李慧

摘 要：理論界從不同角度對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究，但對(duì)具體到高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)和決策以及如何影響決策績(jī)效進(jìn)而影響組織產(chǎn)出的研究卻甚少。本文根據(jù)筆者自身多年的管理咨詢實(shí)踐，嘗試著闡釋由決策團(tuán)隊(duì)、決策組織、決策程序這三個(gè)決策要素構(gòu)成的D-TOM模型，剖析D-TOM模型在單位成長(zhǎng)不同階段的交互影響和作用對(duì)決策績(jī)效的影響。

關(guān)鍵詞：高管團(tuán)隊(duì) 決策 D-TOM模型 決策績(jī)效

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）08（c）-159-02

1 背景

在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中要想取得成長(zhǎng)性和持續(xù)性的發(fā)展，必須依靠其高管團(tuán)隊(duì)科學(xué)的決策機(jī)制。若建立一套科學(xué)的、有效的決策機(jī)制，首先要考慮決策主體到底是誰，是領(lǐng)導(dǎo)者“個(gè)人拍板”？還是高管團(tuán)隊(duì)？抑或其他決策主體，以及不同的決策主體對(duì)決策績(jī)效的影響；其次決策組織的具體形式、分工、角色和議事程序、風(fēng)格的不同特征也會(huì)影響高管團(tuán)隊(duì)決策發(fā)揮的作用；最后不同的決策模式同樣會(huì)影響決策績(jī)效進(jìn)而影響組織產(chǎn)出。

Ham brick（1994）提出了高層管理班子五個(gè)核心要素，即構(gòu)成、過程、結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。在論述高層管理班子五個(gè)核心要素時(shí)，其實(shí)已經(jīng)意識(shí)到影響決策績(jī)效和組織產(chǎn)出的已不單單是目前許多學(xué)者所研究的問題和要素，而是一個(gè)由若干關(guān)鍵要素構(gòu)成并相互影響、交互作用的過程。根據(jù)筆者多年的咨詢管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，決策績(jī)效影響組織產(chǎn)出，而決策績(jī)效又取決于三個(gè)主要因素：決策團(tuán)隊(duì)、決策組織和決策模式。三者均以D開頭，筆者簡(jiǎn)稱其為D-TOM決策績(jī)效模型；同時(shí)，決策三大關(guān)鍵要素在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段各有不同的態(tài)勢(shì)和定位，并且相互制約、相互影響，最終會(huì)系統(tǒng)地影響到高管團(tuán)隊(duì)決策績(jī)效，進(jìn)而影響企業(yè)的組織產(chǎn)出。

2 模型介紹

決策團(tuán)隊(duì)、決策組織和決策程序。三者均以D開頭，筆者簡(jiǎn)稱其為D-TOM決策績(jī)效模型。DT即決策主體，其綜合素質(zhì)與能力是保證決策科學(xué)與正確的首要條件。

DO是指DT的組織形態(tài)以及以組織形態(tài)為基礎(chǔ)的決策成員的角色及角色間的相互關(guān)系。DO組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括以下方面：確定DO的職責(zé)、分工與權(quán)限、確定DO的工作目標(biāo)與計(jì)劃，明確DO的關(guān)鍵運(yùn)行流程，明確DO成員的議事風(fēng)格和工作規(guī)范。不論是隱性DT或是顯性DT，DO的組織設(shè)計(jì)內(nèi)容都應(yīng)基本具備。

DM是指決策方式和決策程序。決策方式，從主體來講，決策方式分為個(gè)體、群體、團(tuán)隊(duì)，從操作方式來講一般是指決策工具和分析工具。決策模型就是企業(yè)管理方面常用的決策工具和分析工具。（1）戰(zhàn)略方面：用于戰(zhàn)略規(guī)劃分析的SWOT模型，用于組織外部宏觀環(huán)境分析的PEST法，制定公司層戰(zhàn)略的BCG矩陣法，決定發(fā)展戰(zhàn)略的GE矩陣，用于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析的波特五力模型。（2）營(yíng)銷方面：用于營(yíng)銷戰(zhàn)略核心分析的STP工具，制定市場(chǎng)策略的4Ps營(yíng)銷組合模型，規(guī)劃產(chǎn)品策略的產(chǎn)品生命周期模型，描述產(chǎn)品和市場(chǎng)運(yùn)作方法的安索夫矩陣。（3）決策思維方面：判斷預(yù)測(cè)的德爾菲法，激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的頭腦風(fēng)暴法以及決策者常用決策樹分析法等。這些工具、模型對(duì)許多企業(yè)的決策者來講似曾相識(shí)，但在實(shí)際的決策過程中能夠熟練運(yùn)用的較少。

3 D-TOM在不同階段各自的成長(zhǎng)軌跡及交互影響

D-TOM模型包括DT、DO、DM三個(gè)方面，若要真正了解D-TOM模型及其運(yùn)作機(jī)制，則首先必須對(duì)三者各自的成長(zhǎng)軌跡，從中對(duì)各自獨(dú)特的發(fā)展軌跡進(jìn)行認(rèn)知，但要想進(jìn)一步了解該模型的內(nèi)部運(yùn)行以及其對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，必須了解三者之間的交互影響和作用，而要達(dá)到這一目的，由于企業(yè)不同發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)是不同的，所以往往必須結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展階段來欲與論述。

3.1 D-TOM在企業(yè)不同階段各自的成長(zhǎng)軌跡

D-TOM的三個(gè)要素有各自獨(dú)立的成長(zhǎng)軌跡，且由于企業(yè)不同階段面臨的任務(wù)不一樣，造成每個(gè)要素的成長(zhǎng)軌跡是與企業(yè)生命周期分不開的。把D-TOM三個(gè)要素放在企業(yè)的不同階段分別進(jìn)行研究，以期我們能夠較好地了解和認(rèn)識(shí)三者在企業(yè)不同階段的特點(diǎn)和狀況。我們從企業(yè)的成長(zhǎng)階段和D-TOM形態(tài)兩個(gè)角度來分析研究DT、DO、DM具體情況，基于我們對(duì)企業(yè)的研究，我們將企業(yè)的成長(zhǎng)階段劃分為六個(gè)階段，即創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期、規(guī)模化期、長(zhǎng)青期。我們對(duì)D-TOM的形態(tài)表述是基于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，沒有考慮發(fā)展階段是否中斷以及形態(tài)變化的反復(fù)性。

3.2 D-TOM在不同階段的交互影響

3.2.1 創(chuàng)業(yè)期

在企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)大多憑借破壞性創(chuàng)新進(jìn)入市場(chǎng)。盡管這一階段企業(yè)無論在資金上還是人力資源上都非常缺乏，但憑借其破壞性創(chuàng)新，搶占利基市場(chǎng)以及高度的靈活性，企業(yè)在這一階段還是表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。這一階段的企業(yè)規(guī)模一般較小，企業(yè)組織決策機(jī)制也會(huì)采取較為集中式的結(jié)構(gòu)。這個(gè)時(shí)期的決策主體一般是個(gè)人英雄主義的虛擬團(tuán)隊(duì)，主要是以企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO為主的決策人員，企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO依據(jù)個(gè)人素質(zhì)、判斷力、直覺、經(jīng)驗(yàn)、洞察力等自身稟賦做出迅速的判斷和決策，決策效率很高；在這個(gè)時(shí)期，沒有真正意義上的決策組織，決策都是圍繞任務(wù)和目標(biāo)臨時(shí)召集少數(shù)資深人士、專家進(jìn)行商討決議，實(shí)際上它是一種憑直覺和經(jīng)驗(yàn)的快速而簡(jiǎn)單的決策模式。這種決策在企業(yè)創(chuàng)立期，盡管由于其簡(jiǎn)單、靈活而獲得一定的肯定，但是其決策績(jī)效卻會(huì)受限于企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO個(gè)人的綜合素質(zhì)。

3.2.2 企業(yè)成長(zhǎng)期

當(dāng)企業(yè)處于成長(zhǎng)階段時(shí)，企業(yè)正處于高速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的產(chǎn)品開始得到越來越多人的認(rèn)可，企業(yè)的規(guī)模也漸漸擴(kuò)大。企業(yè)所搶占的不再是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)所忽視的利基市場(chǎng)，相反，企業(yè)已經(jīng)開始與領(lǐng)軍企業(yè)產(chǎn)生正面交鋒，這時(shí)的企業(yè)面臨的決策更為復(fù)雜和多變。但是這個(gè)時(shí)期，一般的DT只是初級(jí)基本的決策團(tuán)隊(duì)，決策成員來源于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，但是卻面臨著由于受職位高低的影響，常以偽團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)，并不能發(fā)揮決策作用。這種決策組織是以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)建立起來的，顯性上是依據(jù)部門的職能和權(quán)力來確定決策角色與分工，隱性實(shí)質(zhì)上則是以性格、素質(zhì)、特征決定了決策角色與分工。但是卻能夠以組織成員正式化的議事方式為主進(jìn)行討論決策已是難能可貴。這樣的團(tuán)隊(duì)究竟是企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO個(gè)人決策在起作用還是以團(tuán)隊(duì)起決策作用很難確定，但唯一可以確定的就是企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO的性格、能力、素質(zhì)等異質(zhì)性決定了其以怎樣的決策程序和方式進(jìn)行有效決策。這個(gè)時(shí)期，排除外部不可控制的外部環(huán)境因素，決策績(jī)效是有明顯的提高。

3.2.3 企業(yè)成熟期

企業(yè)經(jīng)過成長(zhǎng)期的適應(yīng)性的探索和發(fā)展，相繼進(jìn)入了穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，且不確定性降低，企業(yè)控制能力增強(qiáng)。成熟期的企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、顧客數(shù)量與忠誠(chéng)度都有很大的提高，但同時(shí)也面臨著停滯不前的問題，這一時(shí)期對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的要求是應(yīng)注重核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)和保持以使企業(yè)保持活力。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)的決策主體DT主要以顯性決策團(tuán)隊(duì)，是我們一般意義上的正式的決策團(tuán)隊(duì)，這個(gè)時(shí)候決策成員的來源是依據(jù)企業(yè)正式的組織結(jié)構(gòu)而定的，且DO的組織形式是較為成熟的決策組織，由于成員的決策角色是依據(jù)組織部門，決策成員一般都有明確的分工和清晰的角色，成員間的溝通和交流較為民主和順暢，但不可否認(rèn)，由于決策成員是依據(jù)崗位而定的，不可避免，決策會(huì)受到職位的高低影響。相應(yīng)的，DM一般是較為正式的成員會(huì)議的形式進(jìn)行決策，有較為規(guī)范的決策程序和規(guī)范，但是由于成員本身所在部門的職位和權(quán)力，或多或少會(huì)使決策的質(zhì)量受到影響。總體上來講，企業(yè)在成熟期的決策績(jī)效較企業(yè)創(chuàng)立期和成長(zhǎng)期有明顯地提高。

4 結(jié)語

本文從決策主體、決策組織和決策程序三個(gè)要素對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的決策績(jī)效以及如何影響組織績(jī)效進(jìn)行分析，試圖揭開理論界對(duì)“高管團(tuán)隊(duì)”的認(rèn)知，也想通過D-TOM模型探討高層管理團(tuán)隊(duì)的決策過程，但同時(shí)也應(yīng)看到，筆者在本文中所涉及企業(yè)不同成長(zhǎng)階段的決策主體、決策組織、決策程序的特征及其狀況是根據(jù)筆者多年的管理咨詢實(shí)踐得出的，可能有一定的局限性，但需要說明的是，我們從D-TOM模型入手，使上百家單位走向了成功發(fā)展之路。

參考文獻(xiàn)

[1] 朱恩磊.在不確定性條件下管理層持股政策績(jī)效分析[J].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)，2005（05）.

[2] 支曉強(qiáng).管理層持股與業(yè)績(jī)關(guān)系的理論分析[J].財(cái)經(jīng)科學(xué)， 2003（02）.

[3] 陳小悅，徐曉東.股權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)績(jī)效與投資者利益保護(hù)[J].經(jīng)濟(jì)研究，2001（11）.