薛鵬 易洪芳

在學習《PMBOK指南》第5版（下稱“第5版”）時，很多人認為，項目質量管理知識領域應更多考慮項目特點，進一步淡化生產(chǎn)質量管理的痕跡。雖然兩者有許多共同點，但也有明顯區(qū)別。我們高興地發(fā)現(xiàn)，《PMBOK指南》第6版（下稱“第6版”）確實突出了“項目”的質量管理的特點。

堅持：過程與結果并重

項目管理以結果為導向，強調(diào)以可控的過程導出可交付的成果。無論第5版的實施質量保證過程，還是第6版的管理質量過程，都旨在關注工作過程的質量，都要求嚴格執(zhí)行規(guī)定的質量活動，確保工作過程符合要求和持續(xù)改進，提高過程的可靠性，從而提高實現(xiàn)質量目標的可能。

在實踐中，質量不合格往往由工作過程執(zhí)行不到位造成。例如，某些月餅質量不合格。從表面看，是“月餅”這個可交付成果的質量不合格，但深層原因是相關管理過程沒做到位，導致不符合食品安全要求的原材料流入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

在第5版和第6版中，檢查和控制可交付成果的質量，都屬控制質量過程。該過程由項目團隊自行開展，關注結果是否符合質量要求。如果符合要求，便提交外部相關方（如發(fā)起人或客戶）驗收。檢查的結果，要反饋給質量保證過程（第5版）或管理質量過程（第6版），用以反思工作過程的質量。

但實踐中常見“重結果輕過程”的問題。例如，不重視針對過程采取前瞻性措施，管理效果自然不佳。所以，第6版延續(xù)了過程與結果“兩手抓”的理念，是很有道理的。

改變：針對“項目”

針對“項目”的質量管理，第6版做了三大改變：把“實施質量保證過程”改為“管理質量過程”；在規(guī)劃質量管理過程中取消了“過程改進計劃”輸出；增加了敏捷環(huán)境下質量管理的注意事項。

其一，變“實施質量保證過程”為“管理質量過程”。

日本質量管理大師石川馨認為，質量管理的核心是為產(chǎn)品使用者開展一系列質量保證行動。

質量保證源于工廠生產(chǎn)領域，強調(diào)一線生產(chǎn)者按統(tǒng)一規(guī)則對自身的生產(chǎn)行為開展質量保證。第5版的“實施質量保證過程”基本照搬此內(nèi)容，而第6版的“管理質量過程”既保留傳統(tǒng)，又從不同向度延伸其內(nèi)涵。

向前延伸，體現(xiàn)在細化質量管理活動，轉化質量標準和測量指標，得到用于質量測試與評估的工具或文件。傳統(tǒng)的質量保證，通常無需開展這項工作，因為每次重復生產(chǎn)所用的質量測試與評估工具或文件都是相同的。向后延伸，體現(xiàn)在要把控制質量過程中發(fā)現(xiàn)的相關問題匯編進質量報告，以從質量管理體系尋求根本解決方法。這項工作，雖然傳統(tǒng)的質量保證也涉及，但第5版中并未明確。

此外，管理質量過程的參與者更廣泛了。第6版中，“管理質量被認為是所有人的共同職責，包括項目經(jīng)理、項目團隊、項目發(fā)起人、項目執(zhí)行組織的管理層，甚至是客戶”。項目作為具有獨特性的工作，其質量管理比重復性生產(chǎn)的挑戰(zhàn)性更大，需要所有人參與。

其二，在規(guī)劃質量管理過程中，取消“過程改進計劃”輸出。

也許鑒于項目的臨時性、單個項目數(shù)據(jù)的單一性，且為了突出項目管理辦公室（PMO）的作用，第6版在規(guī)劃質量管理過程中，去掉了“過程改進計劃”這一輸出。這并不代表項目層面不需做任何過程改進，而是要求PMO從組織層面對此承擔更多責任。

第6版不再要求預先安排過程改進，而要求在管理質量過程中，根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題實時安排。質量問題可由控制質量、管理質量過程發(fā)現(xiàn)。對于具體項目的質量管理，這種做法更有效。項目層面的過程改進，也可為組織層面提供重要依據(jù)。

其三，增加敏捷環(huán)境下的質量管理注意事項。

在每個知識領域導言部分闡述敏捷環(huán)境下的注意事項，是第6版新增的內(nèi)容。敏捷環(huán)境下的項目質量管理更具挑戰(zhàn)性。它要求通過小批量工作、短期迭代和不斷總結，來應對需求變化，保證過程和結果的質量。

在實踐中，把敏捷理念融入質量管理，既有利于讓過程更有質量保證，又有利于通過控制階段成果（原型）的質量來控制最終成果的質量，使最終成果不符合質量要求的可能性極低。在敏捷環(huán)境下，每個短時間迭代期結束時，都要回顧總結，并把階段成果交給客戶檢查。這有助于在下個迭代期更好地開展質量保證和過程改進，確保最終成果符合質量要求。

改變：強調(diào)“大環(huán)境”

第6版在項目質量管理知識領域的核心部分，闡述了五種質量管理水平的有效性；在新興實踐和發(fā)展趨勢部分，闡述了組織應該與供應商建立長期互利合作關系。換句話說，強調(diào)項目質量管理離不開所在組織的大環(huán)境。

按有效性遞增排列，五種質量管理水平分別為：讓客戶發(fā)現(xiàn)缺陷，在控制質量過程檢查質量時發(fā)現(xiàn)缺陷并糾正，通過質量保證發(fā)現(xiàn)過程的問題并糾正，在項目規(guī)劃時考慮質量，在組織中形成良好的質量文化。其中，最無效的方式是讓客戶發(fā)現(xiàn)問題，它不僅大幅增加以金錢表示的質量成本，還很可能造成無形的信譽損失。最有效的方式，是在組織內(nèi)營造質量文化，讓人人自覺參與質量管理。

文化是組織中無形的軟規(guī)則。質量文化產(chǎn)生的認同感、凝聚力和約束力，讓每個參與者加強自我管理，帶動整個組織質量管理水平的提升。

質量管理需要所有人積極參與，包括經(jīng)常被人們忽略的外部相關方，如客戶、供應商。第6版強調(diào)，供應商也是質量管理的重要一環(huán)，要求組織與供應商建立長遠的互利合作關系。

在傳統(tǒng)管理中，供應商往往被買方視作轉移風險的對象，并被頻繁更換。供應商按買方的固定要求被動提供產(chǎn)品或服務，基本不參與項目早期開發(fā)。這既不能為組織中的一系列項目培育穩(wěn)定、優(yōu)質的供應商，又無法讓供應商為優(yōu)化項目方案貢獻力量。

現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始建立資源庫，納入能夠長期合作的少數(shù)優(yōu)質供應商。例如，蘋果公司的輝煌，部分得益于和幾百家供應商的長期戰(zhàn)略合作關系。強調(diào)供應商是質量管理的重要一環(huán)，無疑是符合發(fā)展趨勢的。

大多數(shù)項目，或多或少需從外部采購特定的產(chǎn)品或服務。采購工作的質量、采購產(chǎn)品或服務的質量，對整個項目工作質量、最終產(chǎn)品或服務質量有重要影響。從長期互利的供應商采購，更有利于保證項目工作和可交付成果的質量。