袁文峰

現(xiàn)代大型客機由數(shù)百萬個零部件及系統(tǒng)設(shè)備組成，是大型、復(fù)雜的高科技產(chǎn)品，技術(shù)要求高、集成難度大、研制周期長、經(jīng)費投入大。因此，大型客機的研制需要大量供應(yīng)商的協(xié)同和支持。

我國C919大型客機項目，采用國際先進的“主制造商—供應(yīng)商”的管理模式，是第一個完全市場化運作的大型民用飛機項目。然而，受國內(nèi)民機產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后、全球政治經(jīng)濟環(huán)境波動和項目管理文化差異的影響，國內(nèi)供應(yīng)商在技術(shù)、規(guī)范、質(zhì)量、適航、成本、服務(wù)等方面整體水平不高，國外供應(yīng)商在相應(yīng)系統(tǒng)專業(yè)領(lǐng)域占據(jù)壟斷地位，我們在全球供應(yīng)鏈管理方面缺乏成熟經(jīng)驗和主導(dǎo)能力。

在缺乏經(jīng)驗和理論支撐的背景下，如何有效地統(tǒng)籌利用和管理控制好國內(nèi)外供應(yīng)商資源，建立長久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，給中國商用飛機有限責(zé)任公司（下稱“商飛”）帶來挑戰(zhàn)。這要求我們對供應(yīng)商管理進行新的探索，逐步建立一套適合當(dāng)前實際情況、有利于項目順利推進、具有鮮明中國特色的管理體系，完成大飛機項目由概念到實體的關(guān)鍵跨越。

巨頭探路：“主制造商—供應(yīng)商”模式興起

眾所周知，波音公司（下稱“波音”）和空客公司（下稱“空客”）是世界航空工業(yè)的兩大巨頭，他們的產(chǎn)品種類齊全，生產(chǎn)系列化、規(guī)模化，新型號設(shè)計和預(yù)研保持穩(wěn)定的大規(guī)模投入，新產(chǎn)品開發(fā)不斷推進。

盡管如此，波音在研制B787客機的過程中，將越來越多的工作份額分包，自己主要控制設(shè)計、集成、市場營銷等核心價值環(huán)節(jié)。波音越來越多地基于知識產(chǎn)權(quán)，而不是制造能力來控制整個民機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

由于沒有及時出售制造廠，另一巨頭空客不得不承擔(dān)更大更多的研制風(fēng)險。但他們隨之采取了相應(yīng)步驟使風(fēng)險降低。

從20世紀(jì)末開始，飛機制造商們紛紛效仿波音，不斷出售制造生產(chǎn)單元，甚至不再保留零部件制造能力。與此同時，飛機制造商的售后服務(wù)部門卻不斷擴張，服務(wù)內(nèi)容也逐漸擴展，服務(wù)在全部業(yè)務(wù)中的比重迅速增加。

在航空電子、電氣、機電和動力等領(lǐng)域，越來越多的系統(tǒng)供應(yīng)商出現(xiàn)。于是，民用飛機制造業(yè)出現(xiàn)了一種新的商務(wù)模式，即“主制造商 — 供應(yīng)商”模式?？梢哉f，波音、空客在行業(yè)中取得領(lǐng)先地位，不僅依靠其先進的產(chǎn)品系列，同時得益于他們作為這種商務(wù)模式變化的積極推進者。波音777、空客A380的研制均成功采用了這一模式。

格局改變：供應(yīng)鏈競爭提速升級

隨著飛機主制造商的合并、重組及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，民機供應(yīng)商己經(jīng)發(fā)生了很大變化，具體表現(xiàn)為：

整機制造企業(yè)集中度高，為寡頭或多頭壟斷；直接為整機配套的機身、機翼、起落架等大結(jié)構(gòu)部件供應(yīng)商，以及發(fā)動機和機載系統(tǒng)供應(yīng)商相對集中；零部件配套企業(yè)相對分散。這些特點意味著需要眾多的供應(yīng)商共同參與飛機研制，并在交付運營期間提供相應(yīng)的售后技術(shù)支持或服務(wù)保障。

上述趨勢導(dǎo)致的結(jié)果是：行業(yè)巨頭擁有更強的技術(shù)儲備和研發(fā)能力，更雄厚的財力和明顯的規(guī)模優(yōu)勢。憑借與配套制造企業(yè)多年的合作經(jīng)驗，巨頭們在建立完善上下游供應(yīng)鏈管理體系的同時，開始施展國際品牌影響力。

由此可見，民機行業(yè)的國際市場，已由原來單個飛機主制造商的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)檎麠l供應(yīng)鏈的競爭。供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的源頭，擔(dān)負著制造資源的輸入。因此，供應(yīng)商的能力和績效直接影響主制造商的產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、成本、交期及顧客的滿意度等因素，而這些因素決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力、商業(yè)利益和國際競爭力。

基于市場變化，規(guī)范供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)、流程，制定科學(xué)可行的綜合績效評價體系，建立有效的供應(yīng)商激勵和退出機制，對于增強主制造商的核心競爭能力、提升整個供應(yīng)鏈的商業(yè)利益，具有十分重要的意義。

商飛抉擇：管理制度呼之欲出

作為世界民機產(chǎn)業(yè)的“后起之秀”，商飛必須探索建立一整套供應(yīng)商選擇、評價和激勵的運行機制和制度規(guī)范，要面向全球航空制造業(yè)通過公開競標(biāo)的方式，優(yōu)先選擇實力雄厚的國內(nèi)外供應(yīng)商，建立長久的戰(zhàn)略合作和互惠共贏關(guān)系。

而為發(fā)揮國家大型客機重大科技專項的“三個帶動”作用，商飛要通過項目的牽引，促進國內(nèi)外民機技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的國際合作，帶動中國航空工業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)學(xué)科創(chuàng)新發(fā)展，提升中國航空工業(yè)在全球民機市場的整體競爭能力。

面對市場和國家的雙重要求，在“主制造商—供應(yīng)商”模式下，商飛對供應(yīng)商實行公司總部、三大中心兩級管理，重點加強設(shè)計研發(fā)、總裝集成、市場營銷、客戶服務(wù)、適航取證和供應(yīng)商管理等能力建設(shè)， 并運用市場機制依靠全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商提供機體各主要部件、發(fā)動機、機載系統(tǒng)設(shè)備、材料和標(biāo)準(zhǔn)件。

但在起步階段，由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，供應(yīng)商管理制度缺乏統(tǒng)一的框架，未形成有效的體系。具體存在的問題有：各職能部門和三大中心制定的管理制度存在重復(fù)和矛盾；在供應(yīng)商管理中的職責(zé)和分工不夠明確，協(xié)調(diào)管理程序和工作流程有待進一步規(guī)范；部分供應(yīng)商管理工作缺乏相應(yīng)的文件和制度。

依據(jù)對供應(yīng)商管理流程的識別，明確項目研制全過程對供應(yīng)商管理的要求，項目團隊對各職能部門和三大中心現(xiàn)有管理制度進行梳理和取舍，補充編制了部分供應(yīng)商管理制度，并對全部管理制度進行合理分類，最終形成了大飛機供應(yīng)商管理制度體系。

制度設(shè)計：管理體系實用可行

項目團隊在學(xué)習(xí)借鑒行業(yè)巨頭管理經(jīng)驗和ARJ21研制實踐的基礎(chǔ)上，考慮項目管理的通用性和具體型號的特殊性，針對管理流程制定了相應(yīng)管理辦法，對具體的管理活動制定了實施細則或工作程序，主要內(nèi)容包括如下方面。

供應(yīng)商開發(fā)，涉及的活動有：收集供應(yīng)商資料；發(fā)放信息征詢書；對反饋的信息征詢書進行評審；在必要的情況下，對供應(yīng)商進行現(xiàn)場審查；確定潛在供應(yīng)商目錄；考慮對某些企業(yè)進行重點培養(yǎng)和扶持。

供應(yīng)商選擇，主要包括招標(biāo)、評標(biāo)，簽署MOU（諒解備忘錄），開展JDP（聯(lián)合定義）等活動。

供應(yīng)商采購合同管理，內(nèi)容包括：合同談判、合同簽訂、合同分發(fā)、合同變更、合同文本管理、合同范本管理等。

交付管理，包括供應(yīng)商產(chǎn)品交付的檢驗、接收等活動。因在交付過程中可能出現(xiàn)短缺、延遲和未完工的情況，所以，管理細則須明確組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任審定、移交管理等具體工作程序，并制定相關(guān)的補救措施。

供應(yīng)商產(chǎn)品支援，要求供應(yīng)商制定完善的產(chǎn)品支援計劃，做好初始供應(yīng)支援和后續(xù)備件支援，解決產(chǎn)品支援問題，協(xié)調(diào)或提供地面支援設(shè)備，提供技術(shù)數(shù)據(jù)和培訓(xùn)支援。制定了供應(yīng)商產(chǎn)品支援通用要求、一般要求，并通過和供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品支援協(xié)議要求對方守約。

供應(yīng)商績效評價，主要包括對供應(yīng)商的績效進行定期評價以及對供應(yīng)商的激勵，通過制定績效評價工作細則、供應(yīng)商年會管理細則，建立供應(yīng)商績效管理信息化平臺，實現(xiàn)績效考評，并提出改進措施。

供應(yīng)商質(zhì)量管理，除了涉及管理體系要求，還與公司內(nèi)部對供應(yīng)商質(zhì)量的控制程序相關(guān)，具體做法是：通過和供應(yīng)商簽訂質(zhì)量協(xié)議，要求供應(yīng)商執(zhí)行供應(yīng)商質(zhì)量管理通用要求；通過編制供應(yīng)商質(zhì)量管理手冊，規(guī)定供應(yīng)商質(zhì)量管理的各項工作程序。

供應(yīng)商適航管理，要求供應(yīng)商在設(shè)計、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品交付等各個過程均符合適航規(guī)定。規(guī)定供應(yīng)商適航管理的模式、職責(zé)、管理原則和工作流程，并在此基礎(chǔ)上，針對具體工作制定相應(yīng)的管理細則。

供應(yīng)商成本與費用管理，主要包括年度合同經(jīng)費的預(yù)算、審核、支付，成本信息的收集、分析以及成本控制等活動。規(guī)定成本與費用管理的一般要求，并針對成本與費用管理的具體工作制定相應(yīng)程序文件。

供應(yīng)商技術(shù)管理，包括供應(yīng)商合同工作說明（SOW），飛機級通用技術(shù)要求（GTS），供應(yīng)商設(shè)計審核與批準(zhǔn)，工藝技術(shù)評審和批準(zhǔn)，工藝裝備設(shè)計、制造、驗收及管理，精度檢查工具（計量工具）檢驗等方面的實施細則。

供應(yīng)商文件與檔案管理，涉及供應(yīng)商文件的接收、保存和發(fā)放，供應(yīng)商檔案更新，規(guī)定供應(yīng)商文件和檔案的管理職能部門和管理原則。

供應(yīng)商溝通與協(xié)調(diào)管理，先建立統(tǒng)一的信息平臺和數(shù)據(jù)規(guī)格，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)信息的交換和溝通。

除上述內(nèi)容外，供應(yīng)商管理制度設(shè)計還包括構(gòu)型管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、風(fēng)險管理、社會責(zé)任管理、保密管理等。

供應(yīng)商管理制度的數(shù)量以夠用為原則，質(zhì)量以實用為標(biāo)準(zhǔn)。大型客機項目供應(yīng)商管理制度體系的制定，是以急需解決的問題為基礎(chǔ)，以管理流程為脈絡(luò)，緊緊抓住大型客機項目供應(yīng)商管理的實際情況，努力建立實用可行的供應(yīng)商管理制度。

大型客機項目國內(nèi)外主要供應(yīng)商包括：10家機體供應(yīng)商（國內(nèi)9家，國外1家）、35家系統(tǒng)供應(yīng)商（國外17家，國內(nèi)18家），圍繞項目需求組建了16家中外合資企業(yè)，此外還有大量的次級供應(yīng)商和材料/標(biāo)準(zhǔn)件供應(yīng)商。供應(yīng)商管理制度體系的建立和實踐，滿足了大型客機項目研制的迫切需要，填補了國內(nèi)在這一實踐領(lǐng)域的空白，標(biāo)志著商飛開始系統(tǒng)、科學(xué)地開展供應(yīng)商管理，并在C919大型客機的研制過程中發(fā)揮了重要作用。

然而，相較于波音、空客等歷史悠久、體系成熟的巨頭，商飛仍是國際市場的年輕力量，供應(yīng)商管理還處于起步和探索階段，在實踐過程中依然存在體系制度不完善、管理執(zhí)行不到位的狀況，在供應(yīng)商管理實踐中還會遇到新的困難和問題。但隨著C919大型客機首飛成功，ARJ21支線飛機投入運營，型號研制實踐的不斷推進，公司管理體系（CMS）建設(shè)的進展加快，相應(yīng)的供應(yīng)商管理制度也將進一步補充修訂，并在實踐中進行維護和不斷優(yōu)化，為中國民機供應(yīng)商管理理論與制度的完善提供寶貴的實踐經(jīng)驗。