電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析及建議

段金文

摘 要：本文從電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀出發(fā)，分析輸配電改革后全面預(yù)算管理存在的問題，并針對問題提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 標(biāo)準(zhǔn)成本 預(yù)算管控

一、管理現(xiàn)狀及需求

“預(yù)則立、不預(yù)則廢?！彪S著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，以及輸配電價改革、國資國企改革的深入推進(jìn)，電網(wǎng)企業(yè)面臨的經(jīng)營形勢更加復(fù)雜，監(jiān)管環(huán)境更加嚴(yán)格，需要我們進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理，以創(chuàng)造價值為核心優(yōu)化資源配置，提升發(fā)展質(zhì)量和效益。

二、存在差距與不足

經(jīng)過近幾年的實踐，雖然電網(wǎng)公司在預(yù)算管理方面已經(jīng)取得了一定成效，但隨著經(jīng)營形勢、監(jiān)管環(huán)境和管控要求的變化，全面預(yù)算管理中還存在一些問題，主要體現(xiàn)在如下幾點：

（一）預(yù)算準(zhǔn)確性有待提高

1.不協(xié)同，缺乏業(yè)財整體統(tǒng)籌。業(yè)務(wù)計劃與全面預(yù)算之間還存在各專業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)顆粒度要求不同、業(yè)務(wù)計劃缺乏預(yù)控目標(biāo)、專業(yè)部門之間協(xié)同不夠、縣級經(jīng)營缺乏整體管控等問題。

2.不靈活，缺乏形勢適應(yīng)彈性。項目實施進(jìn)度、里程碑節(jié)點計劃編制不合理、成本結(jié)算仍存在集中在第四季度結(jié)算的情況，成本彈性不足。

（二）預(yù)算管控需要加強(qiáng)

1.預(yù)算審查不嚴(yán)。對項目合規(guī)性、效益型審查不夠，存在項目重復(fù)報送、資金渠道不正確、項目效益性差甚至浪費(fèi)的現(xiàn)象。

2.預(yù)算監(jiān)控不到。沒有對售電平均單價、購電平均單價等損益關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行月度滾動預(yù)測與監(jiān)控分析。

3.預(yù)算分析不實。對售電量、供電成本、水情、電價變化的滾動預(yù)測、敏感性分析不夠，對預(yù)算執(zhí)行過程中反映的業(yè)務(wù)前端問題深入分析較少。

（三）基礎(chǔ)不牢

1.缺乏數(shù)據(jù)積累：標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)方面，成本動因及映射關(guān)系的數(shù)據(jù)積累和實踐檢驗較少，成本標(biāo)準(zhǔn)還需要進(jìn)行修正、完善；成本項目庫、對標(biāo)數(shù)據(jù)模型、管控策略在基層單位的探索和應(yīng)用較少。

2.缺乏系統(tǒng)支持：缺乏基于全面預(yù)算、業(yè)務(wù)計劃的精細(xì)化的信息系統(tǒng)支撐，除資金預(yù)算外，其他預(yù)算管控的信息化程度還有待提升。

3.缺乏人才支持：基層財務(wù)隊伍人員配置及素質(zhì)有待提高，預(yù)算崗位存在一人多崗兼顧現(xiàn)象，疲于應(yīng)付日常工作，對全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)性管理。

三、解決措施及建議

隨著輸配電價改革的實施，電網(wǎng)業(yè)務(wù)將回歸公共屬性，在做強(qiáng)電網(wǎng)管制業(yè)務(wù)這個主業(yè)的同時，還應(yīng)充分利用電力市場化改革等契機(jī)，挖掘電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈商機(jī)，構(gòu)建管制業(yè)務(wù)與競爭性業(yè)務(wù)協(xié)同互補(bǔ)的良性發(fā)展機(jī)制，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。全面預(yù)算管理重點要做好以下工作：

（一）完善全面預(yù)算管理組織體系

一是明確分層分級預(yù)算管理界面，建立健全各層級“預(yù)算管理委員會、預(yù)委會辦公室、預(yù)算專業(yè)組”預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，完善工作機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算管控的縱向貫通及橫向協(xié)同，確保預(yù)算目標(biāo)完成。二是針對競爭性業(yè)務(wù)，給市場化公司簡政放權(quán)，同時明確省、地、縣三級競爭性業(yè)務(wù)職責(zé)，建立競爭性業(yè)務(wù)跨專業(yè)、跨部門、跨層級的協(xié)同聯(lián)動機(jī)制，利用地、縣管制業(yè)務(wù)板塊敏銳的市場嗅覺與售電公司等競爭性板塊形成信息共享，協(xié)同作戰(zhàn)，共同維護(hù)存量市場、開拓增量市場，不斷提高市場占有率。

（二）優(yōu)化基于業(yè)務(wù)的預(yù)算編制體系

一是加強(qiáng)業(yè)財融合，不斷完善“兩上兩下”（一上：上報業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，一下：下達(dá)預(yù)控目標(biāo)；二上：上報正式預(yù)算報表，二下：下達(dá)年度及月度預(yù)算）預(yù)算編制程序，通過扎實的業(yè)務(wù)調(diào)研、科學(xué)的預(yù)測方法、規(guī)范的編制程序，不斷提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性；二是探索建立成本項目儲備庫。協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門，提前按各專業(yè)項目準(zhǔn)入原則，建立各專業(yè)成本項目儲備庫。通過項目優(yōu)選規(guī)則，優(yōu)化成本投向及成效；三是構(gòu)建預(yù)控目標(biāo)編制模型。參考資產(chǎn)、電量、電價、成本、員工人數(shù)等因素，構(gòu)建預(yù)控目標(biāo)編制模型。通過預(yù)下達(dá)利潤總額、售電量、售電平均單價、生產(chǎn)費(fèi)用等預(yù)控目標(biāo)，明確專業(yè)部門及基層單位預(yù)算編制目標(biāo)。合理運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本工具，結(jié)合各單位歷史實際及上報業(yè)務(wù)計劃，通過電量-電價-成本-效益等聯(lián)動因素，完善成本分解模型。

（三）全面運(yùn)用輸配電標(biāo)準(zhǔn)成本提升精益管理

一是做好輸配電成本的歷史梳理工作，設(shè)置資產(chǎn)基礎(chǔ)信息、定額分類、定額項目、動因基數(shù)、定額系數(shù)、定額標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)成本動因，將定額成本分類定為材料費(fèi)、修理費(fèi)和行政管理費(fèi)用，分?jǐn)偟綄?yīng)的資產(chǎn)組，做好歷史數(shù)據(jù)的收集；二是加強(qiáng)輸配電標(biāo)準(zhǔn)成本信息化建設(shè)應(yīng)用。通過將標(biāo)準(zhǔn)成本融入預(yù)算管理模塊，預(yù)算編制過程減少預(yù)算指標(biāo)中的人為因素，提高年度、月度資金預(yù)算的準(zhǔn)確性、科學(xué)性。成本管理方面，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本方法，以單個資產(chǎn)為單位進(jìn)行預(yù)算編制，實現(xiàn)從源頭控制各項材料成本，提高成本可控程度。資產(chǎn)管理方面，通過對比各項資產(chǎn)的運(yùn)維成本和資產(chǎn)產(chǎn)能的關(guān)系，分析各項資產(chǎn)的投資經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，判斷資產(chǎn)的優(yōu)劣程度，為深挖企業(yè)潛力指明方向。

（四）加強(qiáng)經(jīng)營管控，確保預(yù)算目標(biāo)可控在控

一是加強(qiáng)經(jīng)營形勢的跟蹤分析，及時調(diào)整經(jīng)營策略。主要指標(biāo)、損益、收入、成本等經(jīng)營預(yù)算分解到最小核算單位及月份，完善“年—季—月—周—日”經(jīng)營滾動監(jiān)測機(jī)制，通過開展月度關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)的監(jiān)測，提高應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境的應(yīng)對能力，及時防范和化解經(jīng)營風(fēng)險。二是通過編制“權(quán)變”預(yù)算，根據(jù)不同的市場、水情等重大經(jīng)營要素預(yù)測和假設(shè)條件，開展電量、投資、成本、效益聯(lián)動分析，模擬不同的經(jīng)營場景，編制“高、中、低”等多套預(yù)算方案。安排儲備預(yù)算項目，出現(xiàn)重大經(jīng)營變化時，及時啟動經(jīng)營應(yīng)急預(yù)案，實現(xiàn)“察情景、善權(quán)變，看目標(biāo)、配資源”，確保經(jīng)營平穩(wěn)運(yùn)行。

（五）完善預(yù)算審查及監(jiān)控考評機(jī)制

一是組織成立預(yù)算專項審查小組。組織各業(yè)務(wù)部門分組審查購售電量、投資、捐贈、薪酬、專業(yè)費(fèi)用預(yù)算方案，提高各專業(yè)部門預(yù)算參與度，持續(xù)提升預(yù)算資源投入效益。二是修訂考核辦法，實施分類考核。結(jié)合輸配電價改革新形勢，將電網(wǎng)企業(yè)所屬單位分為管制業(yè)務(wù)單位、服務(wù)支持單位、市場化公司三類進(jìn)行分類定責(zé)、分類考核，市場化公司重點考核財務(wù)成長、資本回報、市場培育等內(nèi)容。三是優(yōu)化管控策略，實行分類管理。對競爭性業(yè)務(wù)，區(qū)分股東業(yè)務(wù)和非股東業(yè)務(wù)，對售電公司、送變電公司等與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)的業(yè)務(wù)板塊，實行戰(zhàn)略型管控模式，確保競爭性業(yè)務(wù)能充分與主業(yè)形成互補(bǔ)的良性運(yùn)作模式；對其他與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較弱但前景較好的業(yè)務(wù)板塊，則實行財務(wù)型管控，以資本回報率、市場占有率、收入增長率等為考核導(dǎo)向，激發(fā)其競爭力和市場活力。

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