尹路

“利益相關方”并不是一個新鮮詞匯，在公共管理和銷售管理中人們經常談到它。但是，把利益相關方管理作為項目管理一個單獨的知識領域列出來，卻是從《PMBOK？指南》第5版開始的。這背后自然有著近年來大量成功與失敗的項目實踐支撐，才會促成對利益相關方爭取的重視程度日益提升并取得廣泛共識。

從項目到項目集，從戰(zhàn)略重要性、時間周期、規(guī)模、復雜度和環(huán)境動態(tài)程度等各個維度來衡量，實施的難度和風險都大大增加了。與項目相比，項目集的利益相關方爭取更加復雜，也更具挑戰(zhàn)性。

利益相關方爭取與收益管理的交互

與項目管理的十大知識領域相比，項目集管理只有五個績效域，但這五個績效域之間的交互影響卻更加緊密，也更加靈活了，尤其是其中的收益管理和利益相關方爭取。

與項目管理的理念有所不同，項目集管理除了強調產出之外，更重視產出所帶來的收益，所以我們會說“收益是實施項目集的生命線”。收益，一方面對利益相關方爭取具有重要的影響，例如，在某個里程碑節(jié)點上，項目集內某個組件項目的產出成果帶來收益，對于項目集經理從組織內部或外部出資人爭取下一階段的投資無疑具有舉足輕重的意義。另一方面，各個利益相關方對于項目集或支持或抵制的態(tài)度，以及某些利益相關方所具有的“改變項目集的進程和使項目集脫軌”的能力，也會極大影響項目集收益的取得。

下面我們就以企業(yè)內部變革項目為例來看一下利益相關方對收益取得的影響。

A公司是一家能源行業(yè)的科技創(chuàng)新型企業(yè)，主要業(yè)務是根據上級A集團的發(fā)展戰(zhàn)略需要，開發(fā)新的工藝包產品，并以其為核心向外部客戶提供從項目規(guī)劃到實施運營的整體解決方案。

2011年，A公司新任總經理上任伊始決定推進管理變革，引入IBM公司成熟的項目管理體系。整個項目管理體系由項目管理流程和制度、組織結構與任職資格、績效指標等幾部分構成。

A公司的大部分中高層領導和技術骨干都是有美國、日本留學背景的科研技術人員，與大多數科研型企事業(yè)單位一樣，公司的整體工作氛圍相對寬松。很多人不喜歡傳統工程企業(yè)那種圍繞著節(jié)點工期、工時率這些概念的項目管理，他們認為，科研項目周期長、實施過程中目標可能會變化，工作任務具有很高的不確定性，因此難以按照IT和工程項目的流程制度來進行管理。

A公司總經理曾擔任過集團董事長的秘書，管理風格比較強勢，做事雷厲風行。項目實施初期進展很順利，來自IBM的咨詢團隊所做的方案一次性順利通過給集團領導層的中期匯報并獲得一致好評。隨后，各個制度流程的文檔也如期交付，IBM咨詢團隊實施的項目順利結束。

但是，新的管理體系在推進幾個月后，問題漸漸顯露出來。很多項目績效報告中填寫的數據和信息不夠準確，無法為項目階段評審會提供決策分析依據。很多項目經理對新的項目文檔模板抱怨很大，認為過于煩瑣，很多數據的填寫費時費力，耽誤了“正事兒”。新成立的戰(zhàn)略與項目管理部（屬于公司職能部門，并不直接管理項目經理）為推進新制度的執(zhí)行，將文檔管理作為一項指標寫進了項目經理的績效考核中，有人為此甚至被免去了職務。此舉雖然對新制度的推行暫時起到了一定效果，但也產生了嚴重的副作用：繼任者在技術上威望不夠、難以服眾，造成該項目的進度出現了滯后。此后，越來越多的人加入批評新制度的行列中，認為它脫離公司的能力現狀。漸漸的，更多的制度流程也流于形式了……

對于這個案例而言，站在傳統項目管理的角度，項目按照既定的時間、成本、質量目標交付了成果，從這個意義上可以說項目取得了成功。但是站在項目集管理的角度，在從成果向收益轉化的過程中，因為利益相關方的因素，項目成果并未發(fā)揮它應有的價值，沒有給企業(yè)帶來預期的收益。從這個意義上說項目并沒有取得成功。

那么，這個案例有哪些值得我們反思和總結的呢？

平衡利益相關方的支持和抵制，穩(wěn)步推進變革

“由于利益相關方通常視項目集收益為變革，所以在項目集層面爭取利益相關方會變得具有挑戰(zhàn)性。當人們對變革沒有直接需求、沒有參與、不理解變革的必要性或只關注變革對自身（利益）帶來的影響時，通常情況下有抵制變革的習性?！痹谶@個組織變革項目的案例中，在高管層面，積極的推動者似乎只有項目發(fā)起人——公司總經理，他屬于從集團總部空降下來的領導者，急于出政績，大刀闊斧地推進變革。但畢竟根基尚未穩(wěn)固，真正的擁護者并不太多。而其他大多數中高層領導大都傾向于以往不那么強調目標結果導向的管理風格。隨著變革的實施，他們也沒有看到給自己帶來什么收益。這時，他們其實更多的是在觀望。

在執(zhí)行層面，因為各個不同專業(yè)領域之間的技術門檻過高，所以IBM的咨詢團隊沒有提出采用強矩陣的組織形式。只是在公司層面組建了戰(zhàn)略與項目管理部，具體負責牽頭推動項目管理制度流程體系的落地。這個新部門相當于弱矩陣環(huán)境下的PMO，部門主任及其團隊毫無疑問成了項目成果轉化的積極推動者。但畢竟這是一個本次變革后新成立的部門，雖然他們可以直接向總經理匯報，看似權力很大，但其實掌控的資源有限，影響力也有限。而站在業(yè)務的角度上看，項目的實權其實是掌握在各技術中心的經理手中，因為項目經理（變革成果的使用者，重要的利益相關方）是由各中心經理提名和任命的并直接匯報給他們。如果這些人不支持變革，甚至暗中抵制變革的話，項目成果向收益轉化就難上加難了。那么，在這種情勢下，變革的推動者是怎樣平衡利益相關方的呢？

“項目集經理應該在兩類活動之間建立起一種平衡：一類是減輕對項目集持負面態(tài)度的利益相關方的消極影響的活動；另一類是鼓勵把項目集看作正面貢獻的利益相關方的積極支持的活動?！痹诒景咐?，作為變革發(fā)起人，公司總經理并未對持正負態(tài)度的雙方力量進行對比衡量，也沒有對持負面態(tài)度的力量背后的原因和動機進行深入分析，而是直接采取了簡單粗暴的做法，將收益轉化的目標直接與使用者（項目經理）的切身利益掛鉤，致使人人自危，于是項目經理們自然開始抱團抵制。他們背后的各技術中心經理們，本來就擔心新制度的推行會削弱自己對項目的掌控力度，這下開始更加積極抵制了。而這些中心經理的態(tài)度也傳遞到了公司高層。逐漸的，高層內部也開始出現了不同的聲音，起了微妙的變化，總經理慢慢變得勢單力薄起來。雖然表面上看戰(zhàn)略與項目管理部還按照新的制度流程來組織項目評審會議，項目經理們也定期提交周報、月報等報告，但只是“新瓶裝舊酒”而已，這次的變革實質上已經失敗了。

那么，是不是這類組織變革項目就很難取得成功呢？不是的。A公司失敗根本的問題是急于求成。如圖1所示，在支持的力量還沒有發(fā)展壯大起來的時候，就貿然從頂層發(fā)動自上而下的變革。在遇到一點阻力的時候，采取了更為激烈的強制措施，過早“露出了牙齒”，傷害到了其中一方的利益，導致各利益相關方開始抱團，最后招致失敗。

如果當初變革發(fā)起人不把自己的職位權力看得那么重（在圖1中，他顯得比別人都高大），而是冷靜分析各利益相關方的力量對比，并跳出傳統思維模式，采取項目集的管理理念，制定利益相關方爭取的策略并穩(wěn)步推進的話，并非沒有成功的可能。

與此對比，下面我們再來看另一個通過漸進變革方式成功建立起項目管理體系的例子。

B公司是一家跨國企業(yè)的中國分部，主要從事冶金行業(yè)整體解決方案業(yè)務。與A公司不同，他們在引入新的項目管理體系時制定的是一份漸進變革的路線圖：首先從培訓切入，他們從總部抽調了一批資深的項目經理，直接針對實際項目中的問題和關鍵場景開發(fā)出相應的培訓課程，并深入基層為項目經理們授課。

經歷過幾輪培訓的鋪墊之后，這些兼職講師們開始轉換角色，變身為專業(yè)項目管理教練，常駐公司的各個業(yè)務單元，列席參加項目階段評審會議，以參謀的角色為領導層出謀劃策，為項目經理們提供持續(xù)的專業(yè)指導。

隨著越來越多的項目經理接受培訓并經歷過專業(yè)人士的輔導，整個組織的項目管理水平穩(wěn)步提升。通過總部專業(yè)資格認證的項目經理也越來越多，同時教練們還積極協調總部的資格認證評審委員會，為公司的一些業(yè)務部門高級經理們拿到了高級項目經理的內部認證。此外，起于民間的自發(fā)組織——項目管理交流社群也日漸活躍，整個公司上下對項目管理的學習熱情也越來越高。

在此基礎上，公司正式啟動新的項目管理體系，并調整組織結構。組建了獨立于各個業(yè)務部門的項目經理部，由原來的弱矩陣組織結構調整為強矩陣組織結構。得益于之前長時間的文化鋪墊，新的管理流程和制度體系很順利地推行，變革取得了成功。

用收益爭取利益相關方對項目的持續(xù)支持

B公司變革項目的成功關鍵在于，他們運用了項目集管理的理念，將整個變革項目拆分為培訓項目、內部業(yè)務咨詢項目、組織結構調整項目和新制度體系落地項目。

培訓和內部業(yè)務咨詢作為正式變革啟動的兩個前置項目，通過巧妙設計收益交付進程，在正式變革開始前使關鍵利益相關方得到了切實的收益。一方面，項目經理們通過接受培訓和教練的輔導，切實提升了自身的業(yè)務能力，取得了收益；另一方面，教練們通過列席參加項目階段評審會接觸到了大量的一手信息資料，為他們整理提煉出高質量的咨詢分析報告創(chuàng)造了有利條件，而高質量的現狀分析與對未來遠景的描繪又是公司高層最看重的因素，公司高層也有所收益。

如圖2所示，在這次變革的前期，有的利益相關方直接變成了變革的推動者（比如項目經理），增加了正向推力；有的利益相關方（比如高管層）被拉到了隱形墻的邊緣，已經無法形成有效的反向阻力，從而大大減輕了抵制變革方的阻力。同時，“小步快走，潤物無聲”的變革路線策略也為變革的關鍵步驟（組織結構調整與新的項目管理體系推行）的推進積聚起了足夠的“勢”。這樣在關鍵變革步驟開始之前，正反向力量對比已經明顯傾向于正方了，變革取得成功就成了水到渠成的事。