宣曉鋒

項目集生命周期就是項目集從“生”到“死”的整個存在周期。對項目集生命周期有預(yù)期性的了解，有助于項目集管理團(tuán)隊更好對項目集進(jìn)行規(guī)劃與管理，從而實現(xiàn)項目集的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)期收益。通常來說，項目集的生命周期會比項目的更長。項目集經(jīng)理需要對項目集的整個生命周期有一個宏觀的認(rèn)知和長遠(yuǎn)的審視，尤其需要清楚項目集生命周期各個階段的關(guān)注點(diǎn)與管理點(diǎn)。

因行業(yè)劃分與業(yè)務(wù)類型的區(qū)別，項目集的生命周期階段劃分可以千差萬別，但是從管理的角度，PMI《項目集管理標(biāo)準(zhǔn)》將項目集生命周期進(jìn)行高度抽象后，宏觀劃分成三個階段：項目集定義階段、項目集收益交付階段、項目集結(jié)束階段，這三個階段組成了項目集生命周期的宏觀視圖。

項目集生命周期三個階段

項目集定義階段

項目集定義階段的主要工作是對項目集進(jìn)行從“粗”到“細(xì)”的規(guī)劃，從而為整個項目集的執(zhí)行提供指導(dǎo)框架。項目集定義階段又分成兩個互相區(qū)分但又重疊的子階段：項目集構(gòu)思與項目集準(zhǔn)備。

項目集構(gòu)思子階段本質(zhì)是項目集的高層次規(guī)劃過程。在這個階段，組織需要明確項目集的發(fā)起人，并由項目集發(fā)起人來組織與引導(dǎo)這個規(guī)劃過程。項目集構(gòu)思子階段主要需要開展下列工作：

（1）項目集的資金來源規(guī)劃。項目集往往規(guī)模大、周期長、資金需求量大，在項目集的初步規(guī)劃階段就需要對項目集在各個階段所需的資金來源有個規(guī)劃與初步確認(rèn)。資金短缺或者收支銜接不當(dāng)，往往是項目集失敗的重要原因之一。

（2）初步的項目范圍規(guī)劃。

（3）初步的項目集資源、成本估算。

（4）項目集路線圖的制定。項目集路線圖是高層面的項目集進(jìn)展路線描繪，明確了項目集內(nèi)組件（子項目）的里程碑達(dá)成時間與收益。項目集路線圖宏觀描述了項目集的執(zhí)行路徑與進(jìn)展方向。

（5）初始的風(fēng)險評估。

（6）開發(fā)項目集章程。項目集章程是組織高層決策委員會批準(zhǔn)項目集的正式文件，涵蓋了項目集構(gòu)思階段的成果，并通過正式的形式任命項目集負(fù)責(zé)人。

項目集準(zhǔn)備階段為項目集的執(zhí)行提供基礎(chǔ)，該階段核心工作包括三項：

（1）建立項目集治理結(jié)構(gòu)。項目集治理結(jié)構(gòu)為項目集管理團(tuán)隊提供管理項目集所需的結(jié)構(gòu)、流程、決策模式和工具。項目集治理為項目集的執(zhí)行提供支持，并實施監(jiān)管，是項目集成功交付的制度保障。

（2）組建初始項目集組織與團(tuán)隊。

（3）制定項目集管理計劃。項目集經(jīng)理需要與初始的項目集管理團(tuán)隊一道投入精力制定項目集管理計劃。項目集管理計劃是項目集的執(zhí)行指導(dǎo)計劃，由若干個子計劃構(gòu)成。需要注意的是，項目集內(nèi)各子項目的管理計劃由各自的項目管理團(tuán)隊制定。

項目集收益交付階段

項目集的主要實施工作在項目集收益交付階段開展，項目集內(nèi)各個組件項目在該階段不斷地被啟動、執(zhí)行并收尾。項目集的收益實現(xiàn)得益于各個子項目的依次收益交付或者整合交付。項目集的主要資源與精力投入在該階段，項目集內(nèi)各個項目管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)各自項目的執(zhí)行與管理，而項目集經(jīng)理與項目管理團(tuán)隊則聚焦于跨項目的接口管理與集成管理，以及高層次的項目與項目之間的協(xié)調(diào)管理。

項目集經(jīng)理在項目集收益交付階段站在高于單個子項目的位置，做好下列三方面的工作：

（1）組件的規(guī)劃與授權(quán)。作為項目集內(nèi)子項目的發(fā)起人，項目集經(jīng)理需要做好子項目的前期規(guī)劃并在適當(dāng)時機(jī)授權(quán)啟動子項目。

（2）組件監(jiān)管與整合。在整個收益交付階段，項目集經(jīng)理作為子項目發(fā)起人需要做好對子項目的監(jiān)管與支持，并開展對項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。在許多情況下，項目集經(jīng)理需要啟動新的項目或者工作來對各個子項目進(jìn)行整合，使得各個子項目能協(xié)調(diào)工作，從而交付收益。

（3）組件的移交與收尾。當(dāng)組件項目成功達(dá)成并產(chǎn)生交付成果，項目集經(jīng)理需要關(guān)注移交成果，并指導(dǎo)項目經(jīng)理做好收尾工作。

項目集收益交付階段是組件執(zhí)行的迭代過程，項目集經(jīng)理在該階段需充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，引導(dǎo)團(tuán)隊向目標(biāo)挺進(jìn)，并在戰(zhàn)略對焦、收益管理、相關(guān)方爭取、治理等其他四個績效域做好管理，確保項目集收益順利交付。

項目集結(jié)束階段

如果項目集的收益已經(jīng)達(dá)成，項目集經(jīng)理需要結(jié)束項目集。結(jié)束項目集的兩項重要工作是項目集移交與項目集關(guān)閉。

（1）項目集移交。項目集的收益維持需要通過運(yùn)營部門或者其他項目/項目集來完成，項目集經(jīng)理需要在關(guān)閉項目集前做好移交的協(xié)調(diào)工作，確保項目集的成果順利轉(zhuǎn)入到運(yùn)營狀態(tài)以持續(xù)產(chǎn)生收益。

（2）項目集關(guān)閉。項目集經(jīng)理需要正式獲得組織高層決策委員會的批準(zhǔn)來關(guān)閉項目集。在正式關(guān)閉項目集前，項目集內(nèi)的所有組件與合同均需要正式關(guān)閉。

項目集生命周期實例

在可持續(xù)與創(chuàng)新驅(qū)動的背景下，中國企業(yè)面臨全新的產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn)與市場機(jī)會，全球化、智能設(shè)備和社交媒體的快速發(fā)展給企業(yè)帶來巨大沖擊，中國企業(yè)紛紛實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)變革。典型的大型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)變革是一個復(fù)雜的項目集，包含多個相關(guān)的項目。企業(yè)需要學(xué)習(xí)如何應(yīng)用項目集管理，并通過成功交付預(yù)期的、具有復(fù)雜性、戰(zhàn)略性、跨職能性的各項成果，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。企業(yè)通過有序的項目集管理生命周期實施，在整個企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中可以確保和促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作的紀(jì)律性和嚴(yán)謹(jǐn)性（見圖1）。

項目集生命周期就如同我們?nèi)松纳芷?。作為自己人生的項目集?jīng)理，我們需要清晰了解人生不同階段的特點(diǎn)，更需要認(rèn)識到，人到了不同階段就該做不同的事。如此，人生才能精彩而不虛度。項目集生命周期為整個長期與復(fù)雜的項目集提供了一個宏觀視圖，讓項目集管理團(tuán)隊清晰了解項目集的前世、今生與未來。項目集經(jīng)理在項目集的每個階段只有正確聚焦于各個關(guān)鍵管理點(diǎn)，才能成功交付項目集收益，達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)。