工培養(yǎng)體系相結(jié)合的探索從未停止過。滿足任職資格的人員能夠確保順利完成本職工作，但很難保障能呈現(xiàn)高績效。

關(guān)鍵詞：崗位勝任力；員工培養(yǎng)體系：研究

任職資格要求只能夠初步判定人員的工作資格，不能夠保證工作的能力如何，它僅僅是區(qū)別差與一般者的必要條件，卻不能夠?qū)τ谝话闩c績優(yōu)者進(jìn)行區(qū)分?，F(xiàn)在有很多企業(yè)把任職資格要求同崗位勝任力同等看待，這是一種對于勝任力的內(nèi)涵存在誤解的普遍現(xiàn)象。關(guān)注員工知識積累與學(xué)習(xí)的過程，往往會忽略對能力提升的要求和與崗位勝任力匹配程度的考察。無法真正做到崗位勝任力與員工培養(yǎng)體系的緊密結(jié)合。

一、對于素質(zhì)的概念，可以總結(jié)出以下幾點

崗位素質(zhì)模型的特點作為組織細(xì)胞的崗位，其存在的意義就在于通過崗位主持人完成崗位工作，實現(xiàn)崗位績效，進(jìn)而實現(xiàn)組織績效，體現(xiàn)組織價值。素質(zhì)是呈多維狀態(tài)的，涵蓋若干因素，應(yīng)該將員工具備的素質(zhì)與崗位對其所要求的素質(zhì)結(jié)合起來，形成崗位勝任力素質(zhì)模型。素質(zhì)是可區(qū)分、可度量的，通過評價與工作績效相關(guān)的素質(zhì)的種類和等級能夠區(qū)分員工產(chǎn)生績效的領(lǐng)域和工作績效的等級。素質(zhì)與工作績效有密切的關(guān)系，可以通過員工素質(zhì)預(yù)測員工的工作績效。崗位勝任力素質(zhì)模型存在以下幾方面的特點：

（一）具體性

崗位素質(zhì)模型受到該崗位的工作、環(huán)境以及激勵與約束機制、職責(zé)和職權(quán)等崗位要素的影響，它會同具體的工作崗位產(chǎn)生相應(yīng)的聯(lián)系，具體的崗位勝任力素質(zhì)模型因崗位不同而不同。

（二）多維性

崗位勝任力素質(zhì)模型既包括員工的知識、技能等表象素質(zhì)，又對于員工的能力、特質(zhì)等潛在的心理品質(zhì)有著具體的要求。所以，崗位勝任力素質(zhì)模型有著多維性。

（三）動態(tài)性

崗位所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、組織環(huán)境都是處于不斷的變化、發(fā)展之中的，因此崗位環(huán)境、崗位的要素也處于不斷的發(fā)展變化之中。根據(jù)環(huán)境的要求作動態(tài)調(diào)整。

（四）戰(zhàn)略性

崗位素質(zhì)模型所收錄的素質(zhì)都是崗位的核心素質(zhì)，這些核心素質(zhì)能夠支持崗位主持人優(yōu)質(zhì)、高效地完成崗位工作，通過崗位工作促進(jìn)組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、員工培養(yǎng)體系開發(fā)背景

（一）培訓(xùn)不應(yīng)成為人才培養(yǎng)的主要方法

脫離學(xué)校后，人對于知識的積累更應(yīng)依賴于在實際工作中的自發(fā)成長和經(jīng)驗積累，同被動的接受培訓(xùn)任務(wù)的情況相比，基于工作需求的學(xué)習(xí)和成長的情況進(jìn)行相應(yīng)的變更。

進(jìn)行健全體系化的管理運營機制的建立，對于內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度進(jìn)行逐步完善，鼓勵成熟員工和各層級管理者做好知識技能傳承的工作，在學(xué)習(xí)中鼓勵研究創(chuàng)新，推進(jìn)知識轉(zhuǎn)化，提升員工實際業(yè)務(wù)操作能力；將管理創(chuàng)新、專利發(fā)明、論文發(fā)表等與優(yōu)秀專家人才評選、專業(yè)技術(shù)資格晉升等密切相連，加速人才成長。

（二）人力資源規(guī)劃的實際需要

通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，確定了人力資源工作的目標(biāo)和定位。通過對員工隊伍的現(xiàn)狀的進(jìn)行深入研究，對未來崗位人數(shù)、結(jié)構(gòu)、各部門、專業(yè)的要求展開計劃。實施有效的培訓(xùn)以及能力再開發(fā)，對于組織內(nèi)的人員工作能力進(jìn)行提升，實現(xiàn)關(guān)鍵崗位與核心人才的培養(yǎng)機制，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心能力與優(yōu)勢的保持和提升的同時，為員工創(chuàng)造發(fā)展通道，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。特別關(guān)注內(nèi)部成長需求與外部資質(zhì)學(xué)習(xí)的聯(lián)系和統(tǒng)一，實現(xiàn)人才發(fā)展的體系化和持續(xù)化。

（三）人才發(fā)展是所有部門的責(zé)任和義務(wù)

企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)活動的主體不再僅限于培訓(xùn)部門，而是覆蓋高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、各部門及全體員工。通過加強橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、縱向壓力傳遞，推動各項舉措落實到位；員工是學(xué)習(xí)內(nèi)容的吸收者，更是踐行者，各部門是培訓(xùn)需求的來源地，也是培訓(xùn)成效的應(yīng)用檢驗地，當(dāng)學(xué)習(xí)應(yīng)用實踐在實際工作中得到具體的體現(xiàn)于提升，員工對于知識技術(shù)的學(xué)習(xí)興趣也會越來越高，持續(xù)不斷，形成一股持久動力源，使得員工的身心得到發(fā)展，最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（四）人力資源體系建設(shè)要求

作為人力資源體系的重要組成部分，人才培養(yǎng)體系建設(shè)有利于解決員工隊伍結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，對于企業(yè)人才進(jìn)行重點培養(yǎng)，這樣能夠為企業(yè)體現(xiàn)社會責(zé)任的同時規(guī)范用工的要求。全面提升員工適應(yīng)崗位的能力，實現(xiàn)精干高效的人才配置原則，采用多種培養(yǎng)方式，優(yōu)化人力資源配置，確保隊伍使得整體素質(zhì)得到增強。提升員工工作的積極性、對企業(yè)的認(rèn)同感和工作參與度。

（五）員工自我發(fā)展的訴求

積極構(gòu)建交流研討平臺，創(chuàng)建“樂于分享、勇于創(chuàng)新、敢于質(zhì)疑、善于反思”的學(xué)習(xí)環(huán)境。企業(yè)的人才發(fā)展體系建設(shè)不僅是知識傳播的重要陣地，還能夠促進(jìn)員工進(jìn)行個人價值實現(xiàn)的重要途徑，是人才發(fā)展的重要學(xué)府。使員工在進(jìn)行崗位學(xué)習(xí)和與崗位實踐過程中，逐漸體現(xiàn)創(chuàng)新活力，成為企業(yè)發(fā)展的重要人才。

三、基于崗位勝任力的員工培養(yǎng)體系開發(fā)過程

（一）勝任力模型開發(fā)

一個相對完整的勝任力模型需要經(jīng)過大量的調(diào)研、訪談、數(shù)據(jù)分析，持續(xù)的周期長，也容易受到被訪者、訪談?wù)吆屯獠凯h(huán)境變化的影響。

通過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、核心價值觀的分析，確定對員工基本素質(zhì)的要求，人力資源部特別組織了多次行動學(xué)習(xí)，對于不同專業(yè)員工進(jìn)行匯聚組織，不同專業(yè)的員工進(jìn)行交流思考，頭腦風(fēng)暴，使得素昂放或者多方之間能夠補充學(xué)習(xí)，辯證討論。最后，通過參考訪談與調(diào)研的結(jié)果確定勝任力素質(zhì)模型。

歸納法缺點是需要特殊的行為事件訪談能力，開發(fā)過程會消耗大量的時間和精力，實踐的難度較大。優(yōu)點有具體的行為進(jìn)行參考，開發(fā)出的勝任力模型也會最能夠體現(xiàn)出企業(yè)現(xiàn)實，起到最好的應(yīng)用效果。此外，用此種方法開發(fā)出的勝任力有現(xiàn)實作為基礎(chǔ)，能夠起到很好的穩(wěn)定作用。

修訂法是建立勝任力模型的一種簡便方法。一般由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，進(jìn)行一系列的結(jié)勝任力調(diào)查項目，指定一組勝任力項目以便分析。再經(jīng)過有關(guān)人員選擇，按照選擇頻率篩選確定出勝任立模型。

推導(dǎo)法的實質(zhì)是一個邏輯推導(dǎo)過程，這種方法的優(yōu)點是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀優(yōu)質(zhì)直接的關(guān)系，條理清晰。缺點是沒有具體行為作為參考，勝任力模型的描述顯得不太真實，會出現(xiàn)脫離現(xiàn)實的可能。

單純用某一種方法構(gòu)建勝任力結(jié)構(gòu)是有很大局限性的，因此需要采用3種方法相互結(jié)合的方式。

（二）培訓(xùn)制度體系構(gòu)建

過去人力資源往往充當(dāng)了員工培養(yǎng)發(fā)起與執(zhí)行者的角色，部門對于人才培養(yǎng)的重視度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這就使員工培養(yǎng)的方法流于形式，效果也大打折扣。建立員工培養(yǎng)體系的重點還在于明確管理權(quán)責(zé)、激勵導(dǎo)師和內(nèi)部師資力量。通過新制度的建立，發(fā)揮各部門的人才培養(yǎng)優(yōu)勢，真正用人和培養(yǎng)人的有機結(jié)合。完善了《培訓(xùn)管理辦法》和《內(nèi)部培訓(xùn)師管理辦法》兩項制度，明確了員工培養(yǎng)過程中人力資源部和各部門的角色與分工，以及員工能力提升的跟蹤機制。同時，盡可能開發(fā)內(nèi)部師資力量，一方面規(guī)定各層級管理人員必須承擔(dān)人才培養(yǎng)義務(wù)，另一方面專業(yè)總工必須參與課程體系開發(fā)，把好質(zhì)量關(guān)，形成固化的知識庫，不斷豐富企業(yè)的知識儲備。

（三）課程體系構(gòu)建

北京某研究院具有良好的知識積累基礎(chǔ)和講師力量，但在使用過程中較為分散隨意，缺乏統(tǒng)一的實施規(guī)范和與職位要求掛鉤的學(xué)習(xí)路徑設(shè)計。設(shè)計針對不同層級員工的課程分級體系，從新入職員工的培養(yǎng)開始，循序漸進(jìn)牽引員工能力提升。結(jié)合崗位勝任力量身定制工作與學(xué)習(xí)的階段性目標(biāo)，通過持續(xù)的跟蹤、輔導(dǎo)、計劃調(diào)整讓員工更好的在工作中成長，并有效將學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

四、結(jié)語

在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營中，為了企業(yè)帶來最大的利益，我們需要充分發(fā)揮員工的專業(yè)能力。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對于員工的崗位勝任力的要求越來越高，建立一個整個行業(yè)的員工勝任力指標(biāo)體系就顯得尤為重要。指標(biāo)體系的建立為企業(yè)的新領(lǐng)域進(jìn)行人員能力評價提供了一個基本準(zhǔn)則，具有很強的理論和實踐意義。

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