許江林

人們總是羞于提錢，或者不屑于提錢。對于企業(yè)也如此，人們不喜歡提“利潤”這個赤裸裸的詞，而經(jīng)常提起的通常是質(zhì)量、顧客、績效、效益、效能、戰(zhàn)略等。事實上，企業(yè)主心里從來沒有忘記“利潤”。但是，有些雇員、顧問和經(jīng)理人在說慣了這些詞后，可能就真的忘記了“利潤”這個企業(yè)的立足之本。如果你恰巧屬于這一類讀者，那么希望本文能讓你重新關(guān)注“利潤”。

項目管理是手段而非目的

彼得·德魯克在《管理的實踐》中強調(diào)“以利潤為目標是錯的”。他說：“只強調(diào)利潤，將會誤導(dǎo)管理者，甚至危害到企業(yè)的生存。因為管理者會為了今天的利潤，而破壞企業(yè)的未來。他們會拼命擴張目前銷售良好的產(chǎn)品線，而忽略那些未來市場的明日之星?！钡卖斂说囊馑际?，不要為了今天的利潤把雞殺了，而應(yīng)該好好養(yǎng)雞，讓它一直下蛋，下大蛋，一直貢獻利潤，并保持利潤增長。

所以，強調(diào)利潤的重要性是企業(yè)經(jīng)營中的應(yīng)有之義。那么，為什么要在項目管理課程中再次強調(diào)呢？因為項目管理有太多的方法，有時會讓人不由自主地沉迷于方法，而忘記了方法只是手段，并非目的本身。舉幾個例子。

例1：一位在大型知名公司工作的資深項目經(jīng)理對他的工作狀況很擔憂，因為他們的業(yè)務(wù)模塊要解散了。他的工作是項目管理，對于各種管理方法耳熟能詳，談起工作實踐也是頭頭是道。我問他：“這個模塊為什么要解散？”答：“因為不賺錢。公司決定直接購買另外一個小公司，而那個小公司不接納他們這些‘老人?！眴枺骸盀槭裁催@么好的管理方法，最后卻不賺錢？”答：“方法是方法，方法管不了賺錢的事?！?/p>

例2：一位PMO經(jīng)理看了我的《高效運作項目管理辦公室》一書后打電話給我，問PMO怎么才能成為利潤中心。彼得·德魯克說“利潤中心”是他最后悔提出的一個概念。但他想說的實際意思是：組織中任何一個部門都不敢擅自事先定義自己為“利潤中心”，只有客戶付錢了，它賺到利潤了，才是“利潤中心”。如果客戶不付錢，該部門就一直是“成本中心”。所以，我問這位PMO經(jīng)理：“公司目前靠賣什么賺錢？客戶是誰？”經(jīng)理想了一下說，很難為情地說：“公司不賺錢。所以，我們PMO也不可能成為利潤中心對吧？”其實這是兩個不同的問題，企業(yè)在達到盈虧平衡之前，都是不賺錢的。但是PMO需要知道將來企業(yè)要靠什么賺錢，知道了這個才能幫上忙，才能使上勁兒。

例3：還有一位項目經(jīng)理非常難過地準備換工作，因為他的項目可能收不了尾。事實上，他是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，按照科學(xué)的項目管理方法管理項目，上任后對以前混亂復(fù)雜的利益相關(guān)方進行了梳理，工作流程也理得很清楚，為此還得到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚。他去見客戶，根據(jù)客戶所提的需求要求開發(fā)團隊修改。一直這樣進行的，而且這個客戶是來自目標客戶群中的一個標桿單位的業(yè)務(wù)負責(zé)人。但是，最后就是這里出了問題，這個負責(zé)人提出的需求，在其他的客戶那里行不通，而且這個客戶過于認真導(dǎo)致修改的過程過長，項目還沒有完成，國家對該行業(yè)的政策發(fā)生調(diào)整。我告訴他：“可能需要聘用更專業(yè)的領(lǐng)域?qū)＜規(guī)椭蛻艨焖俳⒑蛢?yōu)化客戶自己的業(yè)務(wù)流程?！贝穑骸邦I(lǐng)導(dǎo)就指定讓我聯(lián)系這個人?！?/p>

利潤是題中應(yīng)有之義

質(zhì)量管理大師戴明早就說過，研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售之間要不斷互動，這才能使公司實現(xiàn)更好的質(zhì)量，從而令顧客滿意。項目管理與傳統(tǒng)按職能管理的區(qū)別就在于建立了一種橫向的跨越各個職能的端到端的管理模式，從客戶需求開始，到客戶付款結(jié)束，并推動下一個循環(huán)。項目經(jīng)理需要跳出自己的所謂職責(zé)局限，審視全業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，其他環(huán)節(jié)的努力都將白費。授權(quán)項目管理的企業(yè)高層要意識到項目管理的真正意義是確保項目盈利、產(chǎn)品盈利，從而達到企業(yè)盈利，而不是僅僅充當跨部門之間的調(diào)和者和潤滑劑。有些新入行的項目經(jīng)理經(jīng)常問：“怎樣才能管好項目？”我回答：“把項目當成你自己家的項目，你就能管好了。WBS會做了，甘特圖會畫了，人員會激勵了，分包商結(jié)款會算了，連風(fēng)險也會識別和應(yīng)對了?！焙喍灾?，當你準備真正為利潤負責(zé)時，你就會“計從心來”。一計不成，你還會再生一計。

拉爾夫·穆勒在其《項目治理》一書中提出了公司治理的兩種理論：股東理論和利益相關(guān)方理論。股東理論假設(shè)企業(yè)的主要目的是為了最大限度地提高股東的投資回報率，組織里所有的管理活動都是為了最好地實現(xiàn)股東利益。股東理論將公司視為股東的財產(chǎn)，經(jīng)理人被視為股東的受托人。利益相關(guān)方理論考慮了組織更為廣泛的社會責(zé)任。而另一種利益相關(guān)方理論則認為，公司是一個由各方利益相關(guān)方組成的系統(tǒng)，公司的目的是為其利益相關(guān)方創(chuàng)造財富和價值。利益相關(guān)方包括員工、經(jīng)理人、供應(yīng)商、客戶、股東、協(xié)作者、社團、行業(yè)和社會。

穆勒提出的兩種治理理論，一個是為了股東，一個是為了利益相關(guān)方。如果是為了股東，則會犧牲員工的福祉來追求利潤最大化；如果是為了利益相關(guān)方，則應(yīng)該把員工的福祉放在第一位。其實，就追求利潤而言，兩種理論都需要利潤作為基礎(chǔ)，沒有利潤，誰的利益也保證不了。兩種理論的不同僅在于把利潤留存在哪個環(huán)節(jié)，是留在業(yè)務(wù)流程的最末端，還是留在業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)。

與馬斯洛的需求層次理論一樣，企業(yè)也存在著一個類似的層級模型（見圖1）。如果一個企業(yè)沒有利潤，則可能連自己的員工都養(yǎng)活不起，更談不上為國家納稅，為社會承擔責(zé)任。一個初創(chuàng)的企業(yè)為了先獲得生存權(quán)，甚至可以把流程暫時放在一邊。2000年左右，外企很受求職者的追捧，舒適的工作環(huán)境、優(yōu)厚的工資待遇，當然還有成熟的流程體系。經(jīng)常聽這些外企驕傲地說：“我們公司的領(lǐng)導(dǎo)請假根本不是問題，一切都是按照流程、按照預(yù)設(shè)的標準來進行決策。他只要指定一個委托人（Delegation）替他行使流程中的預(yù)設(shè)責(zé)任就行了?！弊屗麄?nèi)绱蓑湴恋膶Ρ惹榫熬褪?，在一些企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)不在，一切就都停下來了，有的活兒得領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話，有的文件得等領(lǐng)導(dǎo)簽字。

讓外企驕傲的成熟流程在項目實施現(xiàn)場則是另外一個情景：如果客戶提出一個新的需求，工程師不可以也沒有權(quán)限現(xiàn)場響應(yīng)，即使工程師在客戶現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一處系統(tǒng)bug，也沒有權(quán)限修改，必須報回公司，經(jīng)過二線支持報到研發(fā)部。研發(fā)部經(jīng)過一個很耗費時間的，但被認為很穩(wěn)健的流程，最后形成一個整合的補丁包，在全球各地的系統(tǒng)中統(tǒng)一升級，這個過程一般要經(jīng)歷數(shù)月。當時出現(xiàn)了一個新創(chuàng)公司，他們沒有流程，客戶提出新需求，工程師只要在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)bug，馬上就可以修改，只有實在做不了的才報回公司。不僅沒有缺陷修補審批流程，也沒有變更控制審批流程。

為描述方便，外企簡稱A，新創(chuàng)公司簡稱B。當時A公司的人預(yù)言，B公司的做法肯定不行，沒有流程，一切混亂，以后技術(shù)版本會出現(xiàn)崩潰等。但是，幾年過去了，B公司生存下來了，A公司卻被市場逐漸淡忘。B公司在獲得生存權(quán)之后，緊接著就是引入國際咨詢公司為其建立流程規(guī)范，為員工提供各種讓人艷羨的福利，接下來，B公司成了行業(yè)標準的制定者。

A公司在初創(chuàng)之時想必也走過和B公司一樣的歷程，只是當它到達后來的高層級后，忘記了支撐一切的最基本層：生存、利潤。

基于利潤的項目管理體系

利潤不是目的，但利潤是基礎(chǔ)。因為如此，我們在課堂上提到這個理念時，用的是基于利潤的項目管理（Profitbased PM），而不是利潤驅(qū)動的項目管理（Profit-Driven PM）或利潤導(dǎo)向的項目管理（Profit-Oriented PM）。

有了這個理念，當人們需要評價什么是好的項目管理體系時，答案就顯得不言而喻。表1是對項目管理體系的一個簡單的分級表。

把現(xiàn)有的項目管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)镻bPM并保持高級別是一個需要全員參與的過程。今井正明幾十年前提出的改善模型現(xiàn)在依然適用。不同的是，我們把角色從制造環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖凯h(huán)境。今井正明認為，管理包括兩個要件：一個是維護，另一個是改進。維護指的是維護現(xiàn)有技術(shù)、現(xiàn)有管理、現(xiàn)有標準等，而改進指的是對現(xiàn)有技術(shù)、現(xiàn)有流程、現(xiàn)有標準的提升。不管是維護還是改進，都需要企業(yè)各層的參與，管理的級別越高，就越應(yīng)該關(guān)注改進。因此，在對現(xiàn)有項目管理流程進行改進的過程中，需要公司高層起到倡導(dǎo)和推動的作用，PMO擔當領(lǐng)導(dǎo)者的角色，而項目經(jīng)理和項目團隊成員則是改進過程的主力軍。

項目管理體系改進五步法

當PMO或項目管理體系的責(zé)任人準備開始改進之旅時，可以參考以下行動步驟。

第一步：梳理端到端的業(yè)務(wù)流，識別盈利模式，找到真正的客戶?？蛻粼谕饷妫灰谄髽I(yè)內(nèi)部委派一個人充當客戶，就算他可以代表客戶談需求，他能代表客戶付款嗎？利潤在外面，業(yè)務(wù)流不要畫到開發(fā)出產(chǎn)品就停止，要加上產(chǎn)品移交、客戶付款、利潤形成（見圖2）。

如果某個項目本身不為盈利，只圖吆喝，則適宜把這項目與其催生的后續(xù)盈利項目捆綁為一個項目集進行管理。也有人說，他們的目的不是賺客戶的錢，而是圈風(fēng)投的錢。同理，準備讓誰付錢誰就是客戶，同樣需要根據(jù)客戶需求，開發(fā)出一個實體的、虛擬的，或者抽象的，令他滿意的產(chǎn)品，他付錢了，你的盈利才能形成。

第二步：分析以往業(yè)務(wù)流實例，找出是哪個環(huán)節(jié)破壞了盈利能力，是哪個環(huán)節(jié)吃掉了利潤，從哪里可以擠出更多利潤。彼得·德魯克說：“最重要和最困難的不是找出正確的答案，而是先要找到正確的問題?！?/p>

第三步：列出所有的利潤機會，考慮概率和影響，進行綜合排序，選擇效力最大的機會點，制定改進方案。隨手得來的方案一定不是最佳方案，需要動用集體智慧，考慮所有利益相關(guān)方利益，通過多方案識別和多方案評估的專業(yè)步驟來確定首選行動方案。

第四步：行動、調(diào)整、再行動。激勵所有的利益相關(guān)方參與到行動中，因為行動的結(jié)果與他們的利益直接相關(guān)。幅度太大的改進也許需要先在小范圍內(nèi)試行。針對可能出現(xiàn)的問題要有預(yù)案或回退方案。

第五步：用財務(wù)部給出的盈利數(shù)據(jù)來評價改進活動的結(jié)果；讓利益相關(guān)方真正享受到改進帶來的紅利；推廣更新后的流程，宣講最佳實踐，并開始籌備下一個循環(huán)。

結(jié)語

PMO總在苦苦追尋自己的存在價值。當項目管理能夠真正助力于企業(yè)的利潤實現(xiàn)和利潤增長時，不管這個職能被叫作什么名字，被放到什么位置，采用的是哪一套方法論，甚至有沒有采用方法論，項目管理的價值都不會再遭人質(zhì)疑，項目管理的從業(yè)者們也不會再自我懷疑。

項目管理不簡單，不是僅僅制作幾個文檔模板，建一些流程制度，設(shè)置幾個叫作“項目管理”的崗位。項目管理研究的是企業(yè)的根本、人性的根本。